CFO人物付華：企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就像是蓋樓房

1、 天和財(cái)務(wù): PAGE 前程似錦 路在腳下 CFO人物付華：企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就像是蓋樓房來(lái)源：天和網(wǎng)核心提示：企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就像是蓋樓房，如果基本工作不夯實(shí)就是空中樓閣，根基不堅(jiān)固的前提下無(wú)論是上市還是進(jìn)一步發(fā)展都做不好。曾幫助多家不同企業(yè)梳理、整合的付華對(duì)如何構(gòu)建企業(yè)的財(cái)務(wù)體系頗有心得?，F(xiàn)任蒙發(fā)能源集團(tuán)CFO的付華表示，“我現(xiàn)在有足夠自信可以接手不同類型的公司，因 為離開(kāi)跨國(guó)公司后經(jīng)歷的幾家公司，都跟蹤了它們從整合到建立流程體系的全過(guò)程，對(duì)公司的管理以及存在的問(wèn)題很清楚，管理起來(lái)便得心應(yīng)手。”這樣一位在財(cái)務(wù)領(lǐng)域浸染近20年的CFO，除了工作中更加游刃有余之外，對(duì)于財(cái)務(wù)和職場(chǎng)的理解也更加透徹。如

2、今他更愿意與同行交流，分享自己的心得和經(jīng)驗(yàn)。從外企到民企的職場(chǎng)之路付華19年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)歷有將近13年就職于跨國(guó)企業(yè)。人民大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入惠普工作，對(duì)付華而言是一個(gè)很好的契機(jī)，一系列財(cái)務(wù)分析、信用評(píng)估等工作使付華的 財(cái)務(wù)之路從一開(kāi)始便打下了職業(yè)化的基礎(chǔ)。隨后兩年的投行經(jīng)歷在最大程度上磨練了財(cái)務(wù)工作者的能力，不僅在工作中掌握了各種知識(shí)，還在做事的同時(shí)學(xué)習(xí)做人。重新回到外資企業(yè)中后，從康柏的中國(guó)區(qū)財(cái)務(wù)經(jīng)理到Oracle的高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理，33歲的付華感受到了外企文化中對(duì)于本土人員職業(yè)天花板的壓力，“從高級(jí)財(cái)務(wù) 經(jīng)理到財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然只有一級(jí)的距離，但在跨國(guó)公司中，可能要熬到40歲也未必會(huì)有更高的提升。相比之

3、下，外籍人才在跨國(guó)公司中更受重視?！崩^續(xù)在跨國(guó)公司工作還是跳出來(lái)尋找另外發(fā)展?徘徊于兩者間的付華收到了智聯(lián)招聘的邀請(qǐng)。“當(dāng)時(shí)原本希望能夠加盟一家中等規(guī)模的外資企業(yè)，盡管與預(yù)想的有所差別，但是受到IPO的吸引和遍布于全國(guó)的巨大平臺(tái)，我最終還是選擇了智聯(lián)招聘?！碧隹鐕?guó)公司是付華職業(yè)生涯的分水嶺，為此前12年積累的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)找到了一個(gè)可以充分利用的平臺(tái)。2005年時(shí)的智聯(lián)招聘意欲赴海外IPO，付華將積累的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到智聯(lián)的平臺(tái)，構(gòu)建企業(yè)流程制度體系，為IPO建立和實(shí)施美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。盡管后來(lái)因?yàn)橹锹?lián)本身的業(yè)績(jī)?cè)蛏鲜杏?jì)劃擱淺，但付華所做的諸多努力無(wú)論對(duì)自己的能力提升，還是對(duì)智聯(lián)日后的發(fā)展都大有裨益。此

4、時(shí)，安博為付華提供了另外一種機(jī)會(huì)。安博(美國(guó))有限公司中國(guó)控股公司是一家戶外媒體公司，由三位美籍香港人投資創(chuàng)辦，他們希望付華能夠幫助公司從 OTCBB轉(zhuǎn)板到納斯達(dá)克、AMEX或紐交所。2007年在安博，付華大半年的時(shí)間都在進(jìn)行整合，從不同分公司的企業(yè)文化、會(huì)計(jì)體系到管理體系，都依照美 國(guó)證券交易所對(duì)上市公司的監(jiān)管以及信息披露要求進(jìn)行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)體系的整合，同時(shí)保證報(bào)表的合規(guī)。完成了基礎(chǔ)的審計(jì)、整合工 作，2008年隨著公司業(yè)務(wù)的壯大，付華開(kāi)始從控制和財(cái)務(wù)支持的角度幫助公司成長(zhǎng)?！?008年的發(fā)展非常好，投資人們都覺(jué)得2010年可以轉(zhuǎn)板成功，公 司團(tuán)隊(duì)也齊心協(xié)力地向著這個(gè)方向努力。”但200

5、8年突如其來(lái)的金融危機(jī)打擊了公司蒸蒸日上的良好勢(shì)頭，安博80%的客戶都是跨國(guó)公司，這導(dǎo)致2009年 的業(yè)務(wù)量不及2008年的一半。在這種情勢(shì)下，2010年上半年盡管做出了調(diào)整價(jià)格、收縮戰(zhàn)線、回收現(xiàn)金流等努力，還是沒(méi)有有效的回升，投資人決定將公司 出售。全球最大專業(yè)招聘網(wǎng)站Monster Worldwide在2008年底收購(gòu)了中華英才網(wǎng)，但是整合并不成功，此時(shí)的Monster迫切需要一個(gè)大中華區(qū)CFO負(fù)責(zé)整合工作。付華在跨國(guó)公司和 智聯(lián)招聘的經(jīng)歷使他獲得了這個(gè)機(jī)會(huì)。加入Monster之后，擺在付華面前的幾個(gè)棘手問(wèn)題之一便是收入確認(rèn)問(wèn)題。付華解釋說(shuō)，原來(lái)的收入確認(rèn)是基于發(fā)票開(kāi) 出后，在一定期間內(nèi)分

6、攤這張發(fā)票，但是在會(huì)計(jì)層面收入確認(rèn)有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一是簽了法律上有明確權(quán)利義務(wù)的合同;二是服務(wù)已經(jīng)提供產(chǎn)品或所有權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)讓給了對(duì) 方;三是確定經(jīng)濟(jì)利益一定能夠進(jìn)入公司;第四是有十足的把握能夠收回錢。顯然發(fā)票分?jǐn)偀o(wú)法進(jìn)行有效的收入確認(rèn)，存在嚴(yán)重的會(huì)計(jì)問(wèn)題，美國(guó)總部清楚問(wèn)題所 在，但受到人力資源等多方面的影響而無(wú)能為力。付華首先與高層溝通如何設(shè)計(jì)和實(shí)施收入確認(rèn)管理，這需要與當(dāng)?shù)氐能浖_(kāi)發(fā)公司協(xié)商重新開(kāi)發(fā)軟件，付華認(rèn)為收 入確認(rèn)軟件的開(kāi)發(fā)與實(shí)施是他在Monster所做的最關(guān)鍵最艱難的事情。除了清理歷史遺留稅務(wù)之外，健全日常制度體系也是付華的重要工作之 一，從資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理、客戶返點(diǎn)政策梳理到銷售

7、、測(cè)算流程的制定。為了讓財(cái)務(wù)更好的支持和控制業(yè)務(wù)，他還每周參加業(yè)務(wù)會(huì)議。比較遺憾的是中華英才 被Monster收購(gòu)后業(yè)績(jī)一直不是很理想，付華也感到有些彷徨。如今付華加入了一家與之前經(jīng)歷都不盡相同的本土民營(yíng)企業(yè)蒙發(fā)能源投資集團(tuán)，這是他考慮了近一年的時(shí)間后才做出的決定。這 家民營(yíng)能源公司盈利狀況良好，雖然有上市計(jì)劃但并不以圈錢為目的，老板更希望進(jìn)一步提升管理水平，理順內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立標(biāo)桿。之前每一家 公司都有著上市、轉(zhuǎn)板、整合等明確的目的，對(duì)付華來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在是一個(gè)急不得的慢活，許多根深蒂固的文化需要打磨，工作節(jié)奏放慢，但壓力卻更大。財(cái)務(wù)建筑術(shù)回顧作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)中的種種經(jīng)歷，付華

8、說(shuō)，“企業(yè)的財(cái)務(wù)管理就像是蓋樓房，如果基本工作不夯實(shí)就是空中樓閣，根基不堅(jiān)固的前提下無(wú)論是上市還是進(jìn)一步發(fā)展都做不好?！睙o(wú) 論是智聯(lián)、安博還是Monster，無(wú)論是意欲上市、轉(zhuǎn)板還是整合，付華每到一家公司，都從梳理其流程體系著手。在付華的工作經(jīng)歷中，跨國(guó)公司的運(yùn)作流程 體系通常比較完善，雖然由于風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)較多造成了效率的下降，但跨國(guó)公司強(qiáng)大的根基、資金技術(shù)以及多年的積淀，使其即使消耗一定的效率也仍具競(jìng)爭(zhēng)力。因 此付華建議當(dāng)中小公司構(gòu)建流程體系時(shí)，不能照搬跨國(guó)公司。一方面由于文化上缺乏積淀，過(guò)于死板的模式會(huì)造成逆反情緒;另一方面從風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，跨國(guó)公司 鏈條長(zhǎng)，環(huán)節(jié)多，會(huì)暴露風(fēng)險(xiǎn)的點(diǎn)也多?！?/p>

9、小公司從提出到討論再到?jīng)Q策，三個(gè)點(diǎn)就可以完成。所以在搭建體系流程時(shí)，可以根據(jù)本土企業(yè)的實(shí)際情況，將流程進(jìn)行 簡(jiǎn)化，提高效率?！钡度A強(qiáng)調(diào)，每一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制都不能馬虎，無(wú)論大小公司在流程節(jié)點(diǎn)上的風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)控制手段都很重要。每到一家新企業(yè)工作，花時(shí)間溝通是付華的基本功。首先與未來(lái)的老板溝通，討論他是如何看待業(yè)務(wù)，需要哪些東西，需要以什么風(fēng)格去做事情;其次直接找下屬溝 通，聽(tīng)取他們對(duì)公司的意見(jiàn)，詢問(wèn)在他們看來(lái)怎樣解決最好，解決問(wèn)題需要什么資源，問(wèn)題的癥結(jié)何在。另外還要與其他副總裁交流，看看他們作為局外人如何看待 公司財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題。在聽(tīng)取多方觀點(diǎn)之后列制表格，將存在的問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題的描述，解決方案等內(nèi)容制成計(jì)劃表，與上下級(jí)商討實(shí)施。付華特別重 視公司的會(huì)計(jì)科目表，他認(rèn)為會(huì)計(jì)科目表能夠表現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的歷史記錄，決定未來(lái)怎么做。一個(gè)企業(yè)只有擁有一套準(zhǔn)確、符合企業(yè)特點(diǎn)的會(huì)計(jì)科目表才能完整地反 應(yīng)企業(yè)的行為，利于分析利用，進(jìn)而為企業(yè)下一步發(fā)展所服務(wù)。很多企業(yè)的問(wèn)題就源于會(huì)計(jì)科目有問(wèn)題，不能真實(shí)反應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的情況。