淺談如何加強分公司財務(wù)監(jiān)管

1、淺談如何加強分公司財務(wù)監(jiān)管一、集權(quán)控制（ 一 ） 總部制定分公司的財會制度財務(wù)制度一直是公司進行內(nèi)部調(diào)控的重要手段。在分公司的管理上，財務(wù)控制是重中之重。 有很多公司就是因為在分公司的管理中進行過度的財務(wù)放權(quán)而漸漸對其失去了控制。 財務(wù)控制是防止公司資產(chǎn)外流的主要手段。 在財務(wù)制度上， 分公司的財務(wù)制度一定要延續(xù)總部的財務(wù)制度，保證財務(wù)結(jié)構(gòu)的完整性; 作為總公司要充分了解分公司的經(jīng)營活動、 財務(wù)狀況及現(xiàn)金流動情況， 以及監(jiān)控分公司各項內(nèi)控制度是否及時正確的執(zhí)行， 總部應(yīng)制定分公司的財會制度， 適時反映和監(jiān)督分公司的經(jīng)營管理情況。這些制度主要有：“分公司財會核算、管理辦法”、 “費用報銷標(biāo)準(zhǔn)及管

2、理制度”、 “應(yīng)收賬款管理辦法”、 “合同管理制度”、 “產(chǎn)品定價管理制度”等。 如在實際工作發(fā)生制度中未明確的會計業(yè)務(wù)，分公司需及時與總部溝通，不得擅自處理。（ 二 ） 總部委派或聘任分公司會計人員分公司財務(wù)人員由總公司直接委派和聘任， 直接對總部財務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，工資，獎金和福利待遇由總部統(tǒng)一管理，并統(tǒng)一由總公司財務(wù)部對其進行考核。 總部要對分公司的會計人員定期進行培訓(xùn)和考核， 保證分公司財務(wù)人員勝任工作， 并適時進行輪換。 作為分公司會計人員既要充分發(fā)揮會計的反映與監(jiān)督職能， 又要發(fā)揮會計的管理職能。 總部委派會計的出發(fā)點是強化監(jiān)督， 是要保證會計活動的合法合規(guī)和會計資料的真實完整，但作為

3、一種管理手段和方式，其核心就是服務(wù)，要寓監(jiān)督于服務(wù)中。 委派的會計人員是代表總部加強對分公司的財務(wù)管理，要以搞好分公司的經(jīng)營、提高經(jīng)濟效益為軸心，按國家財經(jīng)法紀(jì)辦事，主動為單位服務(wù)，當(dāng)好分公司經(jīng)理的參謀，為其出謀劃策，提高分公司經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益。（ 三 ） 加強資金管理實行收支兩條線的原則資金是每一個駐外分公司經(jīng)濟活動的動力資源和生存、發(fā)展的血液，分公司的銷售收款須存入專設(shè)的銀行賬戶中， 此賬戶只收不付。 所收貨款需及時轉(zhuǎn)入總部銀行賬戶。 應(yīng)實行收款銷售一體化的原則， 堅持款貨兩清， 杜絕先發(fā)貨后收款， 確實有特殊情況須報經(jīng)總公司批準(zhǔn)同意。同時，應(yīng)加強費用管理，對于占費用比重比較大的差旅

4、費、辦公費等費用，更應(yīng)嚴(yán)格把關(guān)。有關(guān)原始單據(jù)必須戳記清晰、事實清楚，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后方能予以核銷。分公司只負(fù)責(zé)支付小額、零星的經(jīng)營費用。大額費用由總部支付，分公司支付的費用主要有：辦公費、運雜費、差旅費、交際應(yīng)酬費等?？偛恐Ц兜馁M用主要有：物資采購費、工資、廣告費、促銷費、租賃費、 固定資產(chǎn)購置等。 總部根據(jù)分公司的年度預(yù)算及分公司的月份用款計劃， 按月向分公司撥付經(jīng)營費用。 分公司用于經(jīng)營費用支出的存款賬戶， 只能用于接受總公司撥款和經(jīng)營費用支付， 不得用于存入銷售貨款。（ 四）在總公司之內(nèi)要建立一套健全的財務(wù)信息系統(tǒng)以計算機為支撐， 分公司要向總公司提供財務(wù)周報、 月報、 年報，以便總部全面了

5、解和控制經(jīng)營情況每周要向總公司報送： “銷售明細表 （ 賒銷應(yīng)單獨注明，單獨匯總 ） ”、“貨款回收明細表”等。每月要向總部報送“月度會計報表”、 “銀行存款余額調(diào)節(jié)表”、 “經(jīng)營費用明細表”、“存貨盤點表”、“應(yīng)收賬款賬期分析表（ 含可能壞賬百分比及可能之壞賬） ”、 “銷售收入、 經(jīng)營費用最新預(yù)測表（ 滾動預(yù)算 ） ”等。同時對主要問題和重要事項予以文字說明。根據(jù)各分公司每月傳遞的信息， 總部財務(wù)應(yīng)做出靈敏反映， 不斷做出最新的財務(wù)預(yù)計，使預(yù)算成為滾動的，真正達到控制實際的作用。（ 五 ） 加強存貨管理財務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)各類物資的實際庫存和正常儲備， 結(jié)合當(dāng)時的市場供求情況，制定出合理的庫存

6、量，并定期對存貨進行清查，邊清查邊處理。對積壓的物資，要采取措施利用各種銷售手段盡快實現(xiàn)銷售。對殘缺的物資，要積極修復(fù)或回收，以便盤活資金、降低采購資金和儲備成本。（ 六 ） 加強價格管理擴大產(chǎn)品銷售量、提高產(chǎn)品售價、爭取更大的利潤，是每一個駐外分公司的經(jīng)營目標(biāo)。但是，在價格管理上，財務(wù)人員不能一成不變。應(yīng)根據(jù)存貨的周轉(zhuǎn)快慢、 市場行情的變動情況等因素， 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)做好價格的制定工作， 對不同提貨類型的客戶實行不同的價格水平， 從而使分公司形成合理的利潤空間。（ 七 ） 定期審計對分公司是否正確執(zhí)行各項規(guī)章制度以及所取得的經(jīng)濟效益是否真實，要定期對分公司進行嚴(yán)格仔細的審計。在公司不斷擴張，分公司

7、各項工作未完全步入正軌前，總部每季度要對各分公司的存貨管理、會計憑證，賬表、費用支出的控制、價格執(zhí)行情況、貨款回收情況以及各項銷售制度的執(zhí)行情況進行一次審計， 提出審計報告， 待分公司各項工作完全步入正軌后，可半年審計一次。二、分權(quán)管理分權(quán)管理主要是指按照管理會計中的責(zé)任會計制度， 視每個分公司為一個獨立的責(zé)任中心，通過責(zé)任預(yù)算控制和考核達到財務(wù)管理目標(biāo)。鑒于分公司的主要職責(zé)是： 合理儲存貨物 ; 擴大銷售收入; 及時收回貨款 ; 嚴(yán)格控制費用。其中銷售與費用是重點，可將此責(zé)任中心定義為“銷售及費用責(zé)任中心”。（ 一 ） 制定切實可達的銷售及費用責(zé)任預(yù)算每個分公司 （ 即銷售及費用責(zé)任中心）

8、須編制責(zé)任預(yù)算， 以這些預(yù)算為目標(biāo)，衡量其績效。預(yù)算數(shù)額應(yīng)依實際可達的水平予以設(shè)立，并需分公司經(jīng)理認(rèn)可，由總部平衡、批準(zhǔn)。（ 二 ） 主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)主要責(zé)任預(yù)算指標(biāo)有：分月、季的年度銷售預(yù)算存貨定額; 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收賬款（賒賬 ） 限額 ; 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分月、季的可控經(jīng)營費用預(yù)算 ; 銷售收入費用率。通過制定切實可達的上述指標(biāo)，并根據(jù)實際經(jīng)營情況，將有關(guān)預(yù)算指標(biāo)換算成彈性的預(yù)算指標(biāo)，與實際比較，基本可衡量出分公司的經(jīng)營績效。（ 三 ） 責(zé)任預(yù)算指標(biāo)考核總部財務(wù)需按月對分公司的銷售及費用責(zé)任預(yù)算指標(biāo)完成情況進行 考核，對實際與預(yù)算的差異進行分析、調(diào)查，進而發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，提出建議，報

9、告給公司管理當(dāng)局。責(zé)任預(yù)算不應(yīng)一成不變，應(yīng)于經(jīng)濟情況、競爭程度、產(chǎn)品成本等發(fā)生大變化時，予以檢討、修正，使責(zé)任預(yù)算更有效地執(zhí)行。 責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)與分公司人員的報酬掛鉤，體現(xiàn)激勵原則。三、預(yù)算管理總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)， 對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實現(xiàn)利潤。因此總公司在財年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)， 以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán)責(zé)利安排。分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費用、 采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算， 并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到車間、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計報表等財務(wù)預(yù)算， 總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計資產(chǎn)負(fù)

10、債和損益狀況， 進行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。預(yù)算管理體系運做的核心是責(zé)權(quán)利體系， 所以必須要保證每一個層次責(zé)權(quán)利安排的有效。 在分公司層面， 是總公司檢查并考核其年度經(jīng)營目標(biāo)，通過合理的人事和薪酬制度，激勵和約束分公司總體經(jīng)營 ; 在分公司車間層面，是分公司檢查并考核其成本控制、費用支出、材料耗用、 設(shè)備管理等日常財務(wù)目標(biāo)， 同時也要對車間層面制定和預(yù)算權(quán)責(zé)相匹配的勞動人事制度和激勵、約束機制 ; 依次向下，對于必要的預(yù)算控制項目，要落實到相關(guān)的個人。四、審計控制不論是集權(quán)控制還是分權(quán)控制都應(yīng)建立對分公司的財務(wù)審計制度， 形成對分公司的審計控制。 對分公司的審計控制應(yīng)包括會計審計和和預(yù)算審計

11、兩個方面。 會計審計主要檢查會計核算和控制體系， 主要是對分公司會計核算體系的合理性、 內(nèi)部控制制度的完備性和有效性、 會計報表的真實性等進行審計， 是針對會計系統(tǒng)的審計。 預(yù)算審計是對分公司預(yù)算編制匯總體系的合理性、 核算統(tǒng)計系統(tǒng)的完備性、 預(yù)算執(zhí)行和考核體系的有效性進行的檢查和評估，是一種管理性審計。五、提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)有一套行之有效的制度必須由具備相應(yīng)業(yè)務(wù)能力和較高職業(yè)道德的人去認(rèn)真實施， 否則， 即便是設(shè)計最完美的控制制度亦無法發(fā)揮作用。提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個方面加以努力：（ 一 ） 具備較高的業(yè)務(wù)技術(shù)水平不懂財務(wù)知識而想做好分公司的財務(wù)管理工作是絕對不可能的。 所以，財務(wù)人員應(yīng)該加強自身修養(yǎng)，在會計法律、稅收法律、經(jīng)濟法律、計算機知識、外語等方面苦下功夫，不斷地充實自己、增加知識、增長才干， 這樣才能適應(yīng)復(fù)雜經(jīng)濟活動的要求， 搞好分公司的財務(wù)管理工作。（ 二 ） 具有較高的職業(yè)道德水平堅持原則，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)制度，是對財務(wù)人員的基本要求。在實際工作中， 財務(wù)人員必須遵守職業(yè)道德， 秉公辦事， 求實認(rèn)真， 不謀私利。在采購物資、銷售產(chǎn)品、納稅、內(nèi)部報銷等