中國(guó)中建設(shè)計(jì)集團(tuán)工程管理前期策劃（共21頁(yè)）

1、工程管理前期策劃中國(guó)中建設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司 薛峰THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 隨著我國(guó)住宅房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，如何科學(xué)、有效地進(jìn)行住宅開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的工程管理，正成為許多國(guó)內(nèi)開(kāi)發(fā)企業(yè)共同探索的新課題。許多企業(yè)提出了共同的問(wèn)題“開(kāi)發(fā)商的工程管理應(yīng)該管什么？怎么管？”這是一個(gè)非常大的課題。在此，我只膚淺地談一點(diǎn)個(gè)人看法。 現(xiàn)在許多房地產(chǎn)公司都提出了專業(yè)化管理的思路，但并不十分明確專業(yè)化管理是管什么的。許多公司招聘了許多專業(yè)人員，去讓他們干著設(shè)計(jì)院、監(jiān)理公司，甚至施工單位的工作。但房地產(chǎn)公司工程管理的職能和作用不同于監(jiān)理公司，更有別于施工企業(yè)。 首先，應(yīng)明確發(fā)展商是一個(gè)管理公司，

2、而不是專業(yè)公司。它的管理職能就是根據(jù)其開(kāi)發(fā)目標(biāo)將監(jiān)理、施工企業(yè)、工程設(shè)計(jì)咨詢公司等專業(yè)資源有機(jī)整合起來(lái)，完成其居住產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)。 其次，更應(yīng)明確發(fā)展商永遠(yuǎn)不可能在專業(yè)水平上趕上專業(yè)公司，自己的管理人員的業(yè)務(wù)水平永遠(yuǎn)會(huì)低于專業(yè)公司專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 現(xiàn)在多數(shù)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)公司的工程管理還只局限于現(xiàn)場(chǎng)管理，找?guī)讉€(gè)“可靠”的人去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)工，找一些“親信”去盯建筑材料。自己去管理分包單位，自己定建筑材料，認(rèn)為這樣就可以“省錢”，就保證了“質(zhì)量”。結(jié)果，甲方成了總包施工單位，而監(jiān)理公司無(wú)所適從，本該承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)不能承擔(dān)。這種看

3、似監(jiān)管到位的管理，結(jié)果是質(zhì)量問(wèn)題屢屢發(fā)生，工期滯緩。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 出現(xiàn)以上現(xiàn)象的原因主要是許多房地產(chǎn)公司在觀念上存在兩方面的嚴(yán)重誤區(qū)： 請(qǐng)專業(yè)人員去管理，這些人的工資是公司發(fā)的，這些人一定會(huì)比監(jiān)理公司和施工單位對(duì)公司負(fù)責(zé)。 忽視合作企業(yè)之間的合同契約作用，認(rèn)為人的作用比契約更重要。 從工程管理人員自身的想法而言，也有兩方面的想法： 如果自己每天不去工地干得滿腳是泥，公司一定會(huì)認(rèn)為我們不干事。自己一定要每天顯得忙忙碌碌，并充分利用自己在某一方面的“精通”才能顯示出自己的價(jià)值。 甲方“老大”思想嚴(yán)重，甲方“什么都懂，說(shuō)了算”的作風(fēng)嚴(yán)重

4、。以上幾方面因素造成了什么結(jié)果呢？工程管理機(jī)構(gòu)龐大，部門之間相互牽制，工作效率低下，不但工程質(zhì)量和工期得不到良好的保證，反而管理成本大大增加。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 以上就是國(guó)內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)公司的工程管理現(xiàn)狀，那么怎樣才能形成一套科學(xué)、有效的管理方法，既能做到有效監(jiān)管，又能充分發(fā)揮具有合約關(guān)系的企業(yè)（乙方）的專業(yè)管理作用和積極性，使項(xiàng)目工程的管理責(zé)任明確、利益明確，得到最優(yōu)的效益。我認(rèn)為：工程管理的重點(diǎn)不在于過(guò)程和現(xiàn)場(chǎng)（過(guò)程只是一個(gè)實(shí)施階段），而應(yīng)在于項(xiàng)目開(kāi)工之前的工程管理策劃階段。并應(yīng)在這一階段根據(jù)該工程項(xiàng)目的特點(diǎn)和內(nèi)容制定一系列明確的管

5、理措施和方法。 這些管理措施涉及以下幾個(gè)方面： 建立規(guī)范的合約管理體系。 限定管理權(quán)限，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 明確商務(wù)議定工作程序。 建立完善的月資金計(jì)劃報(bào)表體系。 建立完善的成本監(jiān)控體系。 建立規(guī)范的工程過(guò)程管理工作報(bào)表體系。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 在項(xiàng)目工程啟動(dòng)之前，建立一套完整的工程管理措施的目的是：既可避免出現(xiàn)項(xiàng)目管理權(quán)力過(guò)大、人為因素過(guò)大、利益過(guò)大、工作不負(fù)責(zé)任等一系列問(wèn)題的出現(xiàn)，造成項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)失控，引起開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，又可避免項(xiàng)目管理內(nèi)部制約過(guò)多，相互扯皮，造成機(jī)構(gòu)龐大，加大開(kāi)發(fā)成本等不利因素。既保證了管理層的有效監(jiān)控，又可使工程管理人員充分

6、發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION一、建立規(guī)范的合同管理體系 工程管理的依據(jù)是合約，一個(gè)完善的工程合約管理體系，是保證工程管理有序進(jìn)行的基礎(chǔ)。所以，在工程準(zhǔn)備階段，首要的工作是按工程內(nèi)容及計(jì)劃制定合理，并可有效管理的合約條款。合約條款應(yīng)涉及工程管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)，從變更簽證所應(yīng)套用的各類子項(xiàng)、變更簽證現(xiàn)場(chǎng)議價(jià)方法，到臨建設(shè)施的顏色、建筑垃圾的堆放地點(diǎn)及清理時(shí)間，再到合同履約保函及預(yù)付款保函的約定等等都要在合約中有詳細(xì)的約定。 總之，在施工過(guò)程中所有需要控制和管理的節(jié)點(diǎn)，以及有可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)爭(zhēng)議都應(yīng)在合約中有所體現(xiàn)。一個(gè)項(xiàng)目工程不應(yīng)簽證過(guò)多

7、的工程合同，否則房地產(chǎn)公司就成了總承包單位。為避免項(xiàng)目工程管理過(guò)多地簽定合約，應(yīng)在工程前期策劃階段明確合約項(xiàng)目，在建設(shè)過(guò)程中無(wú)特殊原因不允許簽定“工程前期策劃書(shū)”中規(guī)定之外的合同。避免“邊干邊談”的無(wú)序操作，強(qiáng)調(diào)工程準(zhǔn)備工作的深入細(xì)致，做到“事前約定，事后清楚”。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 一套完整細(xì)致的工程合同相當(dāng)于一套完整的管理工作計(jì)劃書(shū)和管理手冊(cè)。各項(xiàng)工程什么時(shí)間開(kāi)始，什么時(shí)間完成，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)遇到什么問(wèn)題以及如何解決，控制和制約手段是什么，甲方的資金杠桿作用如何發(fā)揮等等都應(yīng)表述得清清楚楚。 一套完整的合同主要涉及類別如下（不包括工程設(shè)計(jì)

8、、監(jiān)理等技術(shù)咨詢類合同）： 建筑工程總承包合同 環(huán)境景觀綠化合同 小區(qū)配套管網(wǎng)工程合同 室內(nèi)裝飾工程合同 小區(qū)標(biāo)識(shí)系統(tǒng)合同 小區(qū)智能化工程合同（此合同也可列入總承包合同之中） 要將一個(gè)系統(tǒng)龐大的住宅小區(qū)建設(shè)內(nèi)容及甲乙雙方的利益關(guān)系、制約關(guān)系、管理手段都清楚地含蓋在以上幾類合同之中，足以看出工程前期工作的繁重和重要程度。所以工程前期策劃階段，只有建立一套規(guī)范的合同管理體系，才能真正做到在過(guò)程管理中實(shí)現(xiàn)有效、有序、有力和高效的管理。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION二、限定管理權(quán)限，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 項(xiàng)目工程管理如果沒(méi)有一個(gè)嚴(yán)格規(guī)范的權(quán)限體系，就必然會(huì)形成管理責(zé)

9、權(quán)不明，相互推委，或者權(quán)力過(guò)于集中，獨(dú)斷專行，黑箱操作的局面。為避免以上經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，按階次限定管理權(quán)限，規(guī)范權(quán)限行使規(guī)程以及權(quán)限履行報(bào)表體系是項(xiàng)目工程管理所必須的。“事前有依據(jù)，事后有證據(jù)”是一個(gè)項(xiàng)目公司避免開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的基本準(zhǔn)則。我們從下面的圖解中可以清楚地看出一個(gè)項(xiàng)目公司工程管理權(quán)限層次的組織架構(gòu)。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 建立虛擬合同管理體系以及限定項(xiàng)目經(jīng)理或主管工程的項(xiàng)目經(jīng)理處理緊急事務(wù)的權(quán)限金額和權(quán)限范圍，是因?yàn)樽≌?xiàng)目工程作為一個(gè)非常繁雜的系統(tǒng)工程，在其開(kāi)發(fā)過(guò)程中，

10、隨著開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的變化，不可避免在其建設(shè)過(guò)程中做局部的調(diào)整或變更，也不可避免地存在合約中因局部考慮不周而沒(méi)有涉及的工程內(nèi)容和付款方式，有時(shí)也會(huì)有突發(fā)事件的產(chǎn)生。在這種前提下，有可能出現(xiàn)為保證工期目標(biāo)或某一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，急需支付工程款，但合同中沒(méi)有相關(guān)的付款約定，或同合同條款局部相違背、或沒(méi)有時(shí)間通過(guò)必要的議定程序。在這種情況下就可以啟動(dòng)虛擬合同管理體系，可按規(guī)定的權(quán)限金額行使處理緊急事務(wù)的權(quán)限，先行支付工程款。但這類情況必須有嚴(yán)格的“事后論證報(bào)告”，明確規(guī)定經(jīng)辦人、見(jiàn)證人簽字制度。真正做到“事后有依據(jù)”。 緊急事務(wù)處理的“事后論證”主要意義在于論證從大局來(lái)講項(xiàng)目經(jīng)理做這樣的決定是否必要和能夠“講得清

11、楚”，主要目的是在于避免管理失控。但如果某項(xiàng)目經(jīng)理在處理緊急事務(wù)中屢屢有明顯的失誤，管理層就應(yīng)考慮換人了。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION三、明確商務(wù)議定工程程序 工程合約的簽定過(guò)程是一個(gè)商務(wù)談判的過(guò)程。在工程管理合同簽定過(guò)程中必然存在許多建筑材料或分包項(xiàng)目的議價(jià)過(guò)程。許多發(fā)展商都堅(jiān)持認(rèn)為：由房地產(chǎn)公司出面定購(gòu)建筑材料一定能夠得到最低的價(jià)格和最優(yōu)的付款條件。但實(shí)際情況是，甲方只在認(rèn)購(gòu)機(jī)電設(shè)備（例如電梯、空調(diào)等）方向占有優(yōu)勢(shì)，而對(duì)于一般性建筑材料不一定占有優(yōu)勢(shì)。經(jīng)常有這種現(xiàn)象發(fā)生，房地產(chǎn)公司的限價(jià)有時(shí)會(huì)比施工單位的報(bào)價(jià)還高。于是就會(huì)有人說(shuō)：此人一定拿了回

12、扣。但實(shí)際上，因?yàn)槭┕て髽I(yè)長(zhǎng)期與某些材料商合作，同時(shí)對(duì)市場(chǎng)的行情也比房地產(chǎn)公司了解得多。而房地產(chǎn)公司的項(xiàng)目班子一般都是新組建的，缺乏必要的信息和供貨渠道，必然拿不到最優(yōu)惠的價(jià)格。但現(xiàn)在多數(shù)房地產(chǎn)公司均由自己的材料部指定產(chǎn)品和供貨渠道，這樣施工單位對(duì)建筑材料的質(zhì)量必然不再盡心負(fù)責(zé)，出現(xiàn)責(zé)任不清，相互推委的現(xiàn)象，最終還是甲方的利益受到了損害。但不知為什么，即使這樣，多數(shù)房地產(chǎn)公司還是以一種“掩耳盜鈴”的心態(tài)堅(jiān)持自己定購(gòu)材料。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 如何才能避免這種尷尬的現(xiàn)象，真正務(wù)實(shí)地保證房地產(chǎn)公司自身利益，同時(shí)又調(diào)動(dòng)施工企業(yè)的積極性和責(zé)任感？我

13、認(rèn)為主要應(yīng)遵循“抓大放小”的原則，以三種不同形式來(lái)確認(rèn)建筑材料及分包項(xiàng)目的價(jià)格。 大宗主要機(jī)電設(shè)備的價(jià)格應(yīng)由房地產(chǎn)公司（甲方）牽頭進(jìn)行充分議價(jià)，并明確總承包施工單位采購(gòu)及施工管理的一切責(zé)任及利益差價(jià)。 對(duì)于一般性的建筑材料，由房地產(chǎn)公司（甲方）對(duì)其品質(zhì)、性能及品牌提出要求，由施工企業(yè)自行采購(gòu)或認(rèn)定材料，房地產(chǎn)公司同施工企業(yè)共同通過(guò)一定的議定程序確認(rèn)其價(jià)格。 按定額要求不予調(diào)整價(jià)格的建筑材料，經(jīng)甲乙雙方共同確定后，列入合同條款（通過(guò)、類定價(jià)完成所確定的建筑材料價(jià)格，也應(yīng)作為合同條款，并應(yīng)注明該價(jià)格的有效限定時(shí)間）工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 從以上三

14、種確定材料價(jià)格的方式可以看出，一個(gè)規(guī)范程序化的商務(wù)議定程序是非常必要的。第一類議價(jià)方式應(yīng)設(shè)立由房地產(chǎn)公司（甲方）合約經(jīng)理為主線的商務(wù)談判小組進(jìn)行工作，成員包括：項(xiàng)目合約經(jīng)理、項(xiàng)目工程經(jīng)理、甲方工程預(yù)算人員、工程財(cái)務(wù)人員、市場(chǎng)信息調(diào)查員（甲方）、監(jiān)理工程師，總承包單位相關(guān)人員。議價(jià)確定后，合約經(jīng)理應(yīng)以書(shū)面形式將議定流程記錄存檔，并向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報(bào)后正式確定。 第二類議價(jià)方式是以總承包單位項(xiàng)目經(jīng)理為主線設(shè)立商務(wù)談判小組進(jìn)行工作。成員包括：總承包單位項(xiàng)目經(jīng)理及相關(guān)人員、房地產(chǎn)公司（甲方）項(xiàng)目合約經(jīng)理、工程預(yù)算人員、市場(chǎng)信息調(diào)查員（甲方），監(jiān)理工程師。以上兩類議定方式的工作程序均應(yīng)為確定可選擇的建

15、筑材料商或分包商范圍。商務(wù)小組共同議定商務(wù)條款，以及施工過(guò)程中的各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)。進(jìn)行競(jìng)價(jià)選擇。 這種會(huì)議議價(jià)制度既避免了各部門相互制約過(guò)多，引起工作相互執(zhí)肘和相互推委，減少部門設(shè)置，降低項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本，又可最大限度地避免在減少部門制約后，有可能出現(xiàn)的失控和黑箱操作。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION四、建立完善的月資金計(jì)劃報(bào)表體系 發(fā)展商的工程管理計(jì)劃沒(méi)有必要象施工單位一樣，有一個(gè)非常詳細(xì)的施工組織計(jì)劃。而應(yīng)通過(guò)資金的支付計(jì)劃來(lái)控制開(kāi)發(fā)節(jié)奏，資金計(jì)劃的執(zhí)行情況是項(xiàng)目運(yùn)行正常與否的量化體現(xiàn)，是量化管理的基礎(chǔ)。資金計(jì)劃的制定必須與施工單位的施工組織設(shè)計(jì)相吻合，同

16、時(shí)還應(yīng)體現(xiàn)甲方支付工程款的時(shí)間差。資金計(jì)劃是工程管理的經(jīng)濟(jì)杠桿和量化監(jiān)控表。 要想真正使資金計(jì)劃起到監(jiān)控表的作用，必須以所有的建筑材料、施工工藝、合同條款均確定完畢為前提。所以，這就要求房地產(chǎn)公司盡可能減少分包。將分項(xiàng)工程歸于總承包單位管理之下，這樣的資金計(jì)劃才能是務(wù)實(shí)的，才能真正起到管理作用。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 許多房地產(chǎn)公司總是認(rèn)為對(duì)于許多分項(xiàng)工程來(lái)說(shuō)，總承包單位只是協(xié)助完善一些工程資料，配合用水電用，所以將許多分項(xiàng)工程拿出來(lái)直接分包或名義上由總承包單位簽定甲乙方合同，但實(shí)則只給予總承包單位少量的配合費(fèi)，還是由房地產(chǎn)公司直接付款給分

17、包單位，這樣總承包單位根本無(wú)積極性去管理。這種看似省去總承包單位的工程取費(fèi)，好似省錢的方式，只要我們細(xì)細(xì)算一筆帳后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這實(shí)際上是一種掩耳盜鈴，得不償失的做法。為管理這樣多的分項(xiàng)工程及繁多的付款和監(jiān)管程序，必須有龐大的工程、預(yù)算、財(cái)務(wù)管理人員組成的管理班子。以一期開(kāi)發(fā)量為6-7萬(wàn)平方米的項(xiàng)目工程為例，按以上方法操作，至少應(yīng)增加12名管理人員（工程10人，預(yù)算1人，財(cái)務(wù)1人），每人每年按10萬(wàn)元人力成本計(jì)算（包括工資、勞動(dòng)保險(xiǎn)、相應(yīng)的日常開(kāi)銷成本），項(xiàng)目周期按三年計(jì)算，總計(jì)人力成本費(fèi)用為360萬(wàn)元，這相當(dāng)于一個(gè)建安成本18000萬(wàn)的項(xiàng)目工程按2%的取費(fèi)總值。如果只將其中的1/2給予總承包單位

18、，實(shí)行真正的項(xiàng)目總承包管理，加上有序的甲方監(jiān)控體系，既可達(dá)到質(zhì)量和工期的要求。從這筆帳中我們可以看出，減少分包項(xiàng)目，充分發(fā)揮總承包單位的作用，才是一種真正使房地產(chǎn)公司得到利益的工程管理方法。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION 在真正實(shí)行總承包管理的前提下，管理層對(duì)于項(xiàng)目公司的監(jiān)控完全可以通過(guò)資金計(jì)劃的執(zhí)行情況來(lái)實(shí)現(xiàn)。資金計(jì)劃報(bào)表是每年以月為單位制定的，由工程經(jīng)理和合約經(jīng)理共同完成。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，資金月計(jì)劃額同實(shí)際發(fā)生額的差值應(yīng)控制在15%之內(nèi)。高于15%應(yīng)詳細(xì)解釋其原因，在履行相應(yīng)申報(bào)手續(xù)后方可支付。低于15%應(yīng)檢查項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量情況、內(nèi)部管理

19、情況，并應(yīng)作出詳細(xì)解釋。這一措施可有效地迫使項(xiàng)目公司在工程前期策劃階段將各項(xiàng)具體工作逐項(xiàng)落實(shí)，避免因準(zhǔn)備不足，倉(cāng)促上馬的“三邊”工程（邊談、邊干、邊修改）現(xiàn)象的出現(xiàn)。 工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION五、建立完善的開(kāi)發(fā)成本監(jiān)控體系，強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)意識(shí) 項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是使所開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目贏得品牌，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。前面已經(jīng)提到，由于工程項(xiàng)目的復(fù)雜性（地質(zhì)情況、建材市場(chǎng)的變化等），即使前期工程策劃再詳細(xì)的項(xiàng)目也難免有考慮不周的地方，這必然會(huì)引起成本的變化。同時(shí)，住宅開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不同于一般公建項(xiàng)目，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中或多或少都會(huì)隨著市場(chǎng)的變化有所變動(dòng)，這也必然引起成本的

20、變化。為避免開(kāi)發(fā)過(guò)程中出現(xiàn)開(kāi)發(fā)成本的無(wú)形增長(zhǎng)，給予操作者以量化的警示，必須建立成本預(yù)警系統(tǒng)和成本監(jiān)控系統(tǒng)。這種項(xiàng)目成本的變化僅憑現(xiàn)金流和資金計(jì)劃執(zhí)行情況報(bào)表是不足以反映出來(lái)的。應(yīng)該實(shí)行按工程節(jié)點(diǎn)反映成本變化的報(bào)表體系，一般可分為： 室外綜合管網(wǎng)工程成本報(bào)表 基礎(chǔ)工程及地下工程成本分析報(bào)表 主體結(jié)構(gòu)工程成本分析報(bào)表 單位工程成本分析報(bào)表 環(huán)境景觀分項(xiàng)工程成本分析報(bào)表 由甲方簽定合同項(xiàng)目成本完成情況報(bào)表 工程增加項(xiàng)目季度成本分析報(bào)表。 以上每項(xiàng)工程節(jié)點(diǎn)完成后，工程預(yù)算人員都應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間段內(nèi)將報(bào)表完成，呈報(bào)經(jīng)營(yíng)者。但應(yīng)注意，要使成本監(jiān)控體系真正發(fā)揮作用，是要以工程前期策劃的合約工作務(wù)實(shí)、有效地完成為前提的。工程管理前期策劃THE FIRST DESIGN ORGANIZATION六、建立規(guī)范的工程過(guò)程管理工