華藝印刷廠組織結(jié)構(gòu)及各部門職責劃分匯編

1、華 藝 印 刷 廠組織結(jié)構(gòu)及各部門(bmn)職責劃分慧泉(hu qun)國際管理顧問機構(gòu)2007年7月第二模塊提交成果秘密共五十六頁導 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責劃分建議共五十六頁第二模塊工作(gngzu)綜述1、第二模塊持續(xù)時間：07年7月2日7月21日共三周時間。2、本階段主要工作項目包括五個：關(guān)鍵管理和業(yè)務流程的調(diào)整建議、確定組織結(jié)構(gòu)、中層管理人員竟聘上崗、各部門職責劃分、各部門崗位設置和人員編制。3、本階段五個方面的工作項目的開展主要采用的是改革推動(tu dng)小組與各部門負責人共同研討的方式，確保了工作效率和決策的準確度，使各項工作的開展順利進行。共

2、五十六頁導 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責劃分建議共五十六頁部門的撤并：1、現(xiàn)有公司(n s)一級部門9個，調(diào)整后可以 變成7個。2、現(xiàn)有二級管理部門10個，調(diào)整后可以 變成6個。3、現(xiàn)有三、四級管理部門16個，調(diào)整后可以 變成10個。人員的精減：1、調(diào)整前員工總?cè)藬?shù)是498人，調(diào)整后可以減少到437人，精減比率為12%。不包括行政后勤外包人員18人,凈減人員總數(shù)為43人。2、現(xiàn)有各級管理人員及文職人員共計143人，占員工總?cè)藬?shù)的比例是28.7%。3、調(diào)整后各級管理人員及文職人員可以減少到90人,可以凈減少53人,精減幅度為37%,調(diào)整后占員工總?cè)藬?shù)的比例是20%華藝

3、印刷優(yōu)化后崗位(gng wi)體系取得的重大成果(一)共五十六頁華藝印刷優(yōu)化后崗位(gng wi)體系取得的重大成果(二)調(diào)整前調(diào)整后中高級管理人員2315基層管理人員3022文職人員9053技術(shù)工人140113普通工人215234合計人數(shù)498437共五十六頁華藝原有崗位(gng wi)體系 總辦/行政統(tǒng)計財務采購研發(fā)品質(zhì)倉庫/估價生產(chǎn)營業(yè)合計中高層21111248323基層管理112319530文員66524417143390技工141912932140普工4271812214合計277645276331545498共五十六頁華藝崗位(gng wi)體系優(yōu)化后人員對照表（按現(xiàn)在隸屬關(guān)系統(tǒng)計

4、） 人事行政部/總辦財務部技術(shù)部品質(zhì)部物控部生產(chǎn)部營銷部合計中高層211143315基層管理2341322文員611431541053技工313121273113普工21213234合計111220195630613437共五十六頁導 讀綜述(zngsh)取得(qd)成果組織結(jié)構(gòu)及各部門職責劃分建議共五十六頁總經(jīng)辦現(xiàn)有崗位(gng wi)體系現(xiàn)有(xin yu)崗位體系分析總經(jīng)辦現(xiàn)有崗位3個，總經(jīng)理、總辦秘書及文員各一人。我們發(fā)現(xiàn)：1、原來總經(jīng)辦秘書及文員承擔了大量的其他部門重復性的審核工作，如工資表等，前不久已經(jīng)將重復審核的工作轉(zhuǎn)移到相關(guān)部門，所以現(xiàn)有秘書的主要職責是轉(zhuǎn)呈、整理、分發(fā)各部門呈

5、簽的文件，工作負荷一般。2、文員現(xiàn)幾乎沒有承擔多少工作，工作負荷不到20%。共五十六頁1、設置總辦秘書1人，整理、分發(fā)、轉(zhuǎn)呈需要(xyo)總經(jīng)理審批的文檔及其他總經(jīng)理安排的各項臨時工作。2、取消總辦文員崗位。總經(jīng)辦優(yōu)化后崗位(gng wi)體系共五十六頁統(tǒng)計(tngj)部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系統(tǒng)計部現(xiàn)有崗位5個，主管1人、ISO專員1人、SA8000文員1人、計件工資核算文員2人、材料統(tǒng)計員2人，共7人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、統(tǒng)計部存在嚴重因人設崗現(xiàn)象，簡直就是一個”雜貨鋪”。2、部門名稱和實際承擔的職責相差甚遠。實際上承擔的職責涉及到了ISO9000（原本應該歸屬品管部）、SA8000體系

6、（原本應該歸屬集團總部人力資源部）、計件工資核算（原本應該歸屬財務部）、生產(chǎn)日報表（原本應該歸屬生產(chǎn)部）、材料統(tǒng)計（原本應該歸屬原料倉）等5個部門的工作，還有其他行政工作。3、該部門現(xiàn)有各崗位人員工作負荷都比較飽滿。4、由于人為將各部門的職能分拆開來，導致相關(guān)部門的數(shù)據(jù)不能共享，使流程變得不順暢，加大了溝通的成本和管理難度。現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、撤消統(tǒng)計部，減少總經(jīng)理管轄幅度。2、ISO9000分流(fn li)到品管部3、SA8000分流到行政人事部(屬集團總部編制)4、計件工資核算分流到財務部5、生產(chǎn)日報表分流到生產(chǎn)部6、材料統(tǒng)計工作先分流到財務部待ERP完善后劃歸原料倉統(tǒng)計(tn

7、gj)部優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁外包行政部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁行政部現(xiàn)有(xin yu)崗位7個，在崗人員23人，其中木工1人及廢紙打包工3人屬外包性質(zhì)。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、行政部缺乏專業(yè)的人力資源工作人員、人力資源管理職能缺失，只做了很初級的事務性工作，無法(wf)適應公司快速發(fā)展的需要。2、現(xiàn)有2個文員的職責不同，但沒有在崗位名稱上分開，統(tǒng)稱文員，不規(guī)范。3、保安隊長兼后勤管理工作，崗位名稱不規(guī)范。4、清潔工只有3人，勞動強度很大，導致車間洗手間等區(qū)域衛(wèi)生狀況極差。5、前臺工作負荷明顯不足，但流動率卻很高，會在一定程度上影響公司形象?，F(xiàn)有崗位體系分析行政部共五十六頁人事行

8、政經(jīng)理（人）后勤組長（人）招聘培訓專員（人）薪酬績效專員（人）行政文員（人）保安員（人）清潔員（5人）木工（人）廢紙打包（1人）前臺文員（人）網(wǎng)管（人）SA8000專員（人）司機（3人）后勤部分由總部物業(yè)公司統(tǒng)一管理1、行政部應加強對人力資源、企業(yè)文化、辦公用品采購及管理、車輛調(diào)度、固定資產(chǎn)維護、計算機維護等事項的統(tǒng)籌管理管理。2、將行政部更名為人事行政部 。3、設經(jīng)理一人、招聘培訓專員及薪酬考核專員各1人4、重新定位前臺文員的崗位職責，除接線外可安排辦公用品的保管及發(fā)放、行政事務類各種初級數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(tngj)和匯總以及人員離職手續(xù)辦理等事項，可適當提高待遇，降低流失率。優(yōu)化后的崗位(gng

9、 wi)體系人事行政部屬集團編制共五十六頁財務部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系財務部現(xiàn)有崗位(gng wi)5個，在崗人員6人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、重要財務管理職能如貨款回收、預算管理、財務報表、成本分析等嚴重缺失，導致公司成本居高不下，浪費十分嚴重。2、現(xiàn)任財務主管剛上任不久，正著手完善各項制度。3、現(xiàn)有財務部工作人員電算化水平不高，會影響工作效率。4、由于財務部沒有開通ERP功能，所以工作負荷都比較飽滿。5、出納（兼計時工資核算）的工作負荷有一定空間?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁財務部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、財務部應加強預算(y sun)管理、成本控制、報表分析、貨款回收等重要管理職

10、能。2、設經(jīng)理1人，除日常管理工作外，需要加強的職責是完善財務管理制度、負責預算管理及財務報表分析等工作。3、增設成本會計1人，主要負責成本分析及成本價格的核算工作。4、將計件工資的核算納入財務部統(tǒng)一管理。5、將材料統(tǒng)計工作納入財務部管理過渡，時機成熟后劃歸原料倉管理。6、應收會計現(xiàn)在是2人，待ERP完善后應該是1人。7、估價員現(xiàn)在是2人，待ERP完善后應該是1人。共五十六頁采購部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系(tx)分析采購部現(xiàn)有崗位4個，在崗人員4人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、采購主管隸屬關(guān)系不明確，有人說歸集團采購經(jīng)理管理，有人說歸華藝總經(jīng)理管理，影響溝通協(xié)調(diào)和工作效率。2、采購部只有

11、4個人，卻有3個管理層級，更加使采購工作的管控效率和效果不理想。3、辦公用品及非生產(chǎn)用耗材現(xiàn)在歸采購部采購，且流程復雜，一方面影響了采購效率，另一方面嚴重影響了其他部門的工作士氣，造成了時間的大量浪費。共五十六頁1、明確采購主管的隸屬關(guān)系，直接歸集團采購部管理。集團采購負責大宗原材料及主要生產(chǎn)(shngchn)設備的供應商選擇和合同條款的談判，華藝采購負責輔料和設備零配件的供應商的選擇和合同條款的談判及所有采購事務的執(zhí)行。2、減少管理層級別，設置組長崗位，直接對物控部經(jīng)理負責，提高管控效果和工作效率。3、辦公用品及非生產(chǎn)用耗材劃歸行政部采購，重新設計采購流程，減少時間的浪費。4、將對外采購的工

12、作納入采購部統(tǒng)一管理，簡化外采流程，加快交貨速度。優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系采購部共五十六頁生產(chǎn)(shngchn)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁生產(chǎn)部現(xiàn)有崗位18個（版房、設備部、生產(chǎn)工程部、計劃部、包裝組及各班組技術(shù)(jsh)工人和普通工人除外），在崗人員27人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、生產(chǎn)部的管控效果特別薄弱，不知道6個文員隸屬關(guān)系，印刷主管不清楚自己的隸屬關(guān)系。2、管理層級太多，從生產(chǎn)經(jīng)理到普工竟多達6個層級，主管、領(lǐng)班、組長等職務不規(guī)范。3、部門設置及重組的隨意性大，缺乏溝通，搞拉郎配，影響工作士氣，比如印刷房、表面處理及版房之間的合并。4、各層管理人員承擔的管理職責很少，把

13、生產(chǎn)線異常反饋、打樣(d yng)等重要責任交給查數(shù)文員、打稿員來承擔。5、由于生產(chǎn)部的管控力度嚴重不足，計劃部、生產(chǎn)工程部、設備部及版房等部門實際上形成無人管控的局面，大多數(shù)憑主管自己的安排開展工作。生產(chǎn)部現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、減少管理層級，撤消經(jīng)理助理及領(lǐng)班這兩個層級，機長和普工統(tǒng)一由組長管理，由6個層級縮短到3個層級。2、明確文職人員的職責和歸屬關(guān)系，設生產(chǎn)辦公室，設行政文員1人、車間統(tǒng)計員2人（白晚班各1人），直接歸生產(chǎn)經(jīng)理管理，印刷車間文員撤消。 3、規(guī)范車間主管(zhgun)職務的崗位名稱，更名為車間主任。4、生產(chǎn)線異常反饋、打樣等重要責任交給車間主任和組長承擔，打稿員崗位

14、撤消。5、計劃部、生產(chǎn)工程部、設備部及版房等部門另行重組成技術(shù)部，減少生產(chǎn)部管理幅度，輕裝上陣，全力以赴及時完成生產(chǎn)加工任務。6、包裝組設成品交接員2人，其工作職責與成品倉入倉管理員的職責重復，浪費人力，撤消。生產(chǎn)(shngchn)部優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系生產(chǎn)(shngchn)部共五十六頁計劃(jhu)部現(xiàn)有(xin yu)崗位體系計劃部現(xiàn)有崗位3個，在崗人員6人，主管1人，計劃員3人，外發(fā)兼計劃2人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、計劃部主管管理幅度較小，崗位名稱不規(guī)范。2、因為各班組的生產(chǎn)異常沒有及時反饋，常導致計劃和實際生產(chǎn)脫節(jié)的情況發(fā)生，同時也加大了計劃員的工作量

15、。3、ERP系統(tǒng)沒有支持到生產(chǎn)計劃，所以導致計劃的效率、準確性都不理想。4、用于直接出貨的成品或半成品的外采流程復雜，且不應由計劃部采購。5、各計劃員的工作負荷比較飽滿。現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁1、生產(chǎn)計劃應和倉儲、采購合并重組成物控部，實現(xiàn)生產(chǎn)計劃、原料計劃、出貨計劃、倉存信息等資源共享，既能加強物料成本控制，又能加快原料供應和出貨反應速度。2、撤消計劃部，成立(chngl)計劃組，設組長1人，歸物控部經(jīng)理管理。3、用于直接出貨的成品或半成品的外采交由采購部負責。4、計劃員不需要再到車間追蹤生產(chǎn)異常，異常信息由車間統(tǒng)計員及時提供，計劃員的工作量會減少。計劃(jhu)部優(yōu)化后的崗位體系共五十

16、六頁倉庫(cngk)/估價現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析倉庫/估價系統(tǒng)現(xiàn)有人員62人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、崗位名稱不能以劉月桂個人的名字來命名。劉月桂本人的隸屬關(guān)系也不明確，是華銘的副總還是華藝的副總說法不一。2、劉月桂秘書也是因人設崗，并沒有承擔多少實質(zhì)性的工作。撤消該崗位。3、很明顯看出，估價和倉庫沒有很緊密的聯(lián)系。原料倉和成品倉應和計劃部合并重組物控部。4、估價組現(xiàn)在開展的工作實質(zhì)上是財務部成本會計的工作職責，撤消估價組，將其職能并入財務部。共五十六頁現(xiàn)有崗位(gng wi)體系原料(yunlio)倉原料倉現(xiàn)有崗位8個，在崗人員33人。經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：1、原料倉管理隸屬關(guān)系不明

17、確。2、原料倉主管崗位名稱不規(guī)范。3、兩個普工由坑紙倉管員管理不合適。4、原料倉的坑紙倉管理員應減少一個?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁原料(yunlio)倉1、原料倉與成品倉和計劃部合并重組成立物控部，有利于原料供應、生產(chǎn)計劃、出貨配送的高效率運作和物料成本(chngbn)的控制。2、撤消原料倉主管崗位，設置原料倉主任崗位，隸屬物控部經(jīng)理管理。3、原坑紙倉管員管理的兩個普工統(tǒng)一由原料倉主任管理，減少管理層級。優(yōu)化后的崗位體系共五十六頁成品(chngpn)倉現(xiàn)有(xin yu)崗位體系成品現(xiàn)有崗位8個，在崗人員19人.1、成品倉隸屬管理不明確。2、成品倉主管崗位名稱不規(guī)范。3、成品倉普工由倉管員管

18、理不合適?，F(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁出貨組現(xiàn)有(xin yu)崗位3個，在崗人員12人1、出貨組現(xiàn)歸屬于銷售部下屬的客戶服務部管理，表面上有利于快速出貨，但實際上出貨計劃和實際出貨情況脫節(jié)。2、出貨組的設立自成品出倉到配送裝車無疑(wy)多了一道環(huán)節(jié)，必然導致人力和貨梯的使用浪費。3、出貨的2個普工由出貨員管理不合適，應直接有成品倉主任管理。4、出貨員崗位名稱不規(guī)范。出貨組現(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁成品(chngpn)倉優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、成品倉和出貨組合并重組成立成品倉，以利于人力和電梯的綜合利用，減少內(nèi)部手續(xù)環(huán)節(jié)，簡化流程，便于快速出貨。2、設助理一名，主要負責

19、追送貨單、做手工帳及帶晚班等工作。3、撤消成品倉主管崗位，設成品倉主任崗位，隸屬物控部經(jīng)理管理，負責成品、出貨等工作。4、撤消原成品倉文員和記帳員崗位，由倉管員分擔。5、撤消原出貨組出貨員崗位，保留開單員崗位，編制2人，歸屬成品倉主任直接管理。撤消出貨組組長崗位。6、重組后成品倉的理貨員由成品倉主任統(tǒng)一調(diào)配。共五十六頁估價(gji)組現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析估價組現(xiàn)有崗位4個，在崗人員5人1、估價組的成立是由于財務部之前沒有進行成本分析和控制，有其合理的前提。2、估價組隸屬關(guān)系不明確，主管崗位名稱不規(guī)范。3、估價組現(xiàn)有的工作可以用兩個字來形容：“瞎忙”。對本部門的工作職責及

20、每個崗位的職責、內(nèi)部工作流程不清晰，缺乏可靠的數(shù)據(jù)來源和分析的專業(yè)知識，估出來的價格并沒有說服力。4、由于估價工作的不力，導致報價流程復雜，對客戶的反應速度慢，影響了業(yè)務的開拓和后續(xù)的生產(chǎn)排期。1、建議撤消估價組，將其職能并入財務部，主要由成本會計來承擔。2、估價組主管另行考慮其工作去向。崗位體系調(diào)整建議共五十六頁物控部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系共五十六頁研發(fā)(yn f)工程研發(fā)工程(gngchng)現(xiàn)有崗位5個，在崗人員5人。1、研發(fā)工程部主管崗位名稱不規(guī)范。2、介樣員、繪圖員及稿件員的工作負荷比較飽滿，主管及結(jié)構(gòu)工程師的工作負荷不足。3、人為分拆部門，研發(fā)工程、生產(chǎn)工程與版房等部門太

21、分散，常出現(xiàn)樣板、工程圖紙和工單不一致情況，生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的標準，常導致生產(chǎn)混亂、管理成本增加、溝通難度加大、工作流程復雜?，F(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁生產(chǎn)(shngchn)工程生產(chǎn)工程部現(xiàn)有崗位(gng wi)3個，在崗人員4人1、生產(chǎn)工程部主管崗位名稱不規(guī)范。2、該部門各崗位工作負荷普遍較輕，樣稿員甚至出現(xiàn)整天沒事做的情形。3、該部門并沒有對生產(chǎn)工程的改善做出多少貢獻，尤其是在IE方面。4、由于該部門各崗位工作負荷明顯不足，導致公司內(nèi)部不公平心理等負面情況十分嚴重?，F(xiàn)有崗位體系現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁版房現(xiàn)有(xin yu)崗位體系現(xiàn)有崗位體系(tx)分析版房現(xiàn)有崗位3個，在崗人

22、員13人1、版房主管崗位名稱不規(guī)范。2、版房現(xiàn)劃歸印刷車間管理不合適，溝通有問題。3、人為分拆部門， 版房與研發(fā)工程、生產(chǎn)工程等部門太分散，常出現(xiàn)樣板、工程圖紙和工單不一致情況，生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的標準，常導致生產(chǎn)混亂、管理成本增加、溝通難度加大、工作流程復雜。4、現(xiàn)有拼版員10名，按現(xiàn)在訂單量每人只有60%左右的工作負荷，如果訂單量充足的話,10人是正常的編制.由于部門設置分散，不利于人力資源的綜合利用。共五十六頁技術(shù)部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、由研發(fā)工程部、生產(chǎn)工程部和版房合并重組成立技術(shù)部，屬公司一級部門。2、 設立技術(shù)部經(jīng)理崗位，歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導。3、版房設組長一人，直接對技術(shù)部經(jīng)

23、理負責。4、設設計(shj)工程師一人，負責生產(chǎn)工藝改良及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計(shj)。5、將原生產(chǎn)部的樣稿員的工作和原生產(chǎn)工程部的稿件員的工作合并,其工作職責由版房拼版員承擔。6、將原屬于客戶服務組的開樣板工單工作轉(zhuǎn)移到技術(shù)部，確保工單與圖紙、樣板的統(tǒng)一及流程的簡化。共五十六頁品質(zhì)(pnzh)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系現(xiàn)有崗位體系分析品質(zhì)部現(xiàn)有崗位9個，在崗人員27人。1、品質(zhì)部現(xiàn)有3個管理層級，不利于管控。2、品質(zhì)部設有主管和副主管各一人，崗位名稱不規(guī)范，且職責不清晰。3、現(xiàn)有QC人員中，70%左右的人員不合格，專業(yè)知識及工作態(tài)度都令人擔憂。品質(zhì)部現(xiàn)在的工作可以用兩個字來形容：“癱瘓”。4、

24、由于品質(zhì)管理不善，導致PE絕大部分時間都是帶人到客戶企業(yè)返工，不但增加了管理成本，更重要的是嚴重影響公司的形象。共五十六頁品質(zhì)(pnzh)部優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系1、撤消品質(zhì)主管和副主管崗位，設立品質(zhì)部經(jīng)理崗位，直接歸總經(jīng)理領(lǐng)導，全面整頓和改善品質(zhì)部管理工作。2、將ISO9000專員劃歸品質(zhì)部管理,兼做部門文員工作。3、駐廠員（原歸銷售服務組）劃歸品質(zhì)部管理，編制待定。4、測試員的工作由BDCI驗貨員兼任。5、減少PQC人員編制，由原來的17人減少到10人。共五十六頁營業(yè)部現(xiàn)有崗位(gng wi)體系共五十六頁營業(yè)部現(xiàn)有崗位12個，在崗人員33人（不包括(boku)出貨組人員）。1、

25、營業(yè)部現(xiàn)在的狀況可以用兩個字來形容：“混亂”。2、營業(yè)部本身的部門名稱就有幾個不同的叫法。行政部提供的文件是客戶服務部，CK說是銷售部，而一部分人叫拓展部或業(yè)務部。3、營業(yè)部經(jīng)理的定位也不明確，有人說是副總，有人說是經(jīng)理。4、市場部經(jīng)理也是CK的觀點，行政部提供的文件上找不到這個崗位。5、業(yè)務代理專員實質(zhì)上是CK在管理，名義上卻劃歸市場部經(jīng)理管理。6、管理職責混亂，拜訪客戶、接受訂單、處理客戶投訴、開工單等工作職責全部交由客戶服務部，導致跟單人員工作壓力普遍較大。而市場部卻只負責新客戶開發(fā)工作。7、營業(yè)部有4個管理層級，對于業(yè)務部門來說，顯然不利于業(yè)務的開發(fā)。8、駐廠員居然(jrn)有文員來管

26、理，可想而知其管理效果會好到哪種程度。9、兩個司機卻分別由市場部和客戶服務部調(diào)配，市場部車輛公車私用時費用全部由公司承擔，引起較大的內(nèi)部不公平心理。10、僅因為英語水平要求的些許差異就分設國內(nèi)銷售服務組和國外銷售服務組，不利于客戶資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，崗位名稱也很不規(guī)范。營業(yè)部現(xiàn)有崗位體系分析共五十六頁優(yōu)化后的崗位(gng wi)體系營銷部1、營業(yè)部更名為營銷部。2、營銷部設經(jīng)理1人，歸總經(jīng)理直接領(lǐng)導（由于華藝是來料加工性質(zhì)，所以對外可以稱是華銘的營銷部駐華藝辦公，對內(nèi)實際上就是華藝的營銷部）。3、市場開發(fā)與客戶服務的職責明確劃分開來，將開工單的工作轉(zhuǎn)移到物控部（樣板開單轉(zhuǎn)移到技術(shù)部）。4、減少營銷

27、部的管理層級，取消國內(nèi)、國外銷售服務組和客戶服務組管理層級。從原來的 4個管理層級減少到2個。5、設市場開發(fā)主任崗位，管理市場專員，主要職責是開發(fā)新客戶。6、設客服主任崗位，管理客服文員和客服專員，客服文員主要職責是接受、整理并開ERP訂單、出貨計劃、客戶投訴受理?？头T主要職責是維護老客戶關(guān)系并爭取(zhngq)更多的訂單。7、駐廠員轉(zhuǎn)移到品質(zhì)部管理。8、兩個司機轉(zhuǎn)移到人事行政部統(tǒng)一調(diào)配，需要明確公車私用時的費用如何處理。共五十六頁優(yōu)化后總的組織(zzh)架構(gòu)共五十六頁各部門(bmn)職責劃分人事行政部：1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，編寫人力資源規(guī)劃報告；2、負責擬訂公司制度；3、定期編制公司員

28、工情況匯總表，并對崗位設置和人員編制的調(diào)整提出建議；4、參與公司重大人事任免事項；5、負責公司的人力資源開發(fā)、利用及人才儲備工作；6、負責組織公司員工的招聘、培訓、配置、晉升和解聘工作；7、負責公司員工招聘、錄用和解聘的最終審核工作；8、負責擬訂公司員工薪酬與考核方案，獲批準后組織實施(shsh)；9、負責員工的檔案管理、社會福利和保險等相關(guān)事務辦理；10、負責公司與社會保障局等相關(guān)部門的業(yè)務往來；11、負責印章證照、各類檔案、環(huán)境綠化、辦公用品、固定資產(chǎn)、清潔衛(wèi)生、宿舍水電、伙食供應、車輛、安全保衛(wèi)等行政后勤管理工作。共五十六頁各部門(bmn)職責劃分財務部：1、執(zhí)行會計監(jiān)督工作，對公司的財

29、務成果及預算作核算與分析，為公司管理層提供真實的財務數(shù)據(jù)報表，為集團財務決策(juc)提供依據(jù)；2、負責成本核算，劃分每項工序成本，細化固定成本及變動成本，制定目標成本或限額，分析成本差異原因，達到控制成本及節(jié)減費用并為成本估價提供可靠的數(shù)據(jù)來源；3、負責帳務處理及會計核算工作，負責應收報表及發(fā)票金額的復核；對所有款項的支付進行核對及監(jiān)督；4、建立應收數(shù)據(jù)及報表，匯總并與客戶核對應收帳款，催收客戶貨款的回籠；5、按公司財務管理要求辦理支出及收入傳票，負責現(xiàn)金收支的核算，確?，F(xiàn)金使用的安全性及合法性；6、根據(jù)公司的薪酬與績效管理制度，核算員工工資及獎金；7、根據(jù)原材料進出倉管理流程，及時錄入原料

30、進出數(shù)量，確保生產(chǎn)耗用原材料成本的準確性；8、對原料及輔料日常收發(fā)資料進行收集、分類、整理，對進、銷、存進行監(jiān)控和管理；9、負責核算各個生產(chǎn)部門耗用，確保成本基礎(chǔ)資料真實可靠； 10、負責產(chǎn)品的估價工作。 共五十六頁各部門職責(zhz)劃分品質(zhì)部：1、執(zhí)行質(zhì)量方針，并把質(zhì)量方針、質(zhì)量目標落實在公司的年度方針目標中，通過內(nèi)部溝通，組織實施；2、負責對產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗過程，進行控制和管理；3、負責對不合格半成品和成品的檢驗過程，進行控制和管理；4、負責對監(jiān)視和測量裝置的購置、校定、委外檢定、標志的過程進行控制和管理；5、負責對質(zhì)量記錄的標識、收集、歸檔的過程進行控制和管理；6、負責質(zhì)量管理體系內(nèi)部審

31、核方案的策劃和實施；7、負責對質(zhì)量管理體系的過程，進行控制和管理；8、負責對質(zhì)量管理信息的分類、收集和處理、傳遞和應用、統(tǒng)計和分析的過程，進行控制和管理；9、負責質(zhì)量手冊的實施；10、對錯檢、漏檢造成的質(zhì)量事故，批量報廢和返修負責及客戶(k h)投訴的及時處理；11、品質(zhì)培訓計劃的制訂及實施； 12、負責駐廠員的管理。共五十六頁各部門職責(zhz)劃分技術(shù)部：1、負責產(chǎn)品工藝設計與新產(chǎn)品開發(fā)；技術(shù)標準建立與工藝改良；2、負責樣板設計；解決工程設計問題及物理性能測試；3、對菲林輸出公司的評估，并負責對外發(fā)輸出菲林跟進；4、負責電腦介樣板；繪制工程圖紙及稿件資料袋的建立與管理；5、負責簽首件及召開

32、產(chǎn)前會議；6、負責拼版、曬鋅版、曬藍紙；鋅版留版及稿件發(fā)放工作；7、機器設備的日常保養(yǎng)及記錄；8、資料的記錄與存檔；物料的控制和節(jié)能；9、負責公司水電的檢修及安全防范；10、指導、監(jiān)督使用部門的對設備安全操作指引與培訓，消除安全隱患；11、主持成本定額(dng )、標準工時、標準用料的制定和修訂；12、工廠布置、生產(chǎn)線布置；工藝流程設計與改善；13、工作區(qū)域的“7S”管理。共五十六頁各部門職責(zhz)劃分物控部：1、擬訂、執(zhí)行采購戰(zhàn)略；2、負責尋找，開發(fā)合適的供應商（包括外發(fā)供應商）并負責對供應商評估與考核；3、根據(jù)庫存數(shù)據(jù)進行采購，保證生產(chǎn)所需的備料；4、對物料（原紙/輔料）的收、發(fā)、保管

33、工作；5、確保倉存的準確性，根據(jù)生產(chǎn)所需做到正常備貨、及時申購；6、每日/每周/每月對物料進行盤點及核對，及時將呆滯料上報處理；7、對來料不良品的處理；按施工單要求發(fā)料；8、負責成品入庫交接工作及外發(fā)加工商對成品的交接工作，并及時錄入ERP和手賬記錄，確保數(shù)據(jù)的準確性；9、按出貨通知單安排發(fā)貨；10、定期統(tǒng)計倉存成品數(shù)并跟蹤倉存呆滯物的處理工作；11、根據(jù)出貨通知開送貨單，協(xié)調(diào)車隊，按輕重緩急(qng zhng hun j)安排裝車送貨 并負責送貨單的簽收并跟蹤及時送財務部；12、根據(jù)生產(chǎn)報表做各工序完成率及產(chǎn)能分析，效益統(tǒng)計；13、負責開工單并跟進生產(chǎn)進度，了解生產(chǎn)單交貨期，按實際的生產(chǎn)情況

34、扣數(shù)并做排期調(diào)整；14、跟催生產(chǎn)進度以按客戶交期出貨，對交貨異常情況及時反饋給客服人員。共五十六頁各部門職責(zhz)劃分生產(chǎn)部：1、達成生產(chǎn)計劃在規(guī)定時間內(nèi)保質(zhì)保量按要求生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；2、落實并達成品質(zhì)目標并與之相關(guān)的持續(xù)改善活動；3、生產(chǎn)成本控制，并不斷提高產(chǎn)品的市場競爭力；4、與物控、技術(shù)等相關(guān)部門及時有效的溝通，保證計劃的有效性及生產(chǎn)標準的準確性；5、作業(yè)程序、工作方法的持續(xù)改良；6、加強安全生產(chǎn)的控制、實施，嚴格執(zhí)行安全法規(guī)、生產(chǎn)操作規(guī)程7、即時監(jiān)督檢查，確保安全生產(chǎn)；7、抓好生產(chǎn)人員的專業(yè)及安全培訓工作；8、車間現(xiàn)場(xinchng)7S的管理及落實。 共五十六頁各部門(bmn)職責劃分營銷部：1、根據(jù)公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應的營銷發(fā)展目標、規(guī)劃和年度營銷工作計劃，并制定細化的季度、月度營銷計劃； 2、負責完成公司下達的年