萬科組織機(jī)構(gòu)變革及圖ppt課件

1、 一、萬科企業(yè)股份的開展歷程簡介 萬科成立于1984年5月。創(chuàng)建初期主要是在國內(nèi)代理經(jīng)銷日產(chǎn)攝錄像器材。由于它及時(shí)捕捉市場時(shí)機(jī)，業(yè)務(wù)迅速上升，占領(lǐng)了國內(nèi)同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日本的 Sony、日商巖井、JVC等著名企業(yè)建立了良好而穩(wěn)定的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，并構(gòu)成了相對穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。但是，由于1987至1988年間嚴(yán)峻的貿(mào)易情勢，萬科及時(shí)地進(jìn)展了本身運(yùn)營業(yè)務(wù)的調(diào)整，他依托本身縝密而廣泛的市場信息網(wǎng)絡(luò)，不失時(shí)機(jī)地涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領(lǐng)域。接著在案例 萬科企業(yè)股份有限公 司組織構(gòu)造的創(chuàng)新.1988年底公司進(jìn)展了股份制改造，這又改動(dòng)了它的資本構(gòu)造，擴(kuò)展了資金的

2、規(guī)模，為公司的長期開展注入了活力，同時(shí)也促進(jìn)了公司運(yùn)營管理的規(guī)?；５?994年底為止，經(jīng)過資金參股、協(xié)作等多種方式，萬科已從單純依托進(jìn)口業(yè)務(wù)積累資金的小企業(yè)開展成為以商業(yè)貿(mào)易、工業(yè)、房地產(chǎn)、文化與傳播為四大產(chǎn)業(yè)支柱的運(yùn)營實(shí)體，從一家小型國有企業(yè)演化為一家頗具規(guī)模和知名度的綜合性公司。 從萬科的開展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，它是一個(gè)以貿(mào)易起家，而逐漸開展成為一家具備綜合運(yùn)營才干的集團(tuán)化大公司。. 二、萬科組織構(gòu)造的變革 隨著萬科本業(yè)的壯大與開展以及所面臨的不斷變化的環(huán)境，萬科也在不斷地變革其組織構(gòu)造。 一在創(chuàng)業(yè)之初的組織構(gòu)造 在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時(shí)間里，由于業(yè)務(wù)單一，規(guī)模較小，因此它采用了簡單的直線組織

3、構(gòu)造方式，如下圖：總經(jīng)理業(yè)務(wù)科行政科會(huì)計(jì)科. 雖然沒有多少規(guī)章制度，然而，這種組織構(gòu)造卻能使萬科有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。二目前萬科的組織構(gòu)造 由于萬科運(yùn)營活動(dòng)的多元化和規(guī)模的不斷擴(kuò)展，萬科多次變革其組織構(gòu)造，組織的規(guī)章制度和職責(zé)等也得到了不斷的完善。到1994年底，其組織構(gòu)造圖已變?yōu)槿缦碌姆绞健?董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)委員會(huì)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)管理部工業(yè)開展部總經(jīng)理辦公室人力資源部房地產(chǎn)運(yùn)營管理部商貿(mào)運(yùn)營管理部工業(yè)運(yùn)營管理部影視運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)部報(bào)關(guān)租辦公室財(cái)務(wù)部公司管理市場部廠務(wù)部財(cái)務(wù)部影視部企劃部企業(yè)模特中心物業(yè)管理公司銷售部工程部辦公室財(cái)務(wù)部工程部飲料公司貿(mào)易分部連鎖商業(yè)公司. 三、對萬科如今組織構(gòu)造的分析 萬科根

4、據(jù)本身的義務(wù)和環(huán)境的變化，對其組織構(gòu)造進(jìn)展了變革。然后，對其組織構(gòu)造的變革仍有一些爭論，這些爭論主要集中在如下幾個(gè)方面。 一從公司行業(yè)的性質(zhì)看 萬科是一個(gè)跨行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)公司。為此，相當(dāng)多的人以為萬科思索到其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務(wù)差別大，在各部門的運(yùn)營上有很大的不同，如貿(mào)易公司與工業(yè)企業(yè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制差別迥然，而飲料與服裝及房地產(chǎn)又各具特征，因此，很難對各部門進(jìn)展一致的管理，只需象如今的事業(yè)部制那樣實(shí)行分權(quán)管理和分級(jí)核算，才干調(diào)動(dòng)各部門的積極性，使公司整體順應(yīng)變化的市場環(huán)境。另一部分人那么以為，.分事業(yè)部制呵斥各事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊，如，各事業(yè)部都有本人的職能機(jī)構(gòu)；其次，各事業(yè)部只思索本身的問題，容

5、易形本錢位主義；再那么，各事業(yè)部運(yùn)營不一，呵斥事業(yè)部之間職工收入差距，還不照實(shí)行直線職能制的組織機(jī)構(gòu)為好。 二從公司規(guī)?？?絕大多數(shù)的人以為，公司的運(yùn)營業(yè)務(wù)廣，職工人員多，已無法采用總經(jīng)理為首的直線式的管理，為了調(diào)動(dòng)各部門擔(dān)任人和寬廣職工的積極性，應(yīng)該讓各事業(yè)部的人員有更大的自主性。而另一部分人那么以為，可以經(jīng)過規(guī)章制度的加強(qiáng)與完善來一致各部門和寬廣員工的協(xié)調(diào)一致性。. 三對集權(quán)與分權(quán)的看法 絕大多數(shù)人以為由于萬科運(yùn)營的多樣性和這么多的職工，應(yīng)該把相當(dāng)一部分權(quán)益下放給事業(yè)部，如不放權(quán)，凡事都集中在總經(jīng)理等高層手中，這樣總經(jīng)理那么完全忙于日常事務(wù)，無暇思索組織的長久開展規(guī)劃。照實(shí)行事業(yè)部制，公司的指點(diǎn)就可更多地思索企業(yè)長久的戰(zhàn)略和對外部環(huán)境的診斷研討，能及時(shí)地抓住關(guān)鍵問題處置；再那么，實(shí)行分權(quán)的事業(yè)部制，也可培育更多的管理人才。而一些持不贊同見者以為，萬科在創(chuàng)業(yè)期實(shí)行集權(quán)制，當(dāng)時(shí)公司運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，既然集權(quán)能使公司有效運(yùn)轉(zhuǎn)，就沒有必要去分權(quán)。. 四、萬科的組織變革后的問題 萬科的組織變革使萬科更加飛速地開展。然而，由于事業(yè)的飛速開展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強(qiáng)各事業(yè)部與總部以及各事業(yè)部之間的信息溝通仍是急待處理的問題。.1、他能否用組織開展階段的實(shí)際來分析