施工項目進度的控制

1、施工項目進度的控制計劃的編制施工進度控制的因素和措施施工進度計劃的實施和檢查施工進度計劃的調整和總結施工項目進度控制基本措施:措施種類措施內容組織措施健全項目管理的組織體系設立專門的工作部門和專人負責進度控制落實任務分工表和管理職能分工表中的任務編制進度控制的工作流程設計有關進度控制會議的組織管理措施確定管理的思想、方法、手段選擇合理的合同結構進行風險管理重視信息技術管理經(jīng)濟措施編制相應的資源和資金需求計劃制定經(jīng)濟激勵措施技術措施確定設計技術確定施工技術(一)施工項目進度計劃的實施： 工作程序: (二)施工項目進度計劃的檢查：工程量的完成情況工作時間的執(zhí)行情況資源使用及與進度保證的情況前一次進

2、度計劃檢查提出問題的整改情況 工程項目進度監(jiān)測系統(tǒng)一、進度計劃實施中的監(jiān)測過程（跟蹤檢查與調整） 1進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查 進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查途徑主要有（定期不定期） （1）定期收集進度報表資料。（進度報告等） （2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況。 （3）定期召開現(xiàn)場會議。 2實際進度數(shù)據(jù)的加工處理 3實際進度與計劃進度的對比分析二、實際進度與計劃進度的比較方法 常用的進度比較方法有橫道圖、S形曲線、香蕉形曲線、前鋒線、列表比較法等。（一） 橫道圖比較法 橫道圖比較法是指將項目實施過程中收集到的數(shù)據(jù)，經(jīng)加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線處，進行實際進度與計劃進度的比較方法。 1.

3、勻速進展橫道圖比較法 勻速進展指的是項目進行中，單位時間完成的任務量是相等的。例如某工程項目基礎工程的計劃進度和截止到第9周末的實際進度如圖72所示，其中細線條表示該工程計劃進度，粗實線表示實際進度。從圖中實際進度與計劃進度的比較可以看出，到第9周末進行實際進度檢查時，挖土方和做墊層兩項工作已經(jīng)完成；支模板按計劃也應該完成，但實際只完成75，任務量拖欠25；綁扎鋼筋按計劃應該完成60，而實際只完成20，任務量拖欠40。 2.非勻速進展橫道圖比較法 實際工作中，非勻速進展更為普遍，其比較的方法步驟為： （1）編制橫道圖進度計劃。 （2）在橫道線上方標出計劃完成任務量累計百分比曲線。 （3）用粗線

4、標出實際進度，并在粗線下方標出實際完成任務量累計百分比。 （4）比較分析實際進度與計劃進度： 1）如果同一時刻橫道線上方累計百分比大于橫道線下方累計百分比，表明實際進度拖后，二者之差即為拖欠的任務量； 2）如果同一時刻橫道線上方累計百分比小于橫道線下方累計百分比，表明實際進度超前，二者之差即為超前的任務量； 3）如果同一時刻橫道線上方累計百分比等于橫道線下方累計百分比，表明實際進度與計劃進度一致。 非勻速進展橫道圖比較法示意圖用橫道圖反映項目進度狀況 如下面所舉的例子中，現(xiàn)在狀況為： 項目已開始兩個月(8周末)； A已經(jīng)在05周中完成； B已于第五周初開始，現(xiàn)分析剩余工作還有五周可完成； C尚

5、未開始； D已經(jīng)于5周初開始，由于工作量增加，現(xiàn)僅完成30， 還需8周才能完成； E已于47周內全部結束； 其它尚未開始。 則可將實際的開始(結束)時間標在計劃的橫道圖下面，用 兩種圖例，以做對比，見圖12-1(圖中的百分比是以工期作為尺度的)。2022/7/2310青島理工大學2022/7/2311青島理工大學 在圖12-l中完成程度的對比并不強烈，對此又可以采用圖12-2的表示方式。該圖反映實際完成的百分比。通過前鋒線可以較好地反映工期的拖延或提前。如圖中B活動工期已提前；而D活動工期拖延。 return2022/7/2312青島理工大學（二）S形曲線比較法 1S形曲線的概念 2S形曲線的

6、繪制方法 （1）確定單位時間計劃和實際完成的任務量。 （2）確定單位時間計劃和實際累計完成的任務量。 （3）確定單位時間計劃和實際累計完成任務量的百分比。 （4）繪制計劃和實際的S形曲線。 （5）分析比較S形曲線。3S形曲線的比較分析（1）實際進度與計劃進度比較情況。 對應于任意檢查日期，如果相應的實際進度曲線上的一點，位于計劃S形曲線左側，表示此時實際進度比計劃進度超前，位于右側則表示實際進度比計劃進度滯后。（2）實際進度比計劃進度超前或滯后的時間。 Ta表示Ta時刻實際進度超前的時間，Tb表示Tb時刻實際進度滯后的時間。 （3）實際比計劃超出或拖欠的工作任務量。 Qa表示Ta時刻超額完成的

7、工作任務量，Qb表示在Tb時刻拖欠的工作任務量。（4）預測工作進度。 若工程按原計劃速度進行，則此項工作的總計拖延時間的預測值為Tc。例題1某工程混凝土澆筑總量為1500m3，按照施工方案，計劃6個月完成，每月計劃完成的混凝土澆筑量如表1所示，至第5個月低，每月實際完成的混凝土澆筑量圖標1所示，試利用S曲線法進行實際進度與計劃進度的比較。表1 每月完成工程量匯總表時間/月123456每月計劃完成量（m3）200220240300300240每月實際完成量（m3）160180220240300含義 通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施費用、進度績效的一種方法。 （三）掙

8、 值 法2022/7/2316青島理工大學掙 值 法 “掙值”（Earned Value，簡稱“EV”）實際完成的工作量及其相應的預算費用，也就是實際完成工作取得的預算費用。第一步，確定每一個工作包完成的百分比；第二步，計算完成工作所代表的預算成本，用工作包完工率乘以工作包預算；第三步，計算累計掙值曲線；2022/7/2317青島理工大學基本原理 通過“三種費用”、“兩個偏差”和“兩個績效”的比較,對成本實施控制。2022/7/2318青島理工大學進度指標進度績效指標進度偏差指標成本績效指標成本偏差指標成本指標掙值法評價指標體系三種費用：已完成工作量的預算費用（BCWP） BCWP=已完成工作

9、量預算定額計劃工作量的預算費用（BCWS） BCWS=計劃工作量預算定額已完成工作量的實際費用（ACWP） ACWP=已完工作量實際定額掙 值 法BCWPACWPBCWS0工期價值掙值法示意圖2022/7/2320青島理工大學兩個偏差：成本偏差（CV） CV=BCWP-ACWP 當CV0時：進度偏差(SV) SV=BCWP-BCWS 當SV0時：掙 值 法成本超支進度提前成本節(jié)約進度拖延BCWPACWPBCWS0工期價值SVCV掙值法示意圖2022/7/2321青島理工大學兩個績效：成本績效指數(shù)(CPI) CPI=BCWP/ACWP 當CPI1時：進度績效指數(shù)（SPI） SPI=BCWP/BC

10、WS 當SPI1時：掙 值 法成本超支進度提前成本節(jié)約進度拖延2022/7/2322青島理工大學BCWPACWPBCWS0工期價值SVCV掙值法示意圖BCWS_計劃工作量的預算費用BCWP_已完成工作量的預算費用成本偏差: CV=BCWP-ACWP進度偏差: SVBCWP-BCWSACWP_已完成工作量的實際費用2022/7/2323青島理工大學表2-2 掙值法參數(shù)綜合分析與應對措施 序號 三種參數(shù)的關系 分析 措施 圖形關系 參數(shù)關系 1ACWPBCWSBCWPSV0,CVBCWSACWPSV0,CV0 效率高，進度較快，投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀 3BCWPACWPBCWSSV0,CV0

11、效率較高，進度較快，投入超前 抽出部分人員，放慢進度 4ACWPBCWPBCWSSV0,CV0 效率較低，進度較快，投入超前 抽出部分人員，增加少量骨干人員 案例分析某項目經(jīng)理部在對某施工項目進行成本管理過程中，對各月的費用進行了統(tǒng)計，有關情況見下表：月份計劃完成工作預算費用（萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用（萬元）1200100190228010529033109029044701004705620503006430110440760040240829050130930080220102601203001121090180121801001702022/7/2325青島理工大學月份計劃完

12、成工作預算費用（萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用（萬元）120010019022801052903310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170問題：1. 求出12個月的掙得值；2. 求出12個月的CV和SV；3. 求出12個月的CPI、SPI并分析成本和進度情況。2022/7/2326青島理工大學月份計劃完成工作預算費用BCWS （萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）12001001902280105290

13、3310902904470100470562050300643011044076004024082905013093008022010260120300112109018012180100170合計解：1. 計算結果如下表2002942794703104732401452403121891804150275033322022/7/2327青島理工大學月份計劃完成工作預算費用BCWS （萬元）已完工作量（%） 實際發(fā)生費用ACWP（萬元）掙得值BCWP（萬元）合計4150275033322. 12個月的ACWP為2750萬元，BCWS為4150萬元。費用偏差：CV= BCWPACWP=33322

14、750=582萬元，進度偏差：SV= BCWPBCWS =33324150= 818萬元，3. 費用績效指數(shù)：CPI= BCWP/ACWP=1.212，進度績效指數(shù)：SPI= BCWP/BCWS =0.803，CV為正，說明費用節(jié)支；SV為負，說明進度延誤。 由于CPI1，故費用節(jié)支；由于SPI 1，故進度延誤。2022/7/2328青島理工大學例 某工程項目總成本為312萬元，總工期為150天?，F(xiàn)工程已進行了60天，按計劃項目的計劃成本發(fā)生額為120萬元，已完成的工程計劃成本額為110萬元，實際成本發(fā)生額為116萬元，要求回答以下問題。(1)費用偏差(CV)是多少?(2)進度偏差(SV)是多

15、少？(3)成本執(zhí)行指數(shù)(CPI)是多少?(4)進度執(zhí)行指數(shù)(SPI)是多少?(5)對進度和成本執(zhí)行情況進行分析。解：(1)BCWS120萬元 BCWP110萬元ACWP116萬元CVBCWP-ACWP110-116 -6萬元 (2) SV BCWP-BCWS 110-120 -10萬元(3) (4) 圖 不利的偏差圖 有利的偏差 （四）香蕉形曲線比較法 1香蕉形曲線的概念 工程網(wǎng)絡計劃中的任何一項工作，其逐日累計完成的工作任務量就可借助于兩條S形曲線概括表示：一是按工作的最早開始時間安排計劃進度而繪制的S形曲線稱ES曲線；二是按工作的最遲開始時間安排計劃進度而繪制的S形曲線稱LS曲線。兩條曲線

16、除在開始點和結束點相重合外，ES曲線的其余各點均落在LS曲線的左側，使得兩條曲線圍合成一個形如香蕉的閉合曲線圈，故將其稱為香蕉形曲線，如下圖所示。例2已知某施工項目網(wǎng)絡計劃如圖1所示，有關時間參數(shù)見表1。完成任務量以勞動量消耗數(shù)量表示，見表2，試繪制香蕉曲線。i工作編號DiESiLSi11-230022-333332-433343-746754-846665-636777-93101188-94101099-1041414表1 網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)表圖1表2 1234567891011121314151617181555255534444555558888644474448888898888合計5

17、5599917171713121212888881555255534444555558888644474448888898888合計5559998171717131212128888（五）前鋒線比較法 1前鋒線的概念 所謂前鋒線，是指在原時標網(wǎng)絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用虛線或點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。 2前鋒線的繪制 采用前鋒線比較法進行實際進度與計劃進度的比較，其步驟如下： （1）繪制時標網(wǎng)絡計劃圖。 （

18、2）繪制實際進度前鋒線。 工作實際進展位置點的標定方法有兩種： 1)按該工作已完任務量比例進行標定。 2)按尚需作業(yè)時間進行標定。3前鋒線的比較分析 (1)工作實際進展位置點落在檢查日期的左側，表明該工作實際進度拖后，拖后時間為二者之差。 (2)工作實際進展位置點與檢查日期重合，表明該工作實際進度與計劃進度一致。 (3)工作實際進展位置點落在檢查日期的右側，表明該工作實際進度超前，超前時間為二者之差。（4）預測進度偏差對后續(xù)工作及總工期的影響。 通過實際進度與計劃進度的比較確定進度偏差后，還可根據(jù)工作的自由時差和總時差預測該進度偏差對后續(xù)工作及項目總工期的影響，如下實例圖。（六）列表比較法 當

19、工程進度計劃用非時標網(wǎng)絡圖表示時，可以采用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。這種方法是記錄檢查日期應該進行的工作名稱及其已經(jīng)作業(yè)的時間，然后列表并計算有關時間參數(shù)，并根據(jù)工作總時差進行實際進度與計劃進度比較的方法。 比較實際進度與計劃進度，可能有以下幾種情況： 1)如果工作尚有總時差與原有總時差相等，說明該工作實際進度與計劃進度一致； 2)如果工作尚有總時差大于原有總時差，說明該工作實際進度超前，超前的時間為二者之差； 3)如果工作尚有總時差小于原有總時差，且尚有總時差為正，說明該工作實際進度拖后，拖后的時間為二者之差，但不影響總工期； 4)如果工作尚有總時差小于原有總時差，且尚有總時差

20、為負值，說明該工作實際進度拖后，拖后的時間為二者之差，此時工作實際進度偏差將影響總工期。 例題3已知某工程網(wǎng)絡計劃如圖1所示，在第7周檢查時，發(fā)現(xiàn)A、B工作已經(jīng)完成，C工作已經(jīng)進行1周，D工作已進行2周，E工作已進行1周，試用列表比較法進行實際進度與計劃進度的比較。圖1解：根據(jù)計算公式計算有關參數(shù)，如表1所示，工作代號工作名稱檢查計劃時尚需作業(yè)天數(shù)至計劃最遲完成時尚余作業(yè)天數(shù)原有總時差尚有總時差情況判斷2-6C2553實際進度拖后2周，但不影響工期3-7E431-1實際進度拖后1周，將影響工期1周4-5D3300實際進度與計劃進度一致（七）切割線法用切割線法進行實際進度記錄。如下圖所示，點畫線

21、稱為“切割線”?？偨Y：工程項目進度調整方法1、實際進度與計劃進度的比較分析1）分析出現(xiàn)進度偏差的工作是否為關鍵工作2）分析進度偏差是否超過總時差3）分析進度偏差是否超過自有時差2、工程項目進度的更新調整1）改變某些工作之間的邏輯關系2）縮短某些工作的持續(xù)時間工程項目進度調整系統(tǒng)一、進度偏差的影響性分析 1當進度偏差體現(xiàn)為某項工作的實際進度超前 由于加快某些工作的實施進度，往往可導致資源使用情況發(fā)生變化。特別是在有多個平行分包單位施工的情況下，由此而引起后續(xù)工作時間安排的變化往往會帶來潛在的風險和索賠事件的發(fā)生，使縮短部分工期的實際效果得不償失。因此，當進度計劃執(zhí)行過程中產(chǎn)生的進度偏差體現(xiàn)為某項

22、工作的實際進度超前，若超前幅度不大，此時計劃不必調整；當超前幅度過大，則此時計劃需要調整。 2當進度偏差體現(xiàn)為某項工作的實際進度滯后 進度計劃執(zhí)行過程中若出現(xiàn)實際工作進度滯后，此時是否調整原定計劃通常應視進度偏差和相應工作總時差及自由時差的比較結果而定，見下頁。（1）若出現(xiàn)進度偏差的工作為關鍵工作，則由于工作進度滯后，必然會引起后續(xù)工作最早開工時間的延誤和整個計劃工期的相應延長，因而,必須對原定進度計劃采取相應調整措施。（2）當出現(xiàn)進度偏差的工作為非關鍵工作，且工作進度滯后天數(shù)已超出其總時差，則由于工作進度延誤同樣會引起后續(xù)工作最早開工時間的延誤和整個計劃工期的相應延長，因而，必須對原定進度計

23、劃采取相應調整措施。（3）若出現(xiàn)進度偏差的工作為非關鍵工作，且工作進度滯后天數(shù)已超出其自由時差而未超出其總時差，則由于工作進度延誤只引起后續(xù)工作最早開工時間的拖延而對整個計劃工期并無影響，此時只有在后續(xù)工作最早開工時間不宜推后的情況下才考慮對原定進度計劃采取相應調整措施。（4）若出現(xiàn)進度偏差的工作為非關鍵工作，且工作進度滯后天數(shù)未超出其自由時差，則由于工作進度延誤對后續(xù)工作的最早開工時間和整個計劃工期均無影響，因而不必對原定進度計劃采取調整措施。二、進度計劃的調整方法 1改變某些后續(xù)工作之間的邏輯關系 若進度偏差已影響計劃工期，且有關后續(xù)工作之間的邏輯關系允許改變，此時可變更位于關鍵線路或位于

24、非關鍵線路但延誤時間已超出其總時差的有關工作之間的邏輯關系，從而達到縮短工期的目的。 2縮短某些后續(xù)工作的持續(xù)時間 一般可分為以下兩種情況： （1）網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間已超過其自由時差但未超過其總時差。 1）后續(xù)工作拖延的時間無限制。 2)后續(xù)工作拖延的時間有限制。 （2）網(wǎng)絡計劃中某項工作進度拖延的時間超過其總時差。 1）項目總工期不允許拖延。 2）項目總工期允許拖延,且拖延的時間無限制。 3）項目總工期允許拖延,但拖延的時間有限制。施工進度計劃調整施工進度計劃調整的依據(jù)是施工進度計劃的檢查結果。調整的內容：施工內容，工程量，起止時間，持續(xù)時間，工作關系和資源供應。調整方法：網(wǎng)絡

25、計劃計算機調整方法等，并編制調整后的施工進度計劃付諸實施。（工期成本優(yōu)化等。工期成本優(yōu)化下圖中箭線上數(shù)字為縮短一天需增加的費用（元/天），箭線下括號外數(shù)字為工作正常時間，箭線下括弧內數(shù)字為工作最短施工時間。假設原計劃工期為210天，在95天檢查時，工作 （墊層）前已全部完成，工作（構件安裝）剛開工，即拖后15天開工。為實現(xiàn)工期目標，須進行趕工，請進行工期費用優(yōu)化。 方法： 當進度拖期后進行趕工時，要逐次縮短那些有壓縮可能和費用較低的工作。即循環(huán)壓縮費用率低的工作，并進行費用計算。 （1）先壓縮56工作5天，增加費用5*200=1000元；（2）壓縮69工作5天，增加費用5*300=1500元；

26、（3）同時壓縮69和67兩項工作3天，增加費用3*(100+300)=1200元；（4）壓縮910工作2天，增加費用2*420=840元。（5）合計增加費用 =1000+1500+1200+840=4540元。進度管理的分析與總結一、進度管理的分析進度管理分析是對進度管理進行評價的前提，是提高管理水平的階梯。1、進度管理分析的主要內容：各項目目標的完成情況；進度管理中的問題及原因分析；進度管理中經(jīng)驗的分析；提高進度管理工作水平的措施。工期縮短的原因：計劃積極可靠；執(zhí)行認真；控制得力；協(xié)調及時有效；勞動效率高。2、施工進度計劃的主要評價指標施工進度計劃的主要評價指標有以下幾項：（1）總工期：自開

27、工之日到竣工之日的全部日歷天數(shù)。（2）工期提前時間：工期提前時間合同或要求工期計劃工期（3）勞動力不均衡系數(shù)：勞動力不均衡系數(shù)高峰人數(shù)平均人數(shù) 勞動力不均衡系數(shù)在2以內較為合理，超過2則不正常。（4）單方用工數(shù)：單位工程單方用工數(shù)=總用工數(shù)（工日） 建筑面積（m2） （5）工日節(jié)約率： 工日節(jié)約率= （6）大型機械單方臺班用量：大型機械單方臺班用量大型機械臺班用量（臺班） 建筑面積（m2）（7）建安工人日產(chǎn)值： 建安工人日產(chǎn)值= 3、進度管理的問題分析問題類型：工期拖后，資源浪費，成本浪費，計劃變化太大等?？赡茉颍河媱澅旧淼脑?，資源供應和使用中的原因，協(xié)調方面的原因，環(huán)境方面的原因，業(yè)主方面的原因，設