平衡計(jì)分卡在事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在事業(yè)單位績(jī)效考評(píng)中的應(yīng)用摘要：當(dāng)前需要結(jié)合事業(yè)單位的組織生態(tài)環(huán)境、組織架構(gòu)和組織運(yùn)行目標(biāo)，給予適應(yīng)性改造來(lái)提升績(jī)效考評(píng)的效果。由此，在應(yīng)用平衡記分卡績(jī)效考核模式時(shí)，應(yīng)在針對(duì)職能部門工作特點(diǎn)微調(diào)考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)、以職能部門為考評(píng)單位公開績(jī)效考評(píng)信息、在落實(shí)主體責(zé)任下對(duì)各指標(biāo)開展目標(biāo)管理、考評(píng)周期內(nèi)反饋部門考評(píng)情況落實(shí)績(jī)效獎(jiǎng)等四個(gè)方面進(jìn)行適應(yīng)性應(yīng)用。關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；平衡記分卡；績(jī)效考評(píng)；計(jì)生單位隨著事業(yè)單位分類改革序幕的拉開，如何完善現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)體系成為了業(yè)界所關(guān)注的問題。就目前績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐而言，事業(yè)單位仍主要引入企業(yè)績(jī)效考評(píng)模式，但由于二者的組織特性和社會(huì)職能不同，績(jī)效考評(píng)模式在引

2、入后難以取得預(yù)期效果。這就要求，當(dāng)前需要結(jié)合事業(yè)單位的組織生態(tài)環(huán)境、組織架構(gòu)和組織運(yùn)行目標(biāo)，給予適應(yīng)性改造來(lái)提升績(jī)效考評(píng)的效果。本文聚焦平衡計(jì)分卡的應(yīng)用，而該績(jī)效考評(píng)模式已廣泛應(yīng)用于企業(yè)之中,且也顯著改變了企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)模式所呈現(xiàn)出的指標(biāo)單一的現(xiàn)狀。但事業(yè)單位并未與市場(chǎng)接軌，或者說(shuō)事業(yè)單位在運(yùn)行中并沒有剛性的利潤(rùn)指標(biāo)。因此，在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)需要對(duì)此引起足夠的重視。一、對(duì)平衡記分卡應(yīng)有價(jià)值的分析從正向視角下來(lái)看，可以從以下三個(gè)方面來(lái)分析平衡計(jì)分卡的應(yīng)用價(jià)值。（一）建立起了多維度的績(jī)效考評(píng)模式前文已經(jīng)指出，績(jī)效考評(píng)模式首先應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)組織之中，所以在考評(píng)中更加關(guān)注組織的財(cái)務(wù)內(nèi)控指標(biāo)。但這種單純針

3、對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)控進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的模式，并無(wú)法從整體上把握組織運(yùn)行績(jī)效的好壞程度。究其原因在于，推動(dòng)組織運(yùn)行的核心要件是組織成員的工作能力和工作態(tài)度，所以需要在多維視角下來(lái)展開績(jī)效考評(píng)。（二）有助于解析出組織運(yùn)行中的短板平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式有助于解析出組織運(yùn)行中的短板，平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)內(nèi)容主要涉及：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程等。這樣一來(lái)，就將第三方評(píng)價(jià)和組織成員工作滿足度、成員保持率、工作效率等一并納入到考評(píng)中來(lái)，進(jìn)而就能全面分析出影響組織運(yùn)行績(jī)效的因素。實(shí)踐表明，組織成員工作滿意度成為了影響組織運(yùn)行績(jī)效的關(guān)鍵因素。（三）能夠從整體上提升組織運(yùn)行質(zhì)量績(jī)效考評(píng)的目的應(yīng)落腳于改進(jìn)組織的運(yùn)行狀況，

4、在組織資源視角下來(lái)理解，便是需要改善人力資源、物力資源、財(cái)力資源的各自的狀況，以及三者相互聯(lián)系與融合的狀態(tài)。通過(guò)引入平衡計(jì)分卡績(jī)效考核模式，便能在賦予各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的基礎(chǔ)上，對(duì)組織整體運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并通過(guò)破解短板來(lái)從整體上提升組織運(yùn)行質(zhì)量。二、基于事業(yè)單位組織環(huán)境的適應(yīng)性應(yīng)用探析需要結(jié)合諸如基層計(jì)生單位在內(nèi)的事業(yè)單位的組織環(huán)境，對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)模式的應(yīng)用進(jìn)行再造。具體而言，從以下三個(gè)方面展開應(yīng)用探析。（一）對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)內(nèi)容的適應(yīng)性應(yīng)用筆者的基層計(jì)生單位屬于事業(yè)單位的第三類改革，但當(dāng)前仍需要強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)控工作，來(lái)提升預(yù)算資金“產(chǎn)出平衡計(jì)分卡投入”比。同時(shí)，根據(jù)基層計(jì)生單位的社會(huì)職

5、能，其屬于事業(yè)單位的窗口部門，理應(yīng)將服務(wù)對(duì)象的評(píng)價(jià)納入到對(duì)單位的績(jī)效考評(píng)中來(lái)。我們需要重視基層計(jì)生隊(duì)伍的穩(wěn)定性，所以職工的工作滿意度也應(yīng)成為績(jī)效考評(píng)內(nèi)容。對(duì)于工作效率而言，因考慮到計(jì)生工作的特殊性，故建議不作為績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。（二）對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)權(quán)重的適應(yīng)性應(yīng)用事業(yè)單位作為向社會(huì)提供公益性事業(yè)技術(shù)服務(wù)的組織，其主營(yíng)業(yè)務(wù)的開展需要圍繞著社會(huì)服務(wù)職能來(lái)展開。因此，在各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重排序上，應(yīng)將服務(wù)對(duì)象的滿意度賦予最大的權(quán)重。當(dāng)然，對(duì)服務(wù)對(duì)象滿意度的測(cè)量又會(huì)涉及到評(píng)價(jià)手段的應(yīng)用問題。提升服務(wù)對(duì)象的滿意度勢(shì)必對(duì)職工的業(yè)務(wù)能力提出了更高的要求，所以應(yīng)將賦予職工工作滿意度的權(quán)重排在第二位。財(cái)務(wù)管理部門

6、在計(jì)生單位中起著輔助職能，所以將財(cái)務(wù)內(nèi)控的評(píng)價(jià)權(quán)重位列第三。（三）對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)反饋的適應(yīng)性應(yīng)用對(duì)于事業(yè)單位而言，如何處置績(jī)效評(píng)價(jià)的反饋問題是一件難題。與經(jīng)濟(jì)組織不同，在缺乏市場(chǎng)評(píng)價(jià)的情形下，較難對(duì)職能部門的工作績(jī)效實(shí)現(xiàn)程度做出客觀公正的評(píng)價(jià)。再者,筆者所在的基層計(jì)生單位日常工作十分繁雜，所以對(duì)職工的獎(jiǎng)懲關(guān)系處理不當(dāng)，將嚴(yán)重影響到職工的工作情緒，從而可能降低工作質(zhì)量。因此，對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)的反饋應(yīng)以職能部門為最小單位。三、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用模式根據(jù)以上所述，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用模式可從以下四個(gè)方面來(lái)構(gòu)建。（一）針對(duì)職能部門工作特點(diǎn)微調(diào)考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)盡管在前面的論述中已經(jīng)對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)的

7、內(nèi)容進(jìn)行了探析，但結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部的專業(yè)技術(shù)部門、行政管理部門、后勤保障部門的工作特點(diǎn)，仍有必要再次對(duì)考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)。筆者建議，在專業(yè)技術(shù)部門應(yīng)引入服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)；在行政管理部門應(yīng)引入工作效率指標(biāo)；在后勤保障部門應(yīng)引入成本控制指標(biāo)。與此同時(shí)，上文所給出的適應(yīng)性考評(píng)內(nèi)容都可應(yīng)用在以上三個(gè)類型的部門之中。在接下來(lái)的權(quán)重賦值，則可以根據(jù)事業(yè)單位主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)具體給予（二）以職能部門為考評(píng)單位公開績(jī)效考評(píng)信息績(jī)效考評(píng)的目的在于激勵(lì)與督促，所以需要在全過(guò)程控制中來(lái)引入平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)模式。在事前控制環(huán)節(jié)，事業(yè)單位人力資源部門則需要在單位內(nèi)部，對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)指標(biāo)給予公開。首先需要在單位職工反饋的基

8、礎(chǔ)上進(jìn)行個(gè)別調(diào)整，然后便作為一項(xiàng)正式制度安排來(lái)指導(dǎo)部門的績(jī)效管理。為了使平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)能夠被全體職工所理解，公開信息的途徑還包括：先由人力資源部門對(duì)各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考評(píng)培訓(xùn)，再由各負(fù)責(zé)人將考評(píng)精神和部門實(shí)施辦法傳導(dǎo)給部門職工。（三）在落實(shí)主體責(zé)任下對(duì)各指標(biāo)開展目標(biāo)管理在對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)模式進(jìn)行事中控制時(shí)，需要分層開展目標(biāo)管理。根據(jù)基層事業(yè)單位的科層組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)管理可以分兩層來(lái)開展，即第一個(gè)層次為單位管理層對(duì)職能部門負(fù)責(zé)人開展目標(biāo)管理；第二個(gè)層次為職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門職工開展目標(biāo)管理。在開展目標(biāo)管理時(shí)，需要根據(jù)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)指標(biāo)明確部門負(fù)責(zé)人的績(jī)效目標(biāo)，再由負(fù)責(zé)人對(duì)部門成員績(jī)效完成

9、目標(biāo)進(jìn)行分解。目標(biāo)管理的重點(diǎn)在于目標(biāo)協(xié)同，而不是目標(biāo)考核。（四）考評(píng)周期內(nèi)反饋部門考評(píng)情況落實(shí)績(jī)效獎(jiǎng)可以按季度、年度分別制訂考評(píng)周期，且在不同時(shí)間段的考評(píng)中應(yīng)側(cè)重于不同的指標(biāo)。如，按季度對(duì)專業(yè)技術(shù)部門進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，則應(yīng)突出服務(wù)對(duì)象的滿意度指標(biāo)；而按年度進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，則需要突出專業(yè)技術(shù)部門的服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。同時(shí)，在對(duì)待基層計(jì)生單位考評(píng)反饋的態(tài)度上，應(yīng)以正向激勵(lì)為主。之所以提出這一觀點(diǎn)在于，隨著二胎政策的放開，基層計(jì)生單位職工的工作強(qiáng)度普遍較大，他們的工作在獲得社會(huì)認(rèn)可之前，首先需要得到單位管理層的理解與激勵(lì)。由于我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效管理起步較晚，相關(guān)理論研究和實(shí)踐都還處于初步探索階段,績(jī)效管理一直是

10、我國(guó)事業(yè)單位面臨的問題和挑戰(zhàn)，如何在現(xiàn)有條件下提升我國(guó)事業(yè)單位的績(jī)效是亟待解決的問題，也是我國(guó)人民群眾極度關(guān)心的活題。筆者認(rèn)為，隨著專業(yè)技術(shù)部門績(jī)效管理苦樂不均問題的解決，接下來(lái)便需要著手完善對(duì)行政管理部門和人員的績(jī)效管理工作。由于行政管理工作的程序性，在完善績(jī)效管理模式時(shí)應(yīng)更多的從服務(wù)專業(yè)技術(shù)部門的能力上進(jìn)行考核，而對(duì)于出勤率、工作態(tài)度等指標(biāo)，實(shí)則是行政管理人員的本分，而不應(yīng)成為績(jī)效考核的重點(diǎn)內(nèi)容。為此，未來(lái)對(duì)平衡記分卡的應(yīng)用還需要開展進(jìn)一步的研究，以使其發(fā)揮更大的作用。綜上所述，以上便是筆者對(duì)文章主題的討論。四、小結(jié)本文認(rèn)為，就目前績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐而言，事業(yè)單位仍主要引入企業(yè)績(jī)效考評(píng)模式，但由于二者的組織特性和社會(huì)職能不同，績(jī)效考評(píng)模式在引入后難以取得預(yù)期效果。這就要求，當(dāng)前需要結(jié)合事業(yè)單位的組織生態(tài)環(huán)境、組織架構(gòu)和組織運(yùn)行目標(biāo)，給予適應(yīng)性改造來(lái)提升績(jī)效考評(píng)的效果。針對(duì)平衡記分卡績(jī)效考評(píng)模式的應(yīng)用，適應(yīng)性應(yīng)用的方向?yàn)椋簩?duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)內(nèi)容的適應(yīng)性應(yīng)用、對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)權(quán)重的適應(yīng)性應(yīng)用、對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考評(píng)反饋的適應(yīng)性應(yīng)用。在此基礎(chǔ)上的應(yīng)用模式包括：針對(duì)職能部門工作特點(diǎn)微調(diào)考評(píng)指標(biāo)結(jié)構(gòu)、以職能部門為考評(píng)單位公開績(jī)效考評(píng)信息、在落實(shí)主體責(zé)任下對(duì)各指標(biāo)開展目標(biāo)管理、考評(píng)周期內(nèi)反饋部門考評(píng)情況落實(shí)績(jī)效獎(jiǎng)等四個(gè)方面。參考文獻(xiàn)