人力資源第8章(ppt)課件

1、 績效管理第8章學(xué)習(xí)目標(biāo)績效管理的概念和內(nèi)容績效管理的工作流程績效管理的目的及意義評價績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)績效評估方法及使用范圍績效考核的信息來源績效評價中常見的錯誤績效評價政治及產(chǎn)生原因績效反饋面談的意義及內(nèi)容小故事，大啟發(fā)小李是公司新任的市場部經(jīng)理，個人業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)。剛上任就根據(jù)公司的要求，制定好每個員工的銷售指標(biāo)，并通過口頭或書面的方式通知他們，要求他們在規(guī)定的時間內(nèi)完成，之后就不再過問員工的工作情況，只等到期末時再考核員工的業(yè)績。從剛開始的幾個月來看，市場部的銷售業(yè)績還比較穩(wěn)定。然而，員工的工作滿意度在不斷下降，有一部分員工出現(xiàn)離職傾向。原因是他們覺得銷售指標(biāo)的定得不合理，在工作中沒有獲

2、得應(yīng)有的關(guān)心和認(rèn)可，遇到困難也得不到相應(yīng)的幫助。小李卻認(rèn)為，管理者最主要的工作是分配任務(wù)和檢查結(jié)果，對于中間過程則不應(yīng)過多干預(yù)。問題出在哪里呢？where?本章主要內(nèi)容8.1 績效管理概述8.2 績效評估過程8.3 績效反饋8.1 績效管理概述 績效管理是組織用來確保員工的活動和工作結(jié)果有助于組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。這個過程要求管理者知道哪些活動和結(jié)果是組織需要的，觀察這些活動和結(jié)果是否發(fā)生，并且提供反饋以幫助員工改善績效?？冃Ч芾聿粌H僅是績效考核?？冃Э己藘H指對績效的測量過程，但績效管理還包括了績效的界定及績效反饋。一、績效管理的流程績效評估績效界定績效反饋 首先，績效界定是指，組織要明確績效的

3、哪些方面是與組織有關(guān)的，是組織需要的。 其次，在這個基礎(chǔ)上，組織對相關(guān)的方面進(jìn)行測量。 最后，通過績效反饋，組織向員工提供有關(guān)他們績效的信息，這樣員工就可以對自己的行為進(jìn)行調(diào)整和修正以實現(xiàn)組織目標(biāo)。 并且，通過這個過程，管理人員還可以進(jìn)行績效診斷，識別出績效問題背后的原因，并尋找到解決問題的方法。最后，組織可以通過報酬系統(tǒng)來認(rèn)可員工的績效（如圖8-1所示）二、績效管理的目的績效管理的目的戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的1、戰(zhàn)略目的設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)以示激勵和促進(jìn)界定戰(zhàn)略所需的結(jié)果、行為以及員工個人特征第一第二通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)和員工組織目標(biāo)的一致2、管理目的 績效管理系統(tǒng)的管理目的是指，組

4、織利用該系統(tǒng)來為工資、福利、晉升等日常管理決策提供支持性信息。績效管理信息還可以用于其它的一些決策，如員工的保留、解雇等。因為績效管理對日常管理決策提供支持，因此，績效考核中的信息會對員工產(chǎn)生重大影響。3、開發(fā)目的 績效管理的開發(fā)目的是指它可以作為員工的知識和技能開發(fā)的基礎(chǔ)。有效的績效反饋可以使員工了解自己的優(yōu)勢及劣勢，以及在哪些方面可以得到提高。對那些尚不盡如人意的地方進(jìn)行討論，找到問題的根源，尋求改進(jìn)的措施，這些都有助于員工的個人發(fā)展。三、評價績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)1、與戰(zhàn)略相符 績效管理系統(tǒng)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是促使員工的行為和態(tài)度支持組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化。如果一個公司強(qiáng)調(diào)顧客服務(wù)，那么它的績效管理

5、系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確，什么樣的行為對良好的顧客服務(wù)起到了作用；績效考核是否評估了員工在實踐這些行為方面的努力，績效反饋是否有助于員工在這些方面進(jìn)行提高和改進(jìn)。2、效度 效度是指一種績效衡量系統(tǒng)對與績效相關(guān)的而且僅僅是相關(guān)的各個方面的內(nèi)容進(jìn)行評價的程度。這種效度通常又被稱為“內(nèi)容效度”。一個績效衡量系統(tǒng)要想是有效的，它就必須是沒有缺陷的或者不受污染的。如圖83： 說明：（1）其中的一個圓所代表的是“真實的”工作績效與成功地履行崗位職責(zé)相關(guān)的績效的各個方面。（2）另外一個圓所代表的則是很多公司必須做的一件事情，即利用某種績效衡量系統(tǒng)來對員工的工作績效進(jìn)行評價（3）效度所關(guān)注的就是使實際工作績效和工作績效衡

6、量系統(tǒng)之間的重疊部分達(dá)到最大化（圖中兩個圓的重疊部分）3、信度信度是指一個績效衡量系統(tǒng)的一致性。信度的一種重要類型是評分者信度，即多人對員工的績效進(jìn)行評價結(jié)果之間的一致性程度。此外，一個績效衡量系統(tǒng)還應(yīng)當(dāng)具有在一段時間內(nèi)的信度（再測信度）。4、接受度 接受度是指使用某個績效衡量系統(tǒng)的人是否能夠接受它。還有：是否實用？員工是否能感覺公平對待等 員工能夠感知到的公平可以劃分為三種類型：程序公平、人際公平以及結(jié)果公平。8.2 績效評估過程一、績效評估的方法1、比較法簡單排序法簡單排序法的操作步驟如下：首先，擬定考核的項目。項目的數(shù)量和內(nèi)容，應(yīng)當(dāng)根據(jù)所考核職務(wù)的具體狀況進(jìn)行設(shè)計。第二步，評定小組就每項

7、內(nèi)容對被考核人進(jìn)行評定，并排出序列。最好的第一名排序為，第二名排序為，依此類推。第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)，以總序數(shù)最小者為成績最好，即總體情況的第一名。（2）、比較法交替排序法 交替排序法是依照某些工作績效考核指標(biāo)將員工們根據(jù)績效最好和績效最差分別進(jìn)行排序。 配對比較法也稱相互比較法，就是將所有要進(jìn)行評價的員工與所有其他員工列在一起，兩兩配對比較，其價值較高者可得分，最后將各員工所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級最高者，按分?jǐn)?shù)高低順序?qū)T工進(jìn)行排列，即可劃定評估等級。（3）、比較法配對比較法 強(qiáng)制分配法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，確定好各等級在

8、總數(shù)中所占的比例。強(qiáng)制分布法基本步驟如下：劃分績效等級。確定每一等級的人數(shù)比例。將員工歸入相應(yīng)的等級。（4）、比較法強(qiáng)制分布法對比較法的評價優(yōu)點（1）比較法成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。（2）有效地消除了某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤。（3）通過強(qiáng)制分配使評定者具體指出績效最好的人和最差的人，容易做出雇傭決策。缺點 （1） 評分標(biāo)準(zhǔn)模糊或不實在性使得評分的準(zhǔn)確性和公平性就可能受到嚴(yán)重質(zhì)疑.（2）沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導(dǎo)或監(jiān)控員工行為。（3）公司用這樣的系統(tǒng)不能公平地對來自不同部門的員工的績效進(jìn)行比較。2、特性法 績效管理的特性法主要

9、關(guān)注：員工在多大程度上具有對企業(yè)的成功非常有利的那些特性（特點或特質(zhì)）。這類方法的主要衡量技術(shù)通常都會界定出一系列的個人特質(zhì)諸如主動性、領(lǐng)導(dǎo)力、競爭力等，然后再根據(jù)這些特質(zhì)來對員工個人進(jìn)行評價。在這里，我們介紹圖評價尺度法： 圖評價尺度法列出了與績效有關(guān)的特性，然后為每個特質(zhì)提供一個等級量表，利用這個量表說明員工在多大程度上展現(xiàn)了這些特性。見下圖：優(yōu)點缺點（1）非常容易開發(fā)，（2）對各種不同的職位、戰(zhàn)略以及組織都具有普遍適用性。（3）在條件充足的條件下特性法的信度和效度就能夠達(dá)到與那些設(shè)計復(fù)雜的績效衡量技術(shù)相同的水平。（1）這種績效評價技術(shù)與組織的戰(zhàn)略之間常常缺乏一致性。（2）績效標(biāo)準(zhǔn)往往非常

10、模糊，因而很可能導(dǎo)致不同的評價者對相同的績效標(biāo)準(zhǔn)做出不同的解釋。（3）對于同一個人，不同的評價者常常也會得出差異非常大的評價結(jié)果和績效排序。其結(jié)果就是，這些績效衡量方法的效度和信度通常都比較低。對特性法的評價3行為法（1）行為錨定評價法 行為錨定評價法是由圖尺度評價法演變而來的。就是為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述與量表上的一定的刻度相對應(yīng)，供考核者在評估時作為參考的依據(jù)。設(shè)計行為錨定評價法的步驟是：第一，主管人員確定工作所包含的活動類別或者績效指標(biāo)。第二，主管人員為各種績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件。第三，管理人員為每一個評價指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每一個績效等級

11、與關(guān)鍵事件的對應(yīng)關(guān)系。第四，將每個評價指標(biāo)中包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定評價法考核體系。（2）行為觀察評價法 行為觀察評價法在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標(biāo)準(zhǔn)。在使用這種評價方法時，需要首先確定衡量業(yè)績水平的角度，如工作的質(zhì)量、人際溝通技能、工作的可靠性等。每個角度都細(xì)分為若干個具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)計一個評價表。評價者將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，每個衡量角度的所有具體科目的得分構(gòu)成員工的評價總分。對行為觀察評價法的評價優(yōu)點缺點（1）設(shè)計和實施時所需要花費的時間和金錢都比較少；（2）能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；（3）能夠保持客觀性；（4）便于提供反饋；（

12、5）有利于提出培訓(xùn)需要方面的建議；（6）在管理人員及其下屬員工當(dāng)中容易使用。（1）不同的評價者經(jīng)常在對“幾乎沒有”和“幾乎總是”的理解上有差異，結(jié)果導(dǎo)致業(yè)績考核的穩(wěn)定性下降。（2）它所需要的信息可能超出大多數(shù)管理人員所能夠加工或記住的信息量。對行為法的評價優(yōu)點缺點（1）可以將公司戰(zhàn)略與執(zhí)行這種戰(zhàn)略所必需的某些具體行為聯(lián)系在一起。（2）它能夠向員工提供具體的指導(dǎo)以及信息反饋（3）被界定出來以及被衡量的行為都是很有效的（3）接受度通常也很高（4）可靠性也是相當(dāng)高（1）涉及這種系統(tǒng)所使用的組織背景（2）不太適合那些比較復(fù)雜的工作4、結(jié)果法 結(jié)果法所關(guān)注的是對一個職位或一個工作群體的目標(biāo)或可衡量結(jié)果的

13、管理。這種方法假設(shè)，績效衡量過程中的一些主觀因索是可以被消除的，工作結(jié)果是最能衡量一個人對組織有效性所做出的貢獻(xiàn)的指標(biāo)。這里，我們考察結(jié)果法中一種最常用的方法：目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法是一種綜合性的績效管理方法，而不僅僅是單純的績效考核技術(shù)手段。 是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。在進(jìn)行目標(biāo)制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標(biāo)，雙方溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標(biāo)，再次進(jìn)行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標(biāo)管理的期望值。目標(biāo)管理法的實施步驟如下：（）確定工作職責(zé)范圍。（）確定具體的目標(biāo)值。（3）審閱確定目標(biāo)。（）實施

14、目標(biāo)。（）總結(jié)報告（）考核及后續(xù)措施。在目標(biāo)值的確定中，應(yīng)注意以下幾點：員工的個人績效目標(biāo)必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及本部門的分目標(biāo)來制定，要使個人目標(biāo)與這兩個大目標(biāo)盡可能一致。目標(biāo)確定時應(yīng)當(dāng)考慮到員工的能力素質(zhì)和以往的業(yè)績，切忌主觀設(shè)置。目標(biāo)一般要符合以下要求：其一，目標(biāo)數(shù)在個左右為宜，不宜太多，且應(yīng)有針對性；其二，目標(biāo)是可以衡量和比較的；其三，目標(biāo)是成果導(dǎo)向型的，例如銷售人員的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)側(cè)重于銷售收入增長率、新市場開拓率等指標(biāo)，對技術(shù)部門，則應(yīng)當(dāng)考核創(chuàng)新性指標(biāo)。目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點（1）由于考核職能由主管人員轉(zhuǎn)移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與；（2）員工的目標(biāo)是本人參與設(shè)定，在

15、實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)后，員工會有一種成就感；（3）改善授權(quán)方式，有利于促進(jìn)員工的自我發(fā)展；（4）促進(jìn)良性溝通，加強(qiáng)上下級之間的聯(lián)系。（1）某些工作難于設(shè)定短期目標(biāo)，因而難于實行；（2）有時員工們在設(shè)定目標(biāo)時偏寬松；（3）一些管理者也對“放權(quán)”存在抵觸情緒。二、績效考核的信息來源1、上級管理者2、同事3下屬4、員工5、客戶6、360度評價三、績效考核中常見的錯誤1、績效考核誤差類我錯誤對比誤差暈輪誤差與角誤差 偏松或偏緊傾向居中趨勢近因效應(yīng)首因效應(yīng)個人好惡成見效應(yīng)減少評價者誤差2、績效評價政治 績效評價政治是指績效評價者為達(dá)到個人或者公司的某些目的而有意地歪曲評價結(jié)果。評價政治是最容易出現(xiàn)的幾種情況：評

16、價者要對被評價的員工負(fù)責(zé)；在幾種評價目標(biāo)之間存在競爭；在績效評價結(jié)果與高額報酬之間存在直接的聯(lián)公司高層管理人員容忍這種歪曲或者對此自鳴得意；這種歪曲戰(zhàn)略是“公司文化”的一個組成部分，因而是從資深員工那里傳輸給新員工的。 為了使評價政治在績效評價中的不良影響減少到最低程度，管理者應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記如表81所示的那些公平的績效評價系統(tǒng)的特點。此外，還要注意：對評價者進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能夠像我們在前面所討論過的那樣，正確地運用績效評價過程。爭取高層管理人員對績效評價系統(tǒng)的支持，積極打擊刻意歪曲評價結(jié)果的行為。為評價者留出一定的時間，讓他們與自己的被評價對象一起來把績效評價的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步細(xì)化。承認(rèn)員工的績效是

17、不會自動自我改善的。確保不要讓像預(yù)算這樣的一些約束因素推動績效評價過程。確?？冃гu價過程在整個公司中具有一致性。營造一種鼓勵員工敢于直面自身弱點的開放氛圍。8.3 績效反饋一、績效反饋面談的目的11、對績效評估的結(jié)果達(dá)成共識2、讓員工認(rèn)識到本績效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和缺點。23、制定績效改進(jìn)計劃34、協(xié)商下一績效管理周期的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)4二、績效反饋面談的準(zhǔn)備、主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備（）選擇適宜的時間。（）選擇適宜的場所。（）準(zhǔn)備面談的資料。（）計劃好面談程序和進(jìn)度。（）選擇適宜的時間主管人員在選擇時間時通常要注意以下幾個問題：選擇雙方都有空閑的時間。盡量不要安排在上班、下班的時間。時間段安排要

18、適當(dāng)，比如半小時到一小時，過長或過短都是不適宜的。時間盡量避開整點，利于時間的控制。（）選擇適宜的場所。面談場所的選擇應(yīng)注意：盡量選擇不受干擾的場所，遠(yuǎn)離電話、電腦、傳真機(jī)，避免面談被中途打斷。場所最好是封閉式的，一般不宜于在開放的辦公區(qū)進(jìn)行，相比較而言地點應(yīng)選擇小型會議室較為理想。（）準(zhǔn)備面談的資料。 在進(jìn)行正式面談之前，主管必須準(zhǔn)備好面談的所需資料。這些資料包括評估表、該員工的日常工作表現(xiàn)記錄、員工的定期工作總結(jié)、工作說明書、薪金變化情況等。溝通之前，主管必須對這些信息非常熟悉。（）計劃好面談程序和進(jìn)度整個面談的過程需要事先做好計劃，計劃的內(nèi)容包括：面談的過程大致包括哪幾個部分，要談哪些內(nèi)容，這些內(nèi)容的先后順序如何安排，各個部分所花費的時間大致是怎樣的等等。、員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備（）收集與先前績效有關(guān)的資料或證據(jù)。（）準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃。（）準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題（）將自己工作安排好。三、績效反饋面談的內(nèi)容面談的內(nèi)容主要有：正在做和應(yīng)該做的工作之間的區(qū)別是什么？什么原因使得工作進(jìn)展不順利？是技能不足嗎？技能使用的頻率多大？是否有對業(yè)績的持續(xù)反饋？有妨礙取得業(yè)績的障礙嗎？個人是否知道工作預(yù)期是什么？是否可采用一些辦法來減少干擾？哪種方法最好？是否找出所有的辦法？是否每種辦法著重解