公司內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目案例課件

1、內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目案例2014年2月項(xiàng)目背景及客戶需求工作思路、與方法目錄簡(jiǎn)介公司成立注冊(cè)資本金由1.19億元增加到5.78億元公司成為某公司的控股股東經(jīng)批準(zhǔn)，公司由三級(jí)公司升格為二級(jí)公司2013.2.25公司黨委、紀(jì)委成立2010.12.202012.12.222013.3.282013.6.26公司員工將近500人，其中總部60余人，子公司200余人2013年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入7億余元項(xiàng)目系統(tǒng)集成；核心裝備制造；項(xiàng)目的投資建設(shè)；工程實(shí)施及運(yùn)營(yíng)管理人員規(guī)模產(chǎn)品結(jié)構(gòu)銷售收入2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入20億元。成為“國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的上市公司。打基礎(chǔ)抓好運(yùn)營(yíng)、在建項(xiàng)目的管理謀發(fā)展重點(diǎn)抓好大項(xiàng)目推進(jìn)和落地。

2、發(fā)展戰(zhàn)略：一個(gè)目標(biāo)兩個(gè)支撐十二五的核心工作與目標(biāo)的內(nèi)控要求國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)201268號(hào)文關(guān)于央企加強(qiáng)構(gòu)建內(nèi)控體系的通知關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國(guó)資委、財(cái)政部的通知 2013年 2018年工業(yè)領(lǐng)域全方位服務(wù)商國(guó)內(nèi)一流，國(guó)際知名銷售收入XX億元服務(wù)綜合解決方案發(fā)展全方位服務(wù)行業(yè)服務(wù)百?gòu)?qiáng)公司上市銷售收入七億銷售收入二十億 2015年 戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)要求2014年工作任務(wù)流程梳理風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)內(nèi)控手冊(cè)國(guó)資委及總部要求五年發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略部署競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貨幣利率流動(dòng)性結(jié)算再投資信用雙邊關(guān)系現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速

3、改變廉政風(fēng)險(xiǎn)管理欺詐雇員欺詐非法行為無(wú)授權(quán)使用商譽(yù) 治理與管控風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力限制 表現(xiàn)激勵(lì)溝通公司治理營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)客戶滿意人力資源產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率能力表現(xiàn)差異循環(huán)時(shí)間資源商品定價(jià)過(guò)失或損失符合性業(yè)務(wù)中斷健康和安全 環(huán)境產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕營(yíng)運(yùn)價(jià)格合同投入衡量結(jié)盟完整性和精確性管理報(bào)告決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià)稅收養(yǎng)老基金投資評(píng)估管理報(bào)告 戰(zhàn)略環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu)資源分配計(jì)劃生命周期企業(yè)需要按照以下的“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來(lái)全面減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型告知我們，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終存在多重風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)內(nèi)部控制相關(guān)法規(guī)的發(fā)展

4、歷程979899000102030405070809106月5日，上海證券交易所出臺(tái)上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引6月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)“關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引的通知”9月28日，深圳證券交易所出臺(tái)關(guān)于發(fā)布上市公司內(nèi)部控制指引的通知3月3日，財(cái)政部發(fā)布關(guān)于印企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范基本規(guī)范和17項(xiàng)具體規(guī)范（征求意見(jiàn)稿）的通知2008年6月28日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合召開(kāi)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范發(fā)布會(huì)發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范以及配套規(guī)范的征求意見(jiàn)稿，2009年7月1日起實(shí)施2009年1月，陸續(xù)發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引的數(shù)個(gè)更新稿6月5日，中共中央辦公廳

5、、國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)了關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)國(guó)有企業(yè)貫徹落實(shí)“三重一大”決策制度的意見(jiàn)4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成0611125月7日，國(guó)資委、財(cái)政部發(fā)布關(guān)于加快構(gòu)建中央企業(yè)內(nèi)部控制體系有關(guān)事項(xiàng)的通知，要求各中央企業(yè)應(yīng)當(dāng)自2013年起，于每年5月31日前向國(guó)資委報(bào)送內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，同時(shí)抄送派駐本企業(yè)監(jiān)事會(huì)。中國(guó)內(nèi)部控制與內(nèi)控法規(guī)概覽財(cái)政部等五部委出臺(tái)的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，為企業(yè)提供了完整和公認(rèn)的內(nèi)部控制框架，同時(shí)以法規(guī)的形式

6、要求上市公司對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。國(guó)資委出臺(tái)的指引強(qiáng)調(diào)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、評(píng)估、防控和監(jiān)督，為企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)，建立控制體系提供指引。應(yīng)用指引具體提出18個(gè)具體流程的應(yīng)用指引。在每個(gè)具體流程中規(guī)定了該指引的目的，相關(guān)定義，該流程的主要風(fēng)險(xiǎn)，崗位分工及授權(quán)批準(zhǔn)，及主要流程的控制程序。評(píng)價(jià)指引具體規(guī)范了內(nèi)控評(píng)價(jià)的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)的程序和方法，內(nèi)控缺陷的認(rèn)定，以及規(guī)定了評(píng)價(jià)報(bào)告的相關(guān)內(nèi)容。審計(jì)指引指導(dǎo)注冊(cè)會(huì)計(jì)師執(zhí)行內(nèi)控審計(jì)業(yè)務(wù)。證交所出臺(tái)了一系列的內(nèi)部控制指引，為上市公司建立和實(shí)施內(nèi)部控制制度提供指引。財(cái)政部等五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引企業(yè)內(nèi)部控制

7、審計(jì)指引國(guó)資委中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引證券交易所 行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)上市公司內(nèi)控指引上交所內(nèi)控指引 深交所內(nèi)控指引行業(yè)內(nèi)控指引商業(yè)銀行內(nèi)控指引證券公司內(nèi)控指引保險(xiǎn)公司內(nèi)部控制基本準(zhǔn)則我們對(duì)上市公司內(nèi)部控制體系建設(shè)需求的理解為了全面應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的相關(guān)法律法規(guī)，上市公司應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)內(nèi)部控制的整合框架體系，做到“兩個(gè)融合”?；谪?cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制與基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系的整合內(nèi)部控制整合框架內(nèi)部控制體系與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整合上市公司企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引上市公司內(nèi)控指引項(xiàng)目背景及客戶需求工作思路、與方法目錄內(nèi)控體系基本思路、原則和目標(biāo)全面性原則：覆蓋各種業(yè)務(wù)和事

8、項(xiàng)重要性原則 ：關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域制衡性原則 ：相互制約、相互監(jiān)督，并兼顧運(yùn)營(yíng)效率 適應(yīng)性原則 ：與企業(yè)相適應(yīng)，并隨情況的變化及時(shí)加以調(diào)整成本效益原則 ：權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益東方博融根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范整理五部委內(nèi)部控制基本規(guī)范企 業(yè) 內(nèi) 部 控 制 基 本 規(guī) 范企 業(yè) 內(nèi) 部 控 制 應(yīng) 用 指 引資金活動(dòng)采購(gòu)業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理銷售業(yè)務(wù)研究與開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目擔(dān)保業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)外包財(cái)務(wù)報(bào)告組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源企業(yè)文化社會(huì)責(zé)任全面預(yù)算合同管理內(nèi)部信息傳遞信息系統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引內(nèi)部環(huán)境類控制手段類控制活動(dòng)類管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業(yè)務(wù)部門(mén)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)

9、管理內(nèi)部審計(jì)審計(jì)委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)，可以通過(guò)公司治理體系下的三道防線予以警示和化解，而內(nèi)控管理就是常態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。內(nèi)控建設(shè)的整合框架模型內(nèi)控梳理和建立業(yè)務(wù)分析與流程梳理識(shí)別與評(píng)價(jià)關(guān)鍵控制點(diǎn)完善內(nèi)控的措施和體系內(nèi)控體系的實(shí)施推進(jìn)內(nèi)控自我評(píng)估及改進(jìn)企業(yè)各層級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理公司治理戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)與流程管理下屬分支機(jī)構(gòu)管控內(nèi)控梳理和建立加強(qiáng)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的控制加強(qiáng)培訓(xùn)教育，提升企業(yè)的內(nèi)控理念加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立內(nèi)控組織管理架構(gòu)項(xiàng)目整體工作思路調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)構(gòu)建搭建內(nèi)控體系成立內(nèi)控建設(shè)小組對(duì)業(yè)務(wù)的深入調(diào)研全面分析和診斷梳理完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度和控制

10、措施編制針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控手冊(cè)對(duì)制度和手冊(cè)進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施的推進(jìn)關(guān)鍵流程梳理編制流程手冊(cè)識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、匯總編制風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)構(gòu)建搭建內(nèi)控體系成立內(nèi)控建設(shè)小組對(duì)業(yè)務(wù)的深入調(diào)研全面分析和診斷梳理完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施編制針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控手冊(cè)對(duì)制度和手冊(cè)進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施的推進(jìn)關(guān)鍵流程梳理編制流程手冊(cè)識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、匯總編制風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)第一階段：調(diào)研診斷行業(yè)背景業(yè)務(wù)情況組織架構(gòu)公司治理經(jīng)營(yíng)管理政策法規(guī)科目1科目2科目3科目4流程1流程2流程3流程4風(fēng)險(xiǎn)1風(fēng)險(xiǎn)2風(fēng)險(xiǎn)3風(fēng)險(xiǎn)4控制措施1控制措施2控制措施3控制措施3對(duì)公司總體情

11、況的了解重要活動(dòng)的確認(rèn)流程的辨識(shí)和確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)和確認(rèn)控制措施和確認(rèn)流程手冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)成果總體計(jì)劃具體計(jì)劃訪談?dòng)?jì)劃通過(guò)資料收集、流程梳理、訪談?wù){(diào)研等多種形式，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息進(jìn)行全面收集資料收集從各層面人員收集公司運(yùn)營(yíng)管理及項(xiàng)目運(yùn)作層面的相關(guān)信息發(fā)現(xiàn)與本項(xiàng)目相關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題明確項(xiàng)目管理模式的重點(diǎn)內(nèi)容資料分析收集近三年的管理規(guī)章制度、項(xiàng)目操作手冊(cè)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和總結(jié)、主要財(cái)務(wù)報(bào)表等搜集媒體相關(guān)報(bào)道信息，客觀了解公司現(xiàn)狀深度訪談參觀相關(guān)單位、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)等約請(qǐng)高管人士座談深度訪談訪談準(zhǔn)備1、明確訪談目的，了解流程和控制2、訪談前應(yīng)大致了解：被訪談人員的崗位職責(zé)訪談相關(guān)的業(yè)務(wù)制度、流程關(guān)鍵控制目標(biāo)、業(yè)務(wù)固有風(fēng)險(xiǎn)相

12、關(guān)監(jiān)管要求、標(biāo)準(zhǔn)控制措施訪談提綱業(yè)務(wù)訪談1、介紹背景2、交代目的3、適度引導(dǎo)4、做好鋪墊訪談紀(jì)要組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職能經(jīng)營(yíng)模型、價(jià)值鏈內(nèi)外環(huán)境分析對(duì)外期望戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施與監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃全面預(yù)算投資規(guī)劃與實(shí)施市場(chǎng)及營(yíng)銷生產(chǎn)管理存貨管理銷售訂單及信用管理采購(gòu)管理固定資產(chǎn)管理技改工程管理研究與開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)、資金及稅務(wù)管理人力資源管理審計(jì)監(jiān)察信息化管理安全、質(zhì)量、環(huán)保資料收集客戶內(nèi)部資料相關(guān)專業(yè)資料行業(yè)資料內(nèi)控項(xiàng)目前期資料需求清單調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)構(gòu)建搭建內(nèi)控體系成立內(nèi)控建設(shè)小組對(duì)業(yè)務(wù)的深入調(diào)研全面分析和診斷梳理完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施編制針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控手冊(cè)對(duì)制度和手冊(cè)進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施的

13、推進(jìn)關(guān)鍵流程梳理編制流程手冊(cè)識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、匯總編制風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)第二階段：流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)構(gòu)建行業(yè)背景業(yè)務(wù)情況組織架構(gòu)公司治理經(jīng)營(yíng)管理政策法規(guī)科目1科目2科目3科目4流程1流程2流程3流程4風(fēng)險(xiǎn)1風(fēng)險(xiǎn)2風(fēng)險(xiǎn)3風(fēng)險(xiǎn)4控制措施1控制措施2控制措施3控制措施3對(duì)公司總體情況的了解重要活動(dòng)的確認(rèn)流程的辨識(shí)和確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)和確認(rèn)控制措施和確認(rèn)流程手冊(cè)、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)成果關(guān)鍵流程梳理工作方式合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標(biāo)號(hào) 各部門(mén)組織識(shí)別本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或參與的流程 對(duì)各部門(mén)主管和骨干、流程專管人員進(jìn)行流程概念培訓(xùn)流程專管人員整合清理各部門(mén)主管確認(rèn)，提交流程專管人員形成流程清

14、單在集團(tuán)現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部各部門(mén)進(jìn)行培訓(xùn)、研討、確認(rèn)流程框架體系，形成流程清單某公司的內(nèi)控框架梳理基于發(fā)展戰(zhàn)略/商業(yè)模式的關(guān)鍵流程采購(gòu)IT人力資源資源組織物流配送市場(chǎng)營(yíng)銷售后服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)商業(yè)模式主流程： 一級(jí)子流程： 二級(jí)子流程： 產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品維護(hù)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程模板、手冊(cè)/表單流程體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程模板、表單與手冊(cè)企業(yè)業(yè)務(wù)模式表述為體現(xiàn)為執(zhí)行的流程建立執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)商業(yè)模式/戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為3產(chǎn)品設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司范圍重要科目重要科目與流程匹配流程手冊(cè)構(gòu)成-流程目錄（示例）一、戰(zhàn)略管理流程采購(gòu)招投標(biāo)管理流程集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程采購(gòu)合同管理流程戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程企業(yè)管理改

15、進(jìn)流程四、新建項(xiàng)目建設(shè)管理流程二、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及資金預(yù)算管理流程項(xiàng)目投資決策流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程項(xiàng)目立項(xiàng)流程預(yù)算啟動(dòng)流程項(xiàng)目招標(biāo)流程預(yù)算編制和審批流程預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整流程五、營(yíng)銷管理流程資金計(jì)劃管理流程年度營(yíng)銷計(jì)劃和預(yù)算制定流程財(cái)務(wù)分析流程價(jià)格制定流程三、供應(yīng)管理流程示例流程手冊(cè)構(gòu)成-權(quán)責(zé)表（示例）示例明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門(mén)及崗位明確每個(gè)步驟的輸入和輸出文檔明確每個(gè)具體步驟的操作明確流程控制點(diǎn)流程手冊(cè)構(gòu)成-流程圖（示例）示例識(shí)別關(guān)鍵流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)說(shuō)明1 研發(fā)中心自身信息收集薄弱2市場(chǎng)部和研發(fā)部門(mén)銜接不暢，市場(chǎng)部對(duì)信息的搜集整理職能薄弱3 缺乏科學(xué)規(guī)劃4 無(wú)權(quán)威專家把關(guān)市場(chǎng)研發(fā)中心技

16、術(shù)專家委員會(huì)經(jīng)理辦公會(huì)總經(jīng)理董事會(huì)信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項(xiàng)批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項(xiàng)可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)YNYN研究開(kāi)發(fā)成立新技術(shù)研究小組評(píng)定評(píng)定評(píng)審評(píng)定市場(chǎng)需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開(kāi)題立項(xiàng)評(píng)定2431示例通過(guò)三個(gè)步驟構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)流程、組織、職責(zé)、溝通構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)的目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)建立包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)模塊流程、組織、職責(zé)和溝通是發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)作用的重要手段綜合內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別通過(guò)項(xiàng)目管理部門(mén)、技術(shù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等各種渠道，從環(huán)境因素、技

17、術(shù)因素、目標(biāo)因素和制度因素等各個(gè)角度，通過(guò)不同方法的交叉使用來(lái)實(shí)現(xiàn)。設(shè)備管理部企業(yè)員工人力資源部財(cái)務(wù)部售后服務(wù)部審計(jì)部采購(gòu)部技術(shù)研發(fā)部市場(chǎng)部總裁辦經(jīng)濟(jì)形勢(shì)政策法規(guī)行業(yè)趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新興技術(shù)外部專家專業(yè)研究機(jī)構(gòu)其他部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)事件企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)(風(fēng)險(xiǎn)宇宙TM )資信制度知識(shí)產(chǎn)權(quán)財(cái)務(wù)流動(dòng)資產(chǎn)與信貸資本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)財(cái)務(wù)報(bào)告營(yíng)運(yùn)法律生產(chǎn)程序營(yíng)商環(huán)境市場(chǎng)結(jié)構(gòu)民風(fēng)與文化管治策略董事會(huì)活動(dòng)交易并購(gòu)變賣(mài)聲譽(yù)道德社區(qū)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)管理董事會(huì)及管理層業(yè)績(jī)組織結(jié)構(gòu)監(jiān)察與溝通執(zhí)行籌劃與開(kāi)發(fā)利益有關(guān)方供應(yīng)商政府顧客股東經(jīng)濟(jì)情況國(guó)家情況市場(chǎng)變化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手人才資源雇員溝通有形資產(chǎn)機(jī)器、廠房與土地其他有形資產(chǎn)負(fù)債合約法規(guī)市場(chǎng)與銷售生產(chǎn)及

18、流通商品/服務(wù)開(kāi)發(fā)流程估值與選擇買(mǎi)家評(píng)估與甄選盡職調(diào)查并購(gòu)后整合資信管理運(yùn)營(yíng)組織與監(jiān)察硬件軟件網(wǎng)絡(luò)無(wú)形資產(chǎn)知識(shí)管理信息現(xiàn)金管理對(duì)沖融資股東資本債務(wù)商品利率外匯稅務(wù)會(huì)計(jì)合規(guī)示例通過(guò)可能性和影響程度雙緯度進(jìn)行評(píng)估影響程度近乎沒(méi)有輕微中等重大災(zāi)難幾乎 肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說(shuō)明:A 人力資源風(fēng)險(xiǎn)B 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)C 競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)D 開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)E 過(guò)度自信風(fēng)險(xiǎn)F 系統(tǒng)故障風(fēng)險(xiǎn)G 主要客戶風(fēng)險(xiǎn)H 欺詐風(fēng)險(xiǎn)I 政治風(fēng)險(xiǎn)J 薪酬獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)K 科技風(fēng)險(xiǎn)概率模型通過(guò)可能性和影響程度雙緯度進(jìn)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分可能性說(shuō)明5幾乎肯定在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少 1次4極可能

19、在未來(lái)12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn)1次3可能在未來(lái)2至10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)1次2低在未來(lái)10至100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少1次1極低這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于1次風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指在公司目前管理水平下，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生概率的大小或發(fā)生的頻繁程度。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性分為五個(gè)等級(jí)，分別賦值1-5分，表示可能性逐漸增加，1分表示該風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性極低，5分表示該風(fēng)險(xiǎn)事件幾乎確定會(huì)發(fā)生。風(fēng)險(xiǎn)的影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分影響程度說(shuō)明5災(zāi)難令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力(或占稅前利潤(rùn)達(dá)20%)4重大對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響(5-10%稅前利潤(rùn))

20、3中等對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙(至5%稅前利潤(rùn))2輕微對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響(至1%稅前利潤(rùn))1幾乎沒(méi)有影響程度十分輕微風(fēng)險(xiǎn)的影響程度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)指該風(fēng)險(xiǎn)事件會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展所產(chǎn)生影響的大小。影響程度分為五個(gè)等級(jí)，分別賦值1-5分，表示影響程度依此加強(qiáng)，1分表示該風(fēng)險(xiǎn)事件的影響程度幾乎沒(méi)有，5分表示該風(fēng)險(xiǎn)事件的影響是災(zāi)難性的。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事件評(píng)估結(jié)果，采取相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制手段風(fēng)險(xiǎn)防范風(fēng)險(xiǎn)化解風(fēng)險(xiǎn)處理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)控制內(nèi)部控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制既要亡羊補(bǔ)牢，更要未雨綢繆消滅根源：可能時(shí)盡量識(shí)別和消除風(fēng)險(xiǎn)根源著力預(yù)防：將識(shí)別和防范作為工

21、作一部分，加以規(guī)劃和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案：事先制訂好風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的補(bǔ)救措施。如對(duì)不可控制的因素，如純粹的天災(zāi)失敗處理：覺(jué)察到風(fēng)險(xiǎn)并迅速處理危機(jī)管理：風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)造成大麻煩后的處理風(fēng)險(xiǎn)生命周期風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（萌芽）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)控制就是在內(nèi)部控制戰(zhàn)略指導(dǎo)下，針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)形成應(yīng)對(duì)策略庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)控制的不同策略選擇影響程度可能性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)回避損失控制風(fēng)險(xiǎn)自留大小高低風(fēng)險(xiǎn)控制是指內(nèi)部控制者采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性，或者減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)造成的損失。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性及其影響程度，可分為：風(fēng)險(xiǎn)控制的不同策略選擇風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)回避是投資主體有意識(shí)地放棄風(fēng)險(xiǎn)行為，完全避免特定的損失風(fēng)險(xiǎn)。簡(jiǎn)單的

22、風(fēng)險(xiǎn)回避是一種最消極的風(fēng)險(xiǎn)處理辦法，因?yàn)橥顿Y者在放棄風(fēng)險(xiǎn)行為的同時(shí)，往往也放棄了潛在的目標(biāo)收益。損失控制損失控制不是放棄風(fēng)險(xiǎn)，而是制定計(jì)劃和采取措施降低損失的可能性或者是減少實(shí)際損失?？刂频碾A段包括事前、事中和事后三個(gè)階段。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，是指通過(guò)契約，將讓渡人的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給受讓人承擔(dān)的行為。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移過(guò)程有時(shí)可大大降低經(jīng)濟(jì)主體的風(fēng)險(xiǎn)程度。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的主要形式是合同和保險(xiǎn)。損失自留風(fēng)險(xiǎn)自留，即風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。也就是說(shuō)，如果損失發(fā)生，經(jīng)濟(jì)主體將以當(dāng)時(shí)可利用的任何資金進(jìn)行支付。風(fēng)險(xiǎn)保留包括無(wú)計(jì)劃自留、有計(jì)劃自我保險(xiǎn)。綜合考慮企業(yè)面臨的各種情況，選擇適合的風(fēng)險(xiǎn)控制措施：風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)（示例）示例風(fēng)險(xiǎn)事件管理職

23、責(zé)分工表（示例）信用風(fēng)險(xiǎn)人員道德風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)公司治理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)合同管理風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不良資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心信息安全風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)板塊紀(jì)檢監(jiān)察保衛(wèi)部信息中心投資管理部法律部審計(jì)部財(cái)務(wù)總部企劃部人力資源部信用風(fēng)險(xiǎn)人員道德風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)公司治理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)模式風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)合同管理風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)法律風(fēng)險(xiǎn)安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)不良資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)管理中心信息安全風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)板塊紀(jì)檢監(jiān)察保衛(wèi)部信息中心投資管理部法律部審計(jì)部財(cái)務(wù)總部企劃部人力資源部風(fēng)險(xiǎn)名稱部門(mén)名稱主導(dǎo)管理責(zé)任協(xié)助管理責(zé)任示例調(diào)研診斷流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)構(gòu)建搭建內(nèi)控

24、體系成立內(nèi)控建設(shè)小組對(duì)業(yè)務(wù)的深入調(diào)研全面分析和診斷梳理完善各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理制度和控制措施編制針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控手冊(cè)對(duì)制度和手冊(cè)進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施的推進(jìn)關(guān)鍵流程梳理編制流程手冊(cè)識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、整理、匯總編制風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)第三階段：搭建內(nèi)控體系內(nèi)控手冊(cè)流程手冊(cè)制度匯編風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)撰寫(xiě)內(nèi)控手冊(cè)等報(bào)告，完成內(nèi)控體系建設(shè)向客戶領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通匯報(bào)項(xiàng)目組研討咨詢機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)及專家評(píng)審委評(píng)審形成內(nèi)控體系報(bào)告初稿撰寫(xiě)內(nèi)控手冊(cè)、制度手冊(cè)等文件正式匯報(bào)在前期調(diào)研診斷、流程梳理、建立風(fēng)險(xiǎn)事件庫(kù)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組進(jìn)行內(nèi)控手冊(cè)、制度手冊(cè)等報(bào)告文件的編寫(xiě)內(nèi)控手冊(cè)（示例）示例項(xiàng)目最終提交成果匯總（示例）示例企業(yè)內(nèi)控運(yùn)行有效性評(píng)

25、價(jià)內(nèi)部控制有效性內(nèi)部控制設(shè)計(jì)有效性內(nèi)部控制運(yùn)行有效性內(nèi)部控制文檔記錄是否完整、準(zhǔn)確重要控制設(shè)計(jì)是否有效相關(guān)控制在評(píng)價(jià)期內(nèi)是如何運(yùn)行的相關(guān)控制是否得到了持續(xù)一致的運(yùn)行實(shí)施控制人員是否具備必要的權(quán)限和能力建設(shè)階段評(píng)價(jià)階段有效性評(píng)價(jià)的步驟步驟二：根據(jù)測(cè)試底稿，取得樣本總體，并通過(guò)適當(dāng)抽樣方法選取一定數(shù)量樣本作為測(cè)試對(duì)象。步驟一：以風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣中的關(guān)鍵控制點(diǎn)為對(duì)象，編制測(cè)試底稿，針對(duì)每項(xiàng)待測(cè)試關(guān)鍵控制點(diǎn)判斷測(cè)試方法，設(shè)計(jì)測(cè)試要點(diǎn)，明確測(cè)試屬性和工作步驟。步驟三：通過(guò)詢問(wèn)、觀察、檢查及重新執(zhí)行等方式進(jìn)行測(cè)試，以評(píng)價(jià)相關(guān)控制活動(dòng)的執(zhí)行情況。步驟四：在測(cè)試底稿中記錄測(cè)試結(jié)果，進(jìn)行缺陷認(rèn)定，并留存相關(guān)可驗(yàn)證的

26、文檔。有效性評(píng)價(jià)的原則如何選擇需要測(cè)試的關(guān)鍵控制點(diǎn)RAPSBS原則Relevant：相關(guān)性是指所選擇的控制能夠?qū)崿F(xiàn)控制目標(biāo)Adequate：充分性是指所選擇的控制能夠充分起到防止或發(fā)現(xiàn)并糾正在認(rèn)定層面重大錯(cuò)報(bào)的作用Pervasive：全面性是指所選擇的控制在風(fēng)險(xiǎn)防范和發(fā)現(xiàn)功能上較其他控制而言具有更廣泛的適用性Sensitive：敏感度是指在錯(cuò)報(bào)發(fā)生前，控制能夠及時(shí)察覺(jué)并防止其發(fā)生，在錯(cuò)報(bào)發(fā)生后，控制能夠及時(shí)察覺(jué)該錯(cuò)報(bào)，并起到糾正的作用Balance of Prevent and Detect：合理平衡預(yù)防性與檢查性控制Suite of Controls：控制組合觀是基于控制屬性而做的安排，合理

27、設(shè)計(jì)/執(zhí)行不同屬性的控制組合可以有效從多維度防范和發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。測(cè)試底稿測(cè)試方法 重新執(zhí)行 檢查 觀察 詢問(wèn)有效性遞增詢問(wèn)：詢問(wèn)公司內(nèi)部或外部的適當(dāng)人員，以獲取信息。詢問(wèn)可分為書(shū)面形式和口頭形式，提供的保障程度最低。 觀察：觀察公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及員工執(zhí)行控制的過(guò)程等，只能保證測(cè)試者在觀察時(shí)內(nèi)部控制得到了有效執(zhí)行。檢查：檢查內(nèi)部控制執(zhí)行過(guò)程中所保留的記錄或文檔，通過(guò)檢查手工控制留下的證據(jù)可以作為測(cè)試手工控制的較好方法，所獲評(píng)價(jià)證據(jù)的可靠程度較高。 重新執(zhí)行：提供了最高程度的保證 。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)：對(duì)于每個(gè)控制活動(dòng)，只有當(dāng)抽取的樣本達(dá)到規(guī)定的樣本量且每個(gè)樣本全部滿足要求后，此控制活動(dòng)才被認(rèn)為是得到了有效執(zhí)行，測(cè)試結(jié)果為“達(dá)標(biāo)”。未達(dá)標(biāo)：對(duì)于某個(gè)控制活動(dòng)，一旦某一個(gè)樣本不滿足控制活動(dòng)要求時(shí)，選擇測(cè)試結(jié)果為“未達(dá)標(biāo)”（對(duì)于每日多次發(fā)現(xiàn)1例未達(dá)標(biāo)樣本，在追加樣本測(cè)試未發(fā)現(xiàn)新不合格樣本時(shí)結(jié)論可為“達(dá)標(biāo)”）。不適用：測(cè)試單位不存在此種情況或此項(xiàng)業(yè)務(wù)，選擇測(cè)試