上汽集團物流作業(yè)

1、1第五小組成員2基于自營的物流一體化運作模式3基于TPL的物流一體化運作模式4目錄1.上汽集團物流戰(zhàn)略簡介2.上汽集團物流運作模式分析51.上汽集團物流戰(zhàn)略簡介1.1上汽集團物流總體概況1.2上汽集團所擁有的物流資源1.3上汽集團物流配送模式1.4上汽集團物流網(wǎng)絡布局1.上汽集團物流戰(zhàn)略簡介71.1上汽集團物流總體概況 上汽集團一直將汽車物流作為集團重要的產(chǎn)業(yè)來發(fā)展。上汽集團在其物流總體戰(zhàn)略中，將汽車物流分為三大塊：整車物流、零部件配送和汽車服務物流。 上汽集團的汽車物流業(yè)務采用總包制，由上汽集團下屬的物流公司全權(quán)負責。上汽集團汽車物流產(chǎn)業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，業(yè)務開始進一步向其他物流領(lǐng)域拓展。8上汽

2、集團物流總體戰(zhàn)略圖1.1上汽集團物流總體概況9 上汽集團下屬兩大物流公司：安吉天地物流公司與吉安物流公司。 安吉天地物流公司是由上汽銷售總公司與荷蘭著名物流公司TNT公司于2002年各出資 50%，組建的一家從事物流業(yè)務服務的公司。 吉安物流公司是 2000 年由上汽集團出資 2 億元人民幣、上汽銷售總公司出資 3 億元人民幣共同組建的。 上汽集團對其所屬的兩大物流公司的業(yè)務進行了劃分。安吉天地物流公司主要負責產(chǎn)前物流業(yè)務和運輸業(yè)務，吉安物流公司主要負責上汽集團產(chǎn)后物流業(yè)務。1.1上汽集團物流總體概況10 上汽集團物流公司構(gòu)成圖1.1上汽集團物流總體概況111.2上汽集團所擁有的物流資源 在倉

3、儲資源方面，上汽集團擁有整車倉庫 30 個，包括 8 個 RDC即區(qū)域分發(fā)中心，22 個車身穩(wěn)定控制系統(tǒng)(VSC)（北京一個）；倉儲總面積為 847136 平方米，其中北京倉儲面積為 46000 平方米；整車倉庫可停放 62420 輛汽車；另外，上汽零部件倉庫總數(shù)為 3 個。上汽年運輸能力超過 100 萬輛，其中鐵路運輸資源包括 11 列火車和 378 節(jié)車廂；水陸運輸資源有江輪 5 艘，海輪 4 艘；公路運輸資源包括拖車 1198 輛，掛車1198 輛。121.2上汽集團所擁有的物流資源131.3上汽集團物流配送模式 上汽集團根據(jù)本企業(yè)國內(nèi)生產(chǎn)布局特點，采用“以點帶面，由中心向外輻射”的配送

4、模式。上汽集團根據(jù)運輸能力的輻射范圍，將配送區(qū)域進行劃分，主機廠 150 公里內(nèi)的，以主機廠為中心，向各中轉(zhuǎn)庫進行配送；150 公里到 800公里內(nèi)的，設立分撥中心，通過干路運輸，由物流公司將產(chǎn)品從主機廠運送到中轉(zhuǎn)庫，再以中轉(zhuǎn)庫為中心，負責向這一區(qū)域內(nèi)的中轉(zhuǎn)庫進行配送；800 公里外的，設立大型分撥中心，通過干路運輸，將產(chǎn)品運送到該分撥中心，并從該分撥中心向該區(qū)域中轉(zhuǎn)庫進行配送。14上汽集團物流配送模式1.3上汽集團物流配送模式151.4上汽集團物流網(wǎng)絡布局 上汽集團經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)形成了以上海為中心，以上汽安吉為紐帶，連接沈陽上汽金杯、上汽山東、上汽通用五菱三家主機公司，輻射全國 9 個省

5、、市的物流網(wǎng)絡。162.上汽集團物流運作模式分析2.1上汽集團物流運作現(xiàn)狀2.2上汽集團利用第三方物流運作模式2.上汽集團物流運作模式分析182.1上汽集團物流運作現(xiàn)狀 汽車領(lǐng)域的供應鏈主要包括為“賣車”服務的整車物流，為“造車”服務的零部件入廠物流和為“修車”服務的零部件售后物流。以前上汽集團中主要主機廠的供應鏈都表現(xiàn)為集成度低，缺乏統(tǒng)一的物流運作流程和運作標準，主要表現(xiàn)為以下四個方面： （1）運輸系統(tǒng) （2）倉儲系統(tǒng) （3）IT系統(tǒng) （4）管理結(jié)構(gòu)19（1）運輸系統(tǒng)。 多數(shù)主機廠仍由供應商自行負責外部運輸，根據(jù)各供應商的送貨體積和送貨頻次，運輸車輛的規(guī)格從 12 米 10 噸的長車到 0.

6、6噸的小貨車不等，零部件所用的包裝材料、料箱尺寸也無法統(tǒng)一，缺乏運輸?shù)恼w規(guī)劃和控制，類似 MilkRun 等的先進運輸模式更是無法實施，車輛的利用率和裝載率都無法得到優(yōu)化。2.1上汽集團物流運作現(xiàn)狀20 （2）倉儲系統(tǒng)。 各主機廠和供應商的倉庫也依舊采用傳統(tǒng)倉儲形式，由于缺乏對倉儲結(jié)構(gòu)的整體規(guī)劃，可能在主機廠周圍形成較多的小面積獨立運作的倉庫，運作成本較大且管理層次較低。目前，很少有倉庫配備了高層料架、倉儲管理系統(tǒng)、RF 掃描等硬件軟件設備，倉庫的利用率和作業(yè)效率都不高，更無法向現(xiàn)在比較流行的“物流中心”、“CrossDock”等現(xiàn)代倉儲業(yè)態(tài)靠攏。2.1上汽集團物流運作現(xiàn)狀21 （3）IT

7、系統(tǒng)。 大多數(shù)供應鏈的物流運作沒有 IT 系統(tǒng)支持，即使少量供應鏈成員使用了部分倉儲管理系統(tǒng)和運輸管理系統(tǒng)的功能，但此類系統(tǒng)通常由于成本的考慮功能比較單一而且各個系統(tǒng)之間沒有接口無法交互，導致了各主機廠和供應商都從各自獨立環(huán)節(jié)的成本和庫存水平出發(fā)考慮問題，而事實上這反而導致供應鏈的總成本和總庫存增加。2.1上汽集團物流運作現(xiàn)狀22（4）管理結(jié)構(gòu)。 由于目前缺乏對整體供應鏈的規(guī)劃和控制，各供應鏈成員都各有一套物流運輸倉儲班子，必然導致大量管理人員和操作人員及物流設施設備冗余和功能重疊?？傊?，目前供應鏈的整體管理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為規(guī)劃性管理人員缺乏而操作性管理人員大量冗余的不合理狀況。2.1上汽集團物流運

8、作現(xiàn)狀232.2上汽集團利用第三方物流運作模式 上汽集團大力推行一體化物流管理，并以安吉天地作為上汽集團的實際物流運作載體進行集團供應鏈整合和管理，對集團企業(yè)整個原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應、儲存和銷售系統(tǒng)進行總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞。從供應鏈的總成本出發(fā)，對運輸、倉儲、IT 系統(tǒng)和管理結(jié)構(gòu)等方面針對目前供應鏈的薄弱環(huán)節(jié)均作了改進。24（1）運輸系統(tǒng)。 安吉天地將所有供應廠家進行集成，按距離總裝廠的遠近對供應商進行歸簇，綜合考慮規(guī)劃，同時按供應商每天的供貨體積選擇合適的運輸方式，采取較多的運輸物流優(yōu)化方法如 MilkRun，Truck Lo

9、ad，DirectDelivery 和車輛配載等來避免先前供應商自行送貨在車輛利用率、單車的裝載率上的不足帶來的成本浪費，創(chuàng)造“高頻少量”的運輸模式來降低總成本。同時，安吉天地將會統(tǒng)一運輸車輛的規(guī)格，全部采用 12 米 10 噸和 8 米 5 噸的箱式專用車并逐步統(tǒng)一料箱規(guī)格來提高車輛的裝載效率。2.2上汽集團利用第三方物流運作模式25（2）倉儲系統(tǒng)。 安吉天地將對各主機廠供應鏈的倉儲結(jié)構(gòu)重新設計和規(guī)劃，引入“物流中心”和“CrossDock”的操作模式；通過提高 JIT 送貨比例降低物流中心流量，通過高層料架系統(tǒng)大幅提高物流中心的空間利用率；通過倉儲管理系統(tǒng)、條碼化管理、RF 無線掃描技術(shù)提

10、高物流中心的運作效率、精度和信息實時化程度，并在物流中心采用“看板式的精益化物流管理支持物料由流水線到物流中心的不斷拉動，最終極大減少供應鏈所需的倉庫數(shù)量及倉儲面積總量。2.2上汽集團利用第三方物流運作模式26（3）IT 系統(tǒng)。 安吉天地擁有一套整合的運輸管理系統(tǒng)和倉儲管理系統(tǒng)提供對上述物流運輸戰(zhàn)略規(guī)劃、包括 MilkRun，TruckLoad，Direct Delivery 在內(nèi)的運輸路徑規(guī)劃、實際運輸資源的分配及車輛的配載、在途運輸貨物的監(jiān)控、物流中心和 CrossDock 的收發(fā)存控制、整體庫存和空料箱的管理等所有供應鏈管理優(yōu)化模式提供支持。此外，該系統(tǒng)可以和 SAP 等主要企業(yè)使用的

11、ERP管理系統(tǒng)進行接口和數(shù)據(jù)交互，提供包括財務結(jié)算、KPIs 關(guān)鍵技術(shù)指標統(tǒng)計報告、質(zhì)量控制、網(wǎng)絡界面多用戶查詢、分供方管理等全方面 IT 支持。2.2上汽集團利用第三方物流運作模式27（4）管理結(jié)構(gòu)。 安吉天地將原有供應鏈各成員的物流管理職能進行整合，專注于整體供應鏈的規(guī)劃和控制，同時，各供應鏈成員尤其是主機廠應該認識到，為適應高效的供應鏈管理需求，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特別是原來物流部的職能必然得進行相應的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，尤其是當企業(yè)采用第三方物流后，原有的組織結(jié)構(gòu)如果得不到及時有效的調(diào)整，雙方的職責和分工出現(xiàn)功能重疊時，往往不能得到供應鏈管理預期的效果，反而成為了本企業(yè)供應鏈管理推進過程中的阻力。通用汽車在采用了第三方的外包物流后，將原先的物流部分為外部物流和內(nèi)部物流兩部分，重新設置了各部門甚至崗位的職能和權(quán)力責任，其外部物