IT規(guī)劃與信息化流程優(yōu)化解析

1、軟件開發(fā)技術(shù)課程 IT規(guī)劃與信息化流程需求設(shè)計高校訪問學(xué)者計劃資助課程（IBM 中國軟件開發(fā)中心CDL） 目 錄網(wǎng)絡(luò)條件下大規(guī)模軟件系統(tǒng)架構(gòu)總結(jié)新一代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)分析軟件特征與軟件危機理論的回顧高校訪問學(xué)者計劃資助課程（IBM 中國軟件開發(fā)中心CDL） 軟件開發(fā)規(guī)律的認(rèn)識軟件項目管理與軟件企業(yè)生存環(huán)境分析IT規(guī)劃，企業(yè)信息化發(fā)展的必然選擇廣義的“IT規(guī)劃”，包含了“IS規(guī)劃”與狹義的“IT規(guī)劃”兩個部分?！癐S規(guī)劃”（Information System Strategic Planning, 簡稱ISSP）籌劃的是：在充分、深入研究企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)策略和管理的基礎(chǔ)上，形成信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)景、信息

2、系統(tǒng)的組成架構(gòu)、信息系統(tǒng)各部分的邏輯關(guān)系，以支撐企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Strategic Planning，簡稱BSP）的目標(biāo)達(dá)成?！癐T規(guī)劃”（(Information Technology Strategic Planning），是承接IS戰(zhàn)略之后，對信息系統(tǒng)各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術(shù)等進(jìn)行計劃與安排，簡而言之，是圍繞“T”來展開。IT規(guī)劃的定義IT規(guī)劃的定義（續(xù)）IT規(guī)劃：達(dá)成管理信息化的共識“信息化和企業(yè)管理的其它問題一樣，一個達(dá)成共識的、沒有很多創(chuàng)新的方案，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于一個有很多創(chuàng)新、但遲遲不能達(dá)成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案”。“誰在反對信息化”： 謹(jǐn)慎論者：信息

3、化建設(shè)高失敗率的說法，要謹(jǐn)慎從事；時機論者：認(rèn)為信息化在長遠(yuǎn)可能要做，但目前業(yè)務(wù)發(fā)展時間緊，信息化底子差，時機不成熟；懷疑論者：信息化解決不了企業(yè)的問題，反而勞民傷財；其它：擔(dān)心信息化對打破現(xiàn)有管理格局分配；擔(dān)心由其它部門唱信息化工作的主旋律，不利于自己的業(yè)績突出IT規(guī)劃的作用IT規(guī)劃可以解決的問題：戰(zhàn)略是否明晰、流程是否合理、組織架構(gòu)的敏感、信息孤島的存在、應(yīng)用人員的態(tài)度/素質(zhì)、技術(shù)選用的評價標(biāo)準(zhǔn)等等。IT規(guī)劃方法論：逐步理清企業(yè)管理提升和信息化應(yīng)用的總體方向，客觀分析當(dāng)前所處的位置，理智分析當(dāng)前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確每一個信息化建設(shè)的項目之間的時序關(guān)系和

4、依賴關(guān)系，并落實每一個信息化建設(shè)的項目的里程碑。IT規(guī)劃最佳實踐：自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業(yè)、不同行業(yè)的標(biāo)桿的最佳實踐（Best Practice）的學(xué)習(xí)和借鑒。IT規(guī)劃：降低管理信息化的風(fēng)險管理信息化的最大風(fēng)險：選擇了并不適合的應(yīng)用系統(tǒng)！以標(biāo)書、同廠商關(guān)系，作為主要選擇標(biāo)準(zhǔn)，而缺乏客觀全面深入的業(yè)務(wù)分析、軟件架構(gòu)和主要功能分析，就選擇了軟件產(chǎn)品，埋下失敗的種子。由于客戶與系統(tǒng)實施咨詢公司或系統(tǒng)廠商之間的信息不對稱，僅僅靠招標(biāo)的過程難以保證選擇合適的系統(tǒng)。經(jīng)由中立咨詢公司的幫助，進(jìn)行戰(zhàn)略明晰、管理診斷、流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)架構(gòu)/功能/流程/決策報表設(shè)計，可大大降低信息化的風(fēng)險。IT規(guī)

5、劃是什么？缺失IT規(guī)劃的企業(yè)信息系統(tǒng)缺乏IT規(guī)劃的信息系統(tǒng)現(xiàn)象分析在愿景現(xiàn)實愿景之間反復(fù)搖擺沒有高水準(zhǔn)的體系結(jié)構(gòu)支持新的業(yè)務(wù)、流程、應(yīng)用軟件、組織等。優(yōu)先級不清，切換策略不力。沒有清晰的業(yè)務(wù)和管理模式。未清晰地定義技術(shù)和能力差距。企業(yè)內(nèi)缺乏共享的愿景。項目被孤立，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳目標(biāo)未與戰(zhàn)略結(jié)合。孤立的、而非整體的運作模式。缺乏一致理解。缺乏協(xié)同：文化與組織機構(gòu)、業(yè)務(wù)與IS / IT 團隊、工作議程與目標(biāo)。項目的贊助者（Sponsor）不明確出現(xiàn)新的威脅或新的機會。沒有令人神往的未來愿景。割裂的、不關(guān)聯(lián)的部件渴望突破和飛躍。領(lǐng)導(dǎo)層希望業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程重組。需要設(shè)計新結(jié)構(gòu)和框架（業(yè)務(wù)，應(yīng)用程序，

6、組織等）。在新領(lǐng)域中創(chuàng)建知識和經(jīng)驗。沒有成功的評估標(biāo)準(zhǔn)。對人員、流程和技術(shù)的關(guān)注不夠。IT規(guī)劃的整體過程階段1：規(guī)劃項目啟動咨詢與企業(yè)合作模式共同挖掘需求管理咨詢與IT咨詢公司定位階段2：廣泛的項目調(diào)研明確需求IT規(guī)劃調(diào)研樣例階段3：戰(zhàn)略審視什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃？ 我們存在的目的是什么：我們在這里是為了什么？存在的理由是什么？ 我們的業(yè)務(wù)是什么：誰是我們的顧客，我們?yōu)轭櫩吞峁┦裁串a(chǎn)品服務(wù)，或者為顧客創(chuàng)造什么價值？ 我們的業(yè)務(wù)范圍是什么：我們從事的領(lǐng)域是什么，在這個領(lǐng)域內(nèi)我們要處于什么樣的地位？ 我們要到哪里去：我們期望我們的公司是什么樣的？我們的公司應(yīng)該是什么樣的？階段4：確立IT支撐點和IT

7、愿景IT/IS技術(shù)能力的評估IT組織機構(gòu)的評估IT流程的評估 提供企業(yè)IT管理系統(tǒng)：建立IT管理系統(tǒng)架構(gòu)；規(guī)劃IT管理系統(tǒng)；評估IT管理系統(tǒng)。 管理IT的業(yè)務(wù)價值：設(shè)定IT的價值；進(jìn)行研究；制定IT策略；驗證IT服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施；定義IT服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施；定義IT體系結(jié)構(gòu)；制定跟蹤IT計劃。 管理IT資產(chǎn)：IT財務(wù)管理；購買所需服務(wù)和組件；定價和管理客戶合同；IT資產(chǎn)管理；保密性管理；人力資源管理；技能組合管理。 支持IT服務(wù)和方案：配置信息管理；可用性管理；支撐IT的外部設(shè)施管理；備份與恢復(fù)管理；IT連貫性管理；效果與容量管理；問題管理。 方案實現(xiàn)：了解方案的要求；設(shè)計解決方案；構(gòu)建、集成解決方

8、案；測試方案；客戶接受和認(rèn)證。 方案推行：定義變更管理；對變更做好計劃；管理變更；實施變更 提供運行服務(wù)：滿足服務(wù)要求；配備資源以實現(xiàn)承諾；進(jìn)行服務(wù)；維持服務(wù)的能力。 滿足客戶關(guān)系：了解客戶需求；使IT服務(wù)的提供市場化；監(jiān)控服務(wù)水平；給客戶提供IT運作支持；客戶滿意管理。哪里是IT杠桿的支撐點階段5：完善和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)/信息流程（1）流程建設(shè)缺乏全局觀，沒有形成完整的/公司業(yè)務(wù)流程體系框架。形成了一個個的“流程孤島”；（2）與流程匹配的工作指導(dǎo)書沒有或尚待完善。（3）業(yè)務(wù)流程管理主體不明確，缺乏權(quán)威性和統(tǒng)一性。流程往往流于形式，成為一種“擺設(shè)”；（4）對流程的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)控，并且監(jiān)控主體缺位

9、。（5）流程執(zhí)行中隨意性較大。特別是由于領(lǐng)導(dǎo)違反流程操作，導(dǎo)致的下屬工作間矛盾和責(zé)任不清問題嚴(yán)重。這樣往往破壞了流程的嚴(yán)肅性；（6）業(yè)務(wù)流程的培訓(xùn)工作不到位。（7）流程和IT的關(guān)系BPR與BPIBPR （Business Process Reengineering）是適應(yīng)世界經(jīng)濟、信息/技術(shù)環(huán)境和競爭規(guī)則變化的必然產(chǎn)物。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心，以客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，其目的是實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營理念、成本、服務(wù)、質(zhì)量和速度等方面的突破性改善。BPI（Business Process Improvement，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）策略，即在IT系統(tǒng)

10、實施過程中逐步調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，把業(yè)務(wù)流程整合與IT系統(tǒng)的實施有機的結(jié)合起來。BPR/BPI同IT規(guī)劃的關(guān)系流程的匯總與補遺流程的對接與整合串行節(jié)點的對接整合如圖所示，對于流程1與流程2，在整理過程中如發(fā)現(xiàn)流程1的節(jié)點B所代表的活動與流程2的節(jié)點D代表的活動之間存在串行關(guān)系，簡單來說就是，前者的輸出可以作為后者的輸入，于是就可以將兩者通過這種串行關(guān)系相聯(lián)對接。流程的對接與整合串行節(jié)點的對接整合（續(xù)）流程的對接與整合并行節(jié)點的對接整合對于流程1與流程2，在整理過程中如發(fā)現(xiàn)兩個流程在節(jié)點B和E處活動存在并行關(guān)系，也就是說，通過各自輸入值進(jìn)行并操作，分別通過兩條并行途徑輸出的結(jié)果自然是原C和

11、F節(jié)點的并值操作，從而達(dá)到簡化流程的整和目標(biāo)。IT規(guī)劃的流程分析法：價值鏈分析法邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是通過企業(yè)一系列的活動，也就是價值形成的過程產(chǎn)生的，因此波特教授提出用價值鏈作為分析評價企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種新的戰(zhàn)略工具，即價值鏈分析法。企業(yè)的所有價值活動分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒由婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、交貨和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動是為基本活動提供原料、技術(shù)、人力、資源和各種管理職能等方面的支持。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。IT規(guī)劃的流程分析法：價值鏈分析法同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價值鏈，通過利用各種策略對價值鏈進(jìn)行優(yōu)化，就可以在無形之中優(yōu)化企業(yè)的

12、經(jīng)營管理活動，進(jìn)而提升競爭優(yōu)勢。IT規(guī)劃和BPR/BPI的核心也在此。IT規(guī)劃的流程分析法：關(guān)鍵流程分析法流程重組或優(yōu)化成功的企業(yè)，都是依據(jù)三項原則來挑選關(guān)鍵流程進(jìn)行優(yōu)化：（1）挑選原則一：績效的低下性 流程是通過多個活動的有序集合，從而產(chǎn)生出對顧客有價值的結(jié)果。流程總是有產(chǎn)出的。若一個流程的運作效率十分低下，并且也沒有什么效益，那么這種流程肯定有問題。（2）挑選原則二：位勢的重要性 流程對外在顧客的重要性或影響力方面并非是相同的。企業(yè)可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品的性能等，針對這些問題，追蹤其實現(xiàn)的流程，再把它們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，從而根據(jù)流程位勢的重要性大小，排列出優(yōu)化流程的先后次序。在優(yōu)化過程中，這類流程也就理所當(dāng)然地