某事業(yè)部改造方案

1、1樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案12目 錄第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要（P3）第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化（P15） 第三部分 事業(yè)部管理體制（P48）第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)（P59）第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)（P63）第六部分 總部與事業(yè)部重要管理流程示意（P76）23第一部分 樂百氏集團(tuán)事業(yè)部改造方案概要一、事業(yè)部定義二、相關(guān)背景三、事業(yè)部改造的整體目標(biāo)四、事業(yè)部改造的基本原則五、事業(yè)部改造的核心問題六、事業(yè)部框架34一、事業(yè)部定義1、事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)某種基準(zhǔn)（產(chǎn)品、地區(qū)、顧客等）設(shè)立的經(jīng)營組織或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是企業(yè)中的“ 企業(yè)”，承擔(dān)利潤和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，

2、相對(duì)獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)市場作出反應(yīng)。2、事業(yè)部在很多情況下按照產(chǎn)品基準(zhǔn)設(shè)立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升產(chǎn)品競爭力，提高應(yīng)變速度。3、事業(yè)部是一種分權(quán)體制，它使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營層面產(chǎn)生分離，從而激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，通過結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。同時(shí)，它有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家團(tuán)隊(duì)。454、事業(yè)部在組織形態(tài)上可以是獨(dú)立注冊(cè)的法人，也可以是獨(dú)立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。5、事業(yè)部的最大缺陷在于企業(yè)資源共享受到影響，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。如果處置不當(dāng)，也有可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過度競爭和離心

3、傾向。56二、相關(guān)背景 盡管事業(yè)部并非十全十美，但總的來說利大于弊，是絕大多數(shù)大企業(yè)所采取的組織形態(tài)。國內(nèi)美的集團(tuán)以產(chǎn)品為基準(zhǔn)，設(shè)立了空調(diào)、家用電器、廚具、壓縮機(jī)、電機(jī)等事業(yè)部；海爾集團(tuán)將產(chǎn)品基準(zhǔn)和職能基準(zhǔn)相結(jié)合，既設(shè)立了制冷、洗衣機(jī)、冰箱等事業(yè)部（產(chǎn)研一體化），也設(shè)立了商流、物流等平臺(tái)型事業(yè)部，彼此之間為內(nèi)部市場關(guān)系。國外企業(yè)如IBM將計(jì)算機(jī)產(chǎn)品按照最終用途進(jìn)行拆分，形成了公眾和國防兩大事業(yè)部?；萜展?999年推動(dòng)了以顧客為中心的組織變革。調(diào)整以前的惠普公司是按照產(chǎn)品線來劃分部門的，調(diào)整以后，改變了過去分散化經(jīng)營的模式，將十幾大類的產(chǎn)品事業(yè)部打散后重新整合，按照客戶的種類和需求進(jìn)行劃分。6

4、7三、本次事業(yè)部改造的整體目標(biāo)1、打通公司的職能板塊，形成各品類責(zé)任主體；分權(quán)授責(zé)，激發(fā)活力。2、實(shí)現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營管理活動(dòng)的分離，增強(qiáng)外部反應(yīng)彈性和新產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新能力，提高運(yùn)行效率和速度。3、改善銷售組織（主要是區(qū)域分公司）的職能和運(yùn)作方式，推進(jìn)深度分銷和掌控終端戰(zhàn)略。4、培養(yǎng)公司的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，形成新一代經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。5、通過組織結(jié)構(gòu)的變革，推動(dòng)企業(yè)文化的完善和變化，激發(fā)員工（尤其是骨干員工）的工作熱情。78四、事業(yè)部改造的基本原則 事業(yè)部改造涉及方方面面，與很多部門及人員的權(quán)力、利益密切相關(guān)。因此，在操作過程中，應(yīng)遵循一些基本原則，以保證組織變革的成功。1、以提高效率、激發(fā)活力為

5、主線，其余的枝節(jié)、細(xì)節(jié)性問題服從于這條主線。2、組織變革以企業(yè)戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，即依據(jù)戰(zhàn)略要求來安排組織架構(gòu)。3、組織變革是一場企業(yè)文化的變革，因此要做好內(nèi)部溝通與培訓(xùn)宣講工作，使廣大員工意識(shí)到變革的急迫性和意義，真心擁護(hù)并投入到組織變革過程之中。894、組織變革要考慮到企業(yè)的可承受性，盡可能做到平穩(wěn)過度，不能對(duì)業(yè)績產(chǎn)生沖擊。要將公司短期利益與可持續(xù)成長即長期成長結(jié)合起來。5、組織變革的要義之一是重用一批新人，要做好人才的選拔工作、處理好新老交替。910五、本次事業(yè)部改造的核心問題 事業(yè)部改造千頭萬緒，核心問題有3個(gè)。1、以產(chǎn)品品類價(jià)值鏈貫穿為邏輯的組織架構(gòu)與以職能板塊專業(yè)分工為邏輯的組織架構(gòu)

6、的組合，即現(xiàn)有的生產(chǎn)、研發(fā)和銷售平臺(tái)分與不分以及如何分。2、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的人選和產(chǎn)生。3、總部和事業(yè)部之間的體制安排,即事業(yè)部的責(zé)任、權(quán)力和利益，總部如何對(duì)事業(yè)部進(jìn)行考核和監(jiān)控。 1011 本方案主要研究第一、第三方面的問題，其解決的基本思路是：樂百氏戰(zhàn)略、文化 組織結(jié)構(gòu) 流 程 責(zé) 任 權(quán) 限 樂百氏面臨的問題 本次項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)1112六、事業(yè)部框架下面是本次事業(yè)部改造的結(jié)果框架：瓶裝水事業(yè)部總部職能部門總裁酸奶事業(yè)部牛奶事業(yè)部桶裝水事業(yè)部有關(guān)委員會(huì)12131、新成立的瓶裝水和酸奶事業(yè)部，兩者之間邊界清晰。根據(jù)未來酸奶產(chǎn)品的市場前景，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)定，將來不排除將酸奶事業(yè)部和牛奶事業(yè)部合并

7、。2、目前兩個(gè)新成立的事業(yè)部將制造和研發(fā)打通，沒有打通銷售。公司成立統(tǒng)一的銷售平臺(tái)。這種結(jié)構(gòu)盡管存在責(zé)任不清、協(xié)調(diào)成本增加的弊端，但符合市場拓展中的深度分銷戰(zhàn)略，有利于提高終端的競爭力。利弊權(quán)衡，它是較為合理的次優(yōu)選擇最優(yōu)方案其實(shí)不存在。1314第二部分 事業(yè)部：產(chǎn)研一體化一、產(chǎn)研一體化的意義二、事業(yè)部與采購平臺(tái)三、三級(jí)研發(fā)體系四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一制造系統(tǒng)1415一、產(chǎn)研一體化的意義本次事業(yè)部改造實(shí)現(xiàn)產(chǎn)研一體化，主要意義有：1、落實(shí)了產(chǎn)品力和制造力的責(zé)任主體，有利于新產(chǎn)品開發(fā)和制造工藝水平的提高，有利于提高產(chǎn)品品質(zhì)和綜合競爭力，在一定程度上可以解決困惱樂百氏多年的產(chǎn)品問題。2、理順了同一品類的內(nèi)部

8、產(chǎn)研關(guān)系，減少溝通協(xié)調(diào)成本，提高運(yùn)行效率和反應(yīng)速度。3、為一批管理人員提供了新的承擔(dān)責(zé)任，施展才華的舞臺(tái)。1516二、事業(yè)部與采購平臺(tái)1、現(xiàn)有采購平臺(tái)的特點(diǎn)。 樂百氏現(xiàn)有的采購職能部門具有相當(dāng)?shù)膶I(yè)優(yōu)勢，體現(xiàn)了資源共享的特點(diǎn)。采購部門對(duì)成本的控制和供應(yīng)商的控制均達(dá)到優(yōu)秀水準(zhǔn)。大件的采購規(guī)模效應(yīng)十分明顯，據(jù)調(diào)查，大約在5%左右。有一些大宗物料為各事業(yè)部所共享。 不少跨國公司的事業(yè)部改造中，采購供應(yīng)均作為一個(gè)整體板塊加以保留，尋求規(guī)模效應(yīng)，降低產(chǎn)品成本。16172、事業(yè)部與采購平臺(tái)的關(guān)系。（1）占采購總量比例較大的大宗物品（塑料、奶粉、紙箱、砂糖等）由統(tǒng)一的采購平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作，事業(yè)部與平臺(tái)是一種內(nèi)部

9、市場關(guān)系。（2）物品采購數(shù)量由事業(yè)部決定，采購平臺(tái)擁有建議權(quán)；價(jià)格由平臺(tái)談判，事業(yè)部擁有知情權(quán)和審核權(quán)。事業(yè)部若能提出比采購平臺(tái)更低的價(jià)格，則采購部門聽從事業(yè)部意見，但負(fù)責(zé)提供操作服務(wù)。（3）其余品種眾多，金額相對(duì)較小的原輔料、促銷品等品可以由事業(yè)部采購，同時(shí)可以委托平臺(tái)進(jìn)行操作。（4）對(duì)采購平臺(tái)服務(wù)質(zhì)量和工作狀況，事業(yè)部可以進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)意見。總部依據(jù)事業(yè)部的評(píng)估意見對(duì)采購平臺(tái)進(jìn)行考核。17183、采購平臺(tái)的性質(zhì) 采購平臺(tái)是集團(tuán)直屬的服務(wù)機(jī)構(gòu)，屬于成本中心。其運(yùn)作費(fèi)用由總部撥付（最終由各事業(yè)部分?jǐn)偅?。采購平臺(tái)采購供貨給各事業(yè)部，不得有差價(jià)。也就是說，采購平臺(tái)不得有利潤追求。1819三、三

10、級(jí)研發(fā)體系成立事業(yè)部后，公司形成三級(jí)研發(fā)體系：華南理工大學(xué)研究所總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）各事業(yè)部研發(fā)中心19201、華南理工大學(xué)研究所 華南理工大學(xué)研究 所在總部戰(zhàn)略部門的指導(dǎo)下，采用市場化運(yùn)作，與樂百氏以及各事業(yè)部之間的成果轉(zhuǎn)讓以及技術(shù)開發(fā)服務(wù)均為平等交易的關(guān)系。對(duì)于開發(fā)成果，樂百氏和各事業(yè)部享有優(yōu)先權(quán)，對(duì)研發(fā)計(jì)劃的安排有一定的決定權(quán)，這種決定權(quán)類似于“ 定購”。20212、總部新事業(yè)孵化中心 總部新事業(yè)孵化中心（總部技術(shù)中心）根據(jù)市場發(fā)展趨勢，向總部提出新的事業(yè)和新的項(xiàng)目， 對(duì)已決定的新事業(yè)進(jìn)行預(yù)研、中試和試銷等一系列孵化過程；條件成熟時(shí)可以將新產(chǎn)品歸并至某一事業(yè)部或成立新的事業(yè)

11、部。此外，總部技術(shù)中心可以接受事業(yè)部委托，進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)。雙方為內(nèi)部市場關(guān)系。21223、事業(yè)部研發(fā)中心 各事業(yè)部研發(fā)中心根據(jù)市場發(fā)展趨勢、顧客需要進(jìn)行現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)和延伸，開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品品類的新技術(shù)、新工藝。事業(yè)部可以提出新事業(yè)、新項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃?？偛颗鷾?zhǔn)后具體操作可以有多種形式，如自行研發(fā)、委托社會(huì)研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)，委托華南理工大學(xué)研究所、總部技術(shù)中心開發(fā)等等。2223四、事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一的制造系統(tǒng) 本次事業(yè)部改造，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行重組，形成各事業(yè)部垂直制造系統(tǒng)。水事業(yè)部酸奶事業(yè)部甲地生產(chǎn)分廠甲地生產(chǎn)分廠甲地工廠行政平臺(tái)2324 1、生產(chǎn)工廠直接劃歸到事業(yè)部管理，優(yōu)點(diǎn)在于提高效率，減少協(xié)調(diào)成本

12、，有效改進(jìn)工藝，增強(qiáng)生產(chǎn)安排的彈性。目前，大部分工廠是單一水廠，劃分起來不困難。 2、對(duì)有多種產(chǎn)品的工廠，將采取內(nèi)部拆分，外部統(tǒng)一的組織形式。多產(chǎn)品工廠設(shè)有統(tǒng)一的行政平臺(tái)。 行政平臺(tái)責(zé)任：第一，統(tǒng)一與外部利益群體（政府、媒體、社區(qū)等）交涉，做好公關(guān)工作。第二，為事業(yè)部分廠提供共享資源，比如公共設(shè)施，生產(chǎn)動(dòng)力配置等。同時(shí)做好事業(yè)部 分廠之間的協(xié)調(diào)，為分廠提供行政、后勤服務(wù)。3、行政平臺(tái)所需費(fèi)用，由各事業(yè)部分?jǐn)偝袚?dān)。若有難以協(xié)調(diào)，難達(dá)共識(shí)之處，由總部裁定。4、小欖生產(chǎn)基地由于歷史原因，可以作為特例加以解決。5、各事業(yè)部均設(shè)生產(chǎn)總監(jiān)一職，對(duì)各分廠進(jìn)行管理。2425第三部分、事業(yè)部與銷售平臺(tái)一、基本結(jié)

13、構(gòu)二、完全打通模式的分析三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基準(zhǔn)和依據(jù)四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)之間的關(guān)系2526一、基本結(jié)構(gòu)生產(chǎn)研發(fā)（采購）總 部銷售總部各地區(qū)平臺(tái)（采購可外包）2627二、完全打通的模式分析事業(yè)部改造的方案之一是完全打通：水事業(yè)部乙地水辦事處甲地水辦事處丙地水辦事處營銷主管酸奶事業(yè)部乙地奶辦事處甲地奶辦事處丙地奶辦事處營銷主管總部職能部門總裁2728這一方案的優(yōu)點(diǎn)是：1、 每個(gè)事業(yè)部都囊括了銷售職能，產(chǎn)研銷責(zé)任統(tǒng)一，有利于培養(yǎng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人全面經(jīng)營管理能力。2、各事業(yè)部直接面對(duì)市場競爭，能夠?qū)ν獠渴袌鲎鞒龈鼮槊翡J的反應(yīng)；并能夠很好地傳遞市場壓力，激活各事業(yè)部的創(chuàng)新能力，有利

14、于事業(yè)部做強(qiáng)做大。3、有利于提高分品類的專業(yè)營銷能力，對(duì)每類產(chǎn)品可以做得更深更細(xì)。4、可以提拔，任用一批營銷新人。2829這一方案的缺點(diǎn)是：1、分銷渠道和客戶資源不能共享，造成銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置，有可能會(huì)造成成本費(fèi)用的升高；2、不利于區(qū)域市場深度分銷(把渠道做細(xì)，強(qiáng)化終端服務(wù))的開展，尤其不利于高效率地訪問，服務(wù)終端客戶。3、有可能影響部分分公司經(jīng)理的積極性。2930三、銷售平臺(tái)分與不分的思維基礎(chǔ)和依據(jù)第一、未來的市場競爭戰(zhàn)略渠道演變趨勢：中間環(huán)節(jié)減少，終端連鎖發(fā)展。競爭對(duì)手（同行）特點(diǎn)： 娃哈哈重心較高，依賴大客戶，同時(shí)注重終端。統(tǒng)一、康師傅，百事可樂、可口可樂等均在發(fā)展直營，掌控

15、終端。樂百氏自身的優(yōu)勢和問題：產(chǎn)品比較單一，將逐步拓寬產(chǎn)品線。深度分銷取得了一定成效。二、三、四級(jí)市場滲透有待加強(qiáng)。背景分析3031戰(zhàn)略選擇深度分銷、掌控終端的戰(zhàn)略：減少中間層次，一批、二批疊合。有條件時(shí)開展直營。市場開拓的關(guān)鍵在于拜訪、服務(wù)和支持終端客戶。搜集終端要貨計(jì)劃，提高鋪貨率，提高理貨質(zhì)量，提高終端促銷效能。3132組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求：注重渠道資源，尤其是終端資源的共享。提高終端服務(wù)的效率，降低費(fèi)用。培訓(xùn)市場人員終端服務(wù)的能力。3233深度分銷模式：營銷公司分銷平臺(tái)一批經(jīng)銷商二批經(jīng)銷商零售網(wǎng)點(diǎn)粗實(shí)線為本次方案營銷機(jī)能改進(jìn)的重點(diǎn)：對(duì)零售商的支持33扁平化34第二、分公司職能的

16、演變。分公司的職能分解回款及財(cái)務(wù)配送計(jì)劃經(jīng)銷商管理終端拜訪服務(wù)區(qū)域市場的推廣消費(fèi)者關(guān)系分公司、事業(yè)部、總部財(cái)務(wù)平臺(tái)共同承擔(dān)主要由事業(yè)部及物流平臺(tái)承擔(dān)由經(jīng)銷商、分公司、事業(yè)部承擔(dān)分公司主要職能分公司主要職能分公司主要職能34分公司主要職能35 分公司職能發(fā)生了變化，其工作重點(diǎn)、工作重心也相應(yīng)發(fā)生了變化。從原來以經(jīng)銷商為重點(diǎn)轉(zhuǎn)為以終端為重點(diǎn)，從原來較高的渠道重心轉(zhuǎn)為較低的渠道重心。如果以經(jīng)銷商為重點(diǎn)，高端式的市場運(yùn)作，分公司平臺(tái)可以也應(yīng)該切分；反之，則無疑應(yīng)該保留統(tǒng)一的分公司平臺(tái)。3536第三、深度分銷的可操作性 深度分銷的可操作性，取決于兩點(diǎn)：一是各級(jí)營銷主管的管理能力和營銷隊(duì)伍的素質(zhì)。對(duì)此，我

17、們寄希望于銷售總部建立之后逐步改善和提升，同時(shí)可以多設(shè)一些分公司（如一省兩個(gè)）；二是資源的支撐。根據(jù)測算，深度分銷所需增加的資源占銷售收入的兩個(gè)點(diǎn)左右，可以通過減少主媒體廣告及經(jīng)銷商促銷投入等途徑來彌補(bǔ)。此外，深度分銷的推進(jìn)是個(gè)漸進(jìn)的過程，在人員投入與業(yè)績之間要有恰當(dāng)?shù)姆峙潢P(guān)系。不能一提深度分銷就是人海戰(zhàn)術(shù)。3637總部掌握的主媒體廣告費(fèi)用一批、二批的促銷費(fèi)用區(qū)域分公司的廣告（包括總部投放）、推廣、促銷的費(fèi)用擠出一個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)擠出0.5個(gè)百分點(diǎn)3738四、統(tǒng)一的銷售平臺(tái)我們建議采取統(tǒng)一的銷售平臺(tái)：總裁水事業(yè)部乙地辦事處甲地辦事處丙地辦事處酸奶事業(yè)部總部職能部門銷售總部3839統(tǒng)一

18、銷售平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)是：1、可以維護(hù)渠道的統(tǒng)一性，有利于現(xiàn)有市場的穩(wěn)定和深入拓展；從戰(zhàn)略上說，集中樂百氏的營銷資源，有利于深度分銷，提高終端訪問、服務(wù)的效率，符合未來渠道結(jié)構(gòu)的演變趨勢，有利于節(jié)約銷售費(fèi)用，降低銷售成本。2、有利于現(xiàn)有銷售體系的穩(wěn)定和市場銷售業(yè)績的保持；調(diào)動(dòng)現(xiàn)有分公司（尤其是經(jīng)理人員）的積極性。這一方案的缺點(diǎn)是：1、事業(yè)部只將產(chǎn)研打通，并不能承擔(dān)事業(yè)發(fā)展的全部責(zé)任，目標(biāo)管理的責(zé)任有所削弱，對(duì)事業(yè)部的考核難以落實(shí)。2、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率。3、市場銷售體系板塊未加觸動(dòng)，沒有形成強(qiáng)大的改革沖擊力，不利于其內(nèi)部變革。 基于上述分析，統(tǒng)一的銷售平臺(tái)利大于弊。3940

19、五、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的關(guān)系1、瓶裝水和酸奶事業(yè)部是利潤中心，銷售平臺(tái)是費(fèi)用中心，兩者之間的關(guān)系是內(nèi)部市場關(guān)系，銷售平臺(tái)類似于全國總代理。40生產(chǎn)成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用利潤銷售體系費(fèi)用及“虛擬”利潤分公司供貨價(jià)經(jīng)銷商供貨價(jià)經(jīng)銷商毛利零售商毛利零售價(jià)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格總部進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)41 事業(yè)部和銷售平臺(tái)利益的焦點(diǎn)在于內(nèi)部價(jià)格。一般來說，事業(yè)部有提價(jià)的傾向，銷售平臺(tái)有降價(jià)的傾向。在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上， 產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)算價(jià)（事業(yè)部供貨價(jià)）由總部決定。 2、總部向銷售總部下達(dá)銷售任務(wù)和費(fèi)用指標(biāo)并進(jìn)行考核；銷售總部的包裝利潤原則上大部分返回總部用于渠道支持、促銷推廣；小部分用于銷售體系內(nèi)部的獎(jiǎng)勵(lì)。銷售平臺(tái)在預(yù)算費(fèi)用

20、限度內(nèi)可以進(jìn)行價(jià)格的適當(dāng)調(diào)整；可以制定差異化的區(qū)域價(jià)格政策；可以集中資源開發(fā)局部區(qū)域市場?？偛肯蚴聵I(yè)部下達(dá)利潤指標(biāo)（如果內(nèi)部結(jié)算價(jià)調(diào)整，利潤指標(biāo)相應(yīng)調(diào)整）。總部對(duì)事業(yè)部和銷售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)預(yù)算制管理。41423、事業(yè)部和銷售平臺(tái)之間需對(duì)市場推廣資源進(jìn)行切分。全國性媒體廣告由事業(yè)部負(fù)責(zé)；區(qū)域性廣告和推廣促銷活動(dòng)由銷售平臺(tái)和分公司負(fù)責(zé)。資源配置比例由總部決定；原則上為40:60。營銷職能（Marketing）的切分事業(yè)部產(chǎn)品規(guī)劃和賣點(diǎn)提煉主媒體廣告創(chuàng)意、制作、投放銷售平臺(tái)作為依據(jù)和參考區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告投放輔導(dǎo)、溝通 回饋 提供 回饋4243事業(yè)部了解情況統(tǒng)一VI規(guī)范要求全國促銷品的設(shè)計(jì)、制作了解情況

21、銷售平臺(tái)區(qū)域市場有關(guān)媒體廣告創(chuàng)意、制作和投放。區(qū)域內(nèi)執(zhí)行區(qū)域內(nèi)使用區(qū)域內(nèi)公關(guān)、推廣、促銷、消費(fèi)者關(guān)系活動(dòng)的策劃和實(shí)施 通報(bào) 指導(dǎo) 提供 回饋 提供 反饋 提供 回饋4344事業(yè)部了解情況了解情況銷售平臺(tái)區(qū)域內(nèi)促銷品的設(shè)計(jì)、制作終端拜訪、服務(wù)、理貨 通報(bào) 指導(dǎo) 通報(bào) 指導(dǎo)44454、銷售平臺(tái)要承擔(dān)新產(chǎn)品市場開拓的責(zé)任?？偛靠梢詫⑵渥鳛橐粋€(gè)單獨(dú)考核項(xiàng)目。事業(yè)部可以對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)的新產(chǎn)品鋪貨率等進(jìn)行檢查、考評(píng)。鑒于事業(yè)部與銷售總部為同一管理層級(jí)，這種檢查、考評(píng)一般需總部授權(quán)。5、事業(yè)部與銷售平臺(tái)的有關(guān)業(yè)務(wù)銜接方式為：渠道分公司營銷公司事業(yè)部回款配送系統(tǒng)總部財(cái)務(wù)要貨要貨要貨要貨配送配送4546配送系統(tǒng)

22、可以有四種安排：第一，成立總部的配送中心，為服務(wù)性經(jīng)營單位，以內(nèi)部市場化承接方式事業(yè)部業(yè)務(wù)，也可面向社會(huì)承接業(yè)務(wù)。第二，借助社會(huì)第三方物流系統(tǒng)。第三，將配送系統(tǒng)隸屬于銷售總部。4647第三部分 事業(yè)部管理體制一、事業(yè)部責(zé)任和考核指標(biāo)二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系三、事業(yè)部權(quán)限四、事業(yè)部收入分配4748一、事業(yè)部責(zé)任與考核1、事業(yè)部主要承擔(dān)利潤責(zé)任和新產(chǎn)品開發(fā)責(zé)任。前者為經(jīng)營業(yè)績責(zé)任，后者為專項(xiàng)責(zé)任。2、事業(yè)部考核框架。實(shí)體考核（總部對(duì)事業(yè)部）人事考核（總裁對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理）考核指標(biāo)目標(biāo)利潤達(dá)成率目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率其它有關(guān)指標(biāo)目標(biāo)利潤達(dá)成率目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)完成率其它有關(guān)指標(biāo)考核方式總部考核，職能部門定

23、期跟蹤分析總部決策層聽取報(bào)告考核期末總部決策層進(jìn)行評(píng)審直接主管定期對(duì)工作業(yè)績等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部門提供依據(jù)，總部人力資源部門提供服務(wù)責(zé)任方式全體員工及管理團(tuán)隊(duì)收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整個(gè)人收入與事業(yè)部目標(biāo)完成情況掛鉤個(gè)人職位的變化4849二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系 對(duì)事業(yè)部的考核，以利潤和新產(chǎn)品開發(fā)為龍頭即可。它們是綜合指標(biāo)，包含有多種因素和內(nèi)容。如果欲組合多個(gè)指標(biāo)形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的話，有以下指標(biāo)可供選擇。事業(yè)部銷售總部總體經(jīng)營業(yè)績利潤成本銷售量銷售額回款財(cái)務(wù)資金周轉(zhuǎn)率投資完成率應(yīng)收賬款比例存貨周轉(zhuǎn)率新產(chǎn)品新產(chǎn)品利潤新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度新產(chǎn)品收入新產(chǎn)品

24、鋪貨率新產(chǎn)品告知認(rèn)知程度4950事業(yè)部銷售總部管理產(chǎn)品合格率生產(chǎn)及時(shí)性設(shè)備完好率安全事故次數(shù)員工滿意度渠道比例（比如A類店比重）渠道滿意度計(jì)劃準(zhǔn)確率員工滿意度專項(xiàng)工作目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)核心人才流失率目標(biāo)責(zé)任制推進(jìn)人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)核心人才流失率二、事業(yè)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（續(xù)）5051三、事業(yè)部權(quán)限1、管理權(quán)限的構(gòu)成 管 理 權(quán) 限 按 照 參 與 管 理 程 度 的 高 低 ， 可以 分 為 知 情 權(quán) 、 建 議 權(quán) 、 審 核 權(quán) 和 決 策權(quán) 四 種 ， 其 行 使 方 式一 般 為 ： 知 情 權(quán) ： 備 案 、通 報(bào) 、 查 詢 、 參 會(huì) 等。 建 議 權(quán) ： 提 議

25、 、 提 案 、 推 薦 等。 審 核 權(quán) ： 審 查 、核 對(duì) 、 審 議 、 會(huì) 簽 等（注意審核不同于審批）。 決 策 權(quán) ： 決 定 、 批 準(zhǔn) 、 裁 決 、 否 決 等。 5152審 核決 策知 情建 議參 與 程 度高低低高3142權(quán) 威 性5253 2、總部與事業(yè)部權(quán)限劃分的原則。 事業(yè)部本質(zhì)上是一種分權(quán)體制。它賦予事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織地位，使其在責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的機(jī)制設(shè)計(jì)和體制安排的基礎(chǔ)上有較大的自主運(yùn)作、自主發(fā)展的空間。它將公司宏觀性戰(zhàn)略規(guī)劃、決策與具體操作分離開來，將發(fā)揮公司總體組織效能、實(shí)現(xiàn)資源共享與調(diào)動(dòng)、激發(fā)下屬單位的積極性有機(jī)結(jié)合起來。鑒于此，建議給

26、予事業(yè)部較大的權(quán)限，以激活組織，達(dá)到組織變革的應(yīng)有效果。同時(shí)，授權(quán)時(shí)也應(yīng)考慮到對(duì)等原則（責(zé)任和權(quán)力對(duì)等）和可控原則（總部控制決策頻率低但影響重大的事項(xiàng)和領(lǐng)域），既能控制方向和大局，又是總部力所所能及的）。53543、事業(yè)部權(quán)限。事業(yè)部總部職能部門總部決策層經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃提案審核（總裁辦，財(cái)務(wù)）決策總體預(yù)算建議審核（財(cái)務(wù)）決策投資及技改項(xiàng)目建議審核（財(cái)務(wù)）決策成本費(fèi)用中有關(guān)比例提案審核（財(cái)務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員工資、獎(jiǎng)金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情5455事業(yè)部總部職能部門總部決策層預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）*

27、知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財(cái)務(wù)）決策事業(yè)部總監(jiān)任用建議審核（人力）決策事業(yè)部總監(jiān)級(jí)以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情現(xiàn)有產(chǎn)品的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情新產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)建議知情（技術(shù)）決策*預(yù)算內(nèi)的有關(guān)開支，如廣告投放、采購、投資等，在一定數(shù)額上的，由總部財(cái)務(wù)部門審核；一般性開支，總部財(cái)務(wù)部門知情。5556四、事業(yè)部收入分配1、事業(yè)部整體收入分配。兩種方案取其一：（1）事業(yè)部總體報(bào)酬額（含工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)等）按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤?？偛繉?duì)工資、社會(huì)保險(xiǎn)分配提出制度規(guī)范，對(duì)于獎(jiǎng)金分配提出原則性要求。具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。（2

28、）事業(yè)部工資、社會(huì)保險(xiǎn)總額采取定額預(yù)算制，總部提出制度規(guī)范；對(duì)于獎(jiǎng)金總額采取彈性制，按一定系數(shù)從銷售收入中提取，系數(shù)值與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤，總部提出其分配的原則性要求，具體人員的報(bào)酬由事業(yè)部確定。56572、事業(yè)部要職要員收入分配。要職要員一般指總監(jiān)以上管理人員。其收入分配的主要形式為職業(yè)經(jīng)理人年薪制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定額，后者與經(jīng)營業(yè)績或計(jì)劃完成情況掛鉤。要職要員的收入總額可以包括在事業(yè)部報(bào)酬總額之中，但需事先確定所占比例；亦可單獨(dú)預(yù)算。5758第四部分 事業(yè)部、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)二、銷售總部內(nèi)部組織架構(gòu)三、事業(yè)部、銷售總部管理職務(wù)序列585

29、9一、事業(yè)部內(nèi)部組織架構(gòu)*事業(yè)部總經(jīng)理制造總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)工藝技術(shù)科計(jì)劃調(diào)度科區(qū)域分廠研發(fā)中心調(diào)研規(guī)劃科廣告媒體科人力資源科管理科財(cái)務(wù)中心*建議事業(yè)部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。5960二、銷售總部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)銷售總部總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)行政人事總監(jiān)大區(qū)總監(jiān)渠道管理科計(jì)劃科物流科財(cái)務(wù)中心廣告媒介科促銷推廣科人力資源科管理科區(qū)域分公司*建議銷售總部管理機(jī)構(gòu)人數(shù)控制在50人以內(nèi)。銷售管理總監(jiān)6061三、事業(yè)部、銷售總部與總部管理職務(wù)序列事業(yè)部銷售總部總部事業(yè)部總經(jīng)理總監(jiān)科長（分廠長）主管文員銷售總部總經(jīng)理總監(jiān)科長（分公司經(jīng)理）主管文員集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁職能總經(jīng)理*部門經(jīng)

30、理科長主管文員 *集團(tuán)職能總經(jīng)理是指分管幾個(gè)部門的某一職能部門領(lǐng)域負(fù)責(zé)人，詳見本報(bào)告第五部分。6162第五部分 總部職能和總部組織架構(gòu)一、總部的性質(zhì)二、總部的主要職責(zé)三、總部的主要權(quán)限四、總部決策層五、總部組織架構(gòu)和總部職能六、總部對(duì)事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控6263一、總部的性質(zhì)1、戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營管理事項(xiàng)進(jìn)行決策。2、資源調(diào)度中心：負(fù)責(zé)集團(tuán)人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用。3、運(yùn)行監(jiān)控中心：通過管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對(duì)集團(tuán)運(yùn)行情

31、況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保集團(tuán)運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序。4、文化運(yùn)作中心：集團(tuán)負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)、規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的工作熱情和責(zé)任態(tài)度，營造積極向上、公正理性的組織氛圍。5、支持保障中心：對(duì)下屬各事業(yè)部、銷售總部提供服務(wù)和支持，為下屬單位排憂解難。6364二、總部主要職責(zé)1、總部決策層對(duì)集團(tuán)的成長和經(jīng)營業(yè)績承擔(dān)最終的直接責(zé)任。總部職能部門輔助決策層履行職責(zé)，也在一定程度上承擔(dān)集團(tuán)經(jīng)營成果的責(zé)任。2、總部的主要職能有：（1）計(jì)劃；制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、長期經(jīng)營計(jì)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃；分解安排各事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營目標(biāo)；制定有關(guān)經(jīng)營政策和發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)新產(chǎn)品、新業(yè)

32、務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌安排；對(duì)有關(guān)投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)安排和審批等。（2）組織：調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定有關(guān)機(jī)構(gòu)及一定范圍內(nèi)管理人員的職責(zé)和權(quán)限；對(duì)一定范圍內(nèi)的管理人員作出人事安排以及職業(yè)生涯規(guī)劃。6465（3）監(jiān)控：確定事業(yè)部、銷售總部以及其它機(jī)構(gòu)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、考核體系與價(jià)值分配政策、制度；建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系；建立信息反饋體系和審計(jì)體系；健全各類規(guī)章制度。（4）協(xié)調(diào)：建立集團(tuán)橫向、縱向以及縱橫交錯(cuò)的溝通體系，協(xié)調(diào)事業(yè)部之間，事業(yè)部與銷售總部之間，事業(yè)部、銷售總部與集團(tuán)職能部門之間的關(guān)系。（5）服務(wù)：為事業(yè)部、銷售總部以及其它下屬機(jī)構(gòu)提供資金結(jié)算、信息咨詢、物資采購、品牌運(yùn)作、技術(shù)開發(fā)以及管理提升等多方面服務(wù)。

33、6566三、總部的主要權(quán)限權(quán)限類別主要權(quán)限企業(yè)文化集團(tuán)的愿景、使命；核心價(jià)值觀，經(jīng)營管理基本原則的制定。業(yè)務(wù)發(fā)展集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、計(jì)劃的制定；目標(biāo)任務(wù)的分解落實(shí)；事業(yè)部業(yè)務(wù)劃分；事業(yè)部與銷售平臺(tái)關(guān)系的協(xié)調(diào)；事業(yè)部、銷售總部的經(jīng)營計(jì)劃審批以及投資項(xiàng)目審批。集團(tuán)投資項(xiàng)目的規(guī)劃，立項(xiàng)安排以及組織實(shí)施；集團(tuán)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的規(guī)劃與實(shí)施；集團(tuán)的品牌運(yùn)作，重大公關(guān)活動(dòng)的策劃與實(shí)施。集團(tuán)對(duì)外重大策略聯(lián)盟政策制定與組織實(shí)施；集團(tuán)資本經(jīng)營的策劃和組織等。6667權(quán)限類別主要權(quán)限內(nèi)部管理集團(tuán)統(tǒng)一的管理制度的制定以及實(shí)施監(jiān)督；對(duì)事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績考核以及分配激勵(lì)制度、政策的制定，組織機(jī)構(gòu)、職

34、責(zé)權(quán)限的確定；事業(yè)部、銷售總部等機(jī)構(gòu)主要領(lǐng)導(dǎo)人的人事任免以及培訓(xùn)等安排；集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立以及預(yù)算制定；對(duì)事業(yè)部、銷售總部預(yù)算開支的審批；資金集中統(tǒng)一管理制度的制定以及組織實(shí)施。集團(tuán)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃和組織實(shí)施；有關(guān)信息使用的授權(quán)規(guī)定，信息網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行規(guī)則的制定和監(jiān)督；等等。（具體分權(quán)參見本方案第三部分。）6768四、總部決策層1、總部決策層為總部管理委員會(huì)，由集團(tuán)總裁、副總裁等人組成，對(duì)集團(tuán)重大事項(xiàng)進(jìn)行審議、決策。管理委員會(huì)召集人與最終決策人為集團(tuán)總裁。管委會(huì)的運(yùn)作方式為定期會(huì)議及非定期會(huì)議。2、為增強(qiáng)集團(tuán)決策的開發(fā)性和有效性，集團(tuán)可設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源兩個(gè)專門委員會(huì)，它們屬于為公司決

35、策層服務(wù)的咨詢、參謀機(jī)構(gòu)，對(duì)這兩個(gè)領(lǐng)域的重大重要政策、事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估、審議，提出決策參考意見。其成員包括專職委員，一般由公司資深專家和高層管理人員擔(dān)任；也包括外部聘請(qǐng)的專家。6869五、總部組織架構(gòu)和職能部門職責(zé)集團(tuán)總裁集團(tuán)副總裁兩個(gè)專門委員會(huì)戰(zhàn)略管理總經(jīng)理人力資源 總經(jīng)理財(cái)務(wù)總經(jīng)理運(yùn)營管理總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部技術(shù)中心華南理工研究所人力資源部培訓(xùn)部財(cái)會(huì)部資金中心品牌公關(guān)部采購部行政后勤部審計(jì)部管理部信息部事業(yè)部銷售總部6970部門名稱主要職能戰(zhàn)略規(guī)劃部集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定；集團(tuán)新產(chǎn)品新項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃制定；集團(tuán)投資項(xiàng)目可行性分析；事業(yè)部投資計(jì)劃、投資項(xiàng)目審批技術(shù)中心技術(shù)檔案管理新產(chǎn)品、新技術(shù)開發(fā)對(duì)事業(yè)部研發(fā)

36、的支持與服務(wù)集團(tuán)QA管理人力資源部集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理集團(tuán)人力資源政策、制度制定下屬機(jī)構(gòu)人力資源管理的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)總部人事例常管理部門職能簡要說明7071部門名稱主要職能培訓(xùn)部集團(tuán)培訓(xùn)的規(guī)劃、組織財(cái)會(huì)部財(cái)會(huì)制度的制定及檢查會(huì)計(jì)核算管理財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理下屬機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管理的指導(dǎo)審計(jì)部對(duì)總部及下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)資金部集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理品牌公關(guān)部集團(tuán)品牌運(yùn)作與品牌管理集團(tuán)大型公關(guān)活動(dòng)的策劃與組織對(duì)外宣傳管理部門職能簡要說明（續(xù)一）7172部門名稱主要職能采購部接受委托采購大宗物品信息部集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、建設(shè)、維護(hù)與管理行政后勤部總部行政事務(wù)管理集團(tuán)后勤體系管理總部秘書管理管理部事業(yè)部、銷售總部

37、目標(biāo)責(zé)任管理與考核管理集團(tuán)管理制度的制定與檢查集團(tuán)管理評(píng)審與管理協(xié)調(diào)集團(tuán)管理創(chuàng)新研究部門職能簡要說明（續(xù)二）7273 總的說來，集團(tuán)職能部門的主要職責(zé)是：輔助集團(tuán)決策層履行職責(zé)，貫徹落實(shí)集團(tuán)決策層的決策與決議，指導(dǎo)、監(jiān)督事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)、經(jīng)營活動(dòng)，并提供支持與服務(wù)。職能部門不直接干預(yù)事業(yè)部、銷售總部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不是上場踢球的球員，而是規(guī)則制定者。從角色上看，某種程度上類似于裁判員（但無權(quán)罰人出場）和教練員。職能部門的管理者，其權(quán)威來自于專業(yè)能力和管理能力。7374六、總部對(duì)事業(yè)部、銷售總部的監(jiān)控 總部對(duì)事業(yè)部銷售總部管理方式主要為預(yù)算管理和經(jīng)營計(jì)劃管理。其要義在于管住大的 “ 框框”和方向，放開具體事項(xiàng)和運(yùn)作過程，其原理類似于一度在中國盛行的“ 鳥籠”理論。 在分權(quán)的前提下，總部保持對(duì)事業(yè)部的有效監(jiān)控：1、對(duì)“ 事”：通過各種制度、政策，規(guī)范事業(yè)部的重要經(jīng)營事項(xiàng)；通過規(guī)范化的分層授權(quán)和決策程序，保證事業(yè)部發(fā)展的方向；通過信息網(wǎng)絡(luò)，提高事業(yè)部運(yùn)行的透明度。2