普華永道做的信用管理控制詳解

1、資金結(jié)算(ji sun)管理研討會 2001年9月27日 北京京東方科技集團有限公司追求卓越管理 - 京東方組織提升與流程(lichng)再造項目討論稿共六十三頁目錄(ml) 頁數(shù)1、 總述3102、 信用管理的流程設(shè)計11383、 附錄一：信用管理的理念39574、 附錄二：信用管理職責(zhz)分工5860共六十三頁1、總述共六十三頁資金結(jié)算管理目標(mbio)回顧明確企業(yè)(qy)戰(zhàn)略對組織要求確定集團管理模式確定集團總部組織變革方案確定品牌經(jīng)營本部組織方案總部核心管理流程目標提供結(jié)果核心業(yè)務(wù)單元營銷管理體系診斷及方案設(shè)計組織變革設(shè)計2營銷管理體系設(shè)計3IT規(guī)劃45確定IT技術(shù)解決方案集團

2、管理模式集團總部組織變革方案品牌與經(jīng)營本部組織方案總部核心管理流程行動計劃制訂實施計劃實施培訓整和的行動計劃提供培訓信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案建議總體IT策略系統(tǒng)方案建議實施計劃營銷管理體系方案設(shè)計及行動計劃:品牌管理供應(yīng)商管理渠道/客戶管理訂單管理物流管理資金結(jié)算管理營銷/銷售隊伍管理戰(zhàn)略評估1明確主要產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢評估并明確京東方的發(fā)展戰(zhàn)略分析主要產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢分析主要產(chǎn)品市場的核心成功要素評估京東方的發(fā)展戰(zhàn)略及其實施計劃確定京東方的發(fā)展戰(zhàn)略陳述實施計劃與培訓共六十三頁我們?nèi)绾慰创〇|方資金(zjn)管理的現(xiàn)狀作為財務(wù)型公司，京東方在資金管理、尤其是收付款審核、資金預算和計劃上都已經(jīng)形成了

3、適于操作的、比較完善的流程，從業(yè)人員也富于這方面的理論和實踐經(jīng)驗京東方大部分客戶(筆記本/專業(yè)電腦的代理商和分銷商)與公司的往來時間未超過一年，比較多地采用現(xiàn)(金購)銷的方式，業(yè)務(wù)量也沒有完全展開；但對于大中型的代理商/分銷商和大客戶而言，已經(jīng)/即將(jjing)/必然迎來賒銷的開始鑒于賒銷還不普遍，相應(yīng)的收款管理，或者說(主要是)信用管理，在京東方還亟待一個建立的過程，目前公司內(nèi)未成立信用管理小組(或者全權(quán)承擔類似職能的人員)(品通事業(yè)總部下的)經(jīng)營財務(wù)部，正在負責制定信用政策和相關(guān)規(guī)范文本客戶資源分散在各事業(yè)分部，欠缺與事業(yè)總部的機構(gòu)、比如經(jīng)營財務(wù)部和營運管理部、的信息共享，但公司正在嘗試

4、“從分散到集中”的運作經(jīng)營財務(wù)部的收款審核，更多停留在知情審核，而不屬于信用審核鑒此，我們在流程設(shè)計中將有的放矢地集中在信用管理(收款管理)流程上共六十三頁京東方信用(xnyng)管理的關(guān)鍵成功因素信用(xnyng)管理的關(guān)鍵成功因素系統(tǒng)流程方法組織權(quán)威的協(xié)調(diào)者/終審者獨立、專業(yè)的執(zhí)行者部門協(xié)作和監(jiān)督：效率和效果的平衡支持動態(tài)更新的數(shù)據(jù)庫信息傳遞支持多角度的分類、檢索和分析強調(diào)銷售者的收款責任信用管理的內(nèi)部服務(wù)價值和內(nèi)部監(jiān)督價值統(tǒng)一以危機處理和內(nèi)部復議為對內(nèi)/外的“防火墻”以信用規(guī)范為行動準則標準化的信用評估方法和信用風險分析模型符合公司特征的信用調(diào)查方法和信用調(diào)查要素共六十三頁在附錄中，將詳

5、述下列信用(xnyng)管理的理念，作為參考信用(xnyng)信用銷售：外包信用管理和其他信用服務(wù)信用風險：從風險的來源到風險防范的重點信用管理信用管理鏈：全程描述信用管理工作信用管理的目標和職能：為什么和做什么信用管理的組織方式：獨立和專業(yè)的重要性信用客戶信用客戶的范疇：不僅/全是銷售客戶信用客戶的控制：核心客戶和多數(shù)客戶傾向信用風險模型：信用評價的因素評分法信用信息的獲取和解讀：對內(nèi)部渠道的依靠信用政策信用政策的術(shù)語：信用調(diào)控手段的運用方法信用政策的側(cè)重和類型：銷售型和財務(wù)型信用成本：尋求欠款持有成本的峰頂值和底點是什么為什么做什么對象方法衡量共六十三頁信用管理的引導理念(l nin)要點

6、：詳見附錄信用是天平略向買方傾斜的短期融資；是以支付為落點的交易；是交易雙方能力的較量由于失信懲罰機制不成熟、企業(yè)信息不透明、信用類專業(yè)服務(wù)剛剛起步，國內(nèi)的信用環(huán)境對賣方構(gòu)成更大的風險壞賬風險和拖欠風險都會造成損益表和現(xiàn)金流量表狀況的惡化，后者作為隱性風險更易被忽視全程信用管理：跟隨銷售和回款的交易環(huán)節(jié)，在事前/中/后，以客戶和欠款為中心實施的監(jiān)控信用管理的四項傳統(tǒng)/主要職能(客戶檔案管理、客戶授信、應(yīng)收賬款管理、逾期賬款追收)和一項新興/輔助職能(輔助市場開拓)信用管理對其他部門(bmn)的多重關(guān)系(服務(wù)/監(jiān)督/協(xié)作)決定了它需要獨立的執(zhí)行者，具體的信用管理的組織方式要考慮公司的傳統(tǒng)和效率/

7、效果的平衡廣義的信用管理涵蓋所有對公司構(gòu)成潛在風險的對象，但不包括現(xiàn)銷客戶控制信用管理的成本和難度，首先要控制核心客戶的數(shù)量；而管理欠款的重點則要針對大部分客戶的付款習慣(從多次提示才能付款到習慣性拖欠)共六十三頁信用管理的引導(yndo)理念要點：詳見附錄(續(xù))信用風險模型是將適合于公司特征和客戶特征的各種信用評價因素，包括量化和非量化的，財務(wù)和非財務(wù)的，用權(quán)重評分的方式量化，再由分等級的分值聯(lián)系到分等級的信用政策上信用信息的獲得，從可靠性、動態(tài)性和成本效益原則看，內(nèi)部渠道(也就是銷售對客戶的持續(xù)跟蹤，和財務(wù)對欠款的多角度分析)是最好的途徑，這其中信息載體(即表格)的設(shè)計很重要信用政策包括信

8、用期限、現(xiàn)金折扣、信用標準、信用額度和收賬政策信用政策有財務(wù)型和銷售型兩種發(fā)展結(jié)果，后者常見于行業(yè)前景好、競爭激烈、產(chǎn)品周期短、財務(wù)能力強、發(fā)展速度快、并有比較完善的欠款跟蹤體系的公司信用管理者的活動，是在規(guī)范限制下的執(zhí)行和調(diào)節(jié)，信用政策亦有許多松緊調(diào)節(jié)的信號欠款持有(ch yu)成本包括短缺成本、管理成本、機會成本和壞賬成本，其中只有短缺成本和欠款額的關(guān)系是反向的欠款持有成本和欠款額存在階躍的互動，階與階之間存在“峰頂值”，而階內(nèi)存在“谷底值”，成本不是信用管理的衡量，但屬于需要了解的信息信用管理的難點并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的獲得往往瑣碎和曲折，信用政策和流程的執(zhí)行往往要受

9、到各種人為因素的干擾共六十三頁信用(xnyng)管理流程綜述：信用(xnyng)管理鏈信用管理鏈可以描述為：6項環(huán)節(jié)、4大體系、2個中心(zhngxn)和3點控制接觸1洽談2簽約3發(fā)貨4收款5清欠6客戶篩選1信用政策2合同保障3賬物跟蹤4普通催收5危機處理6頻繁溝通實地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔保抵押保險電話確認信函提示實地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳涂蛻粜畔⑾到y(tǒng)客戶信用分析系統(tǒng)欠款監(jiān)控系統(tǒng)欠款追收系統(tǒng)事 前 控 制 點事 中 控 制 點事 后 控 制 點共六十三頁2、信用管理的流程(lichng)設(shè)計共六十三頁信用(xnyng)管理框架概述新客戶(k h)授信賒銷跟蹤

10、客戶信用重審檔案維護危機處理建立信用部門制定信用總則ABCDE共六十三頁A建立(jinl)信用部門：總述落實(lush)人和落實(lush)制度機構(gòu)崗位招聘培訓考核職能方法設(shè)計系統(tǒng)流程機構(gòu)建設(shè)(人)制定信用規(guī)范(制度)重點說明/分解流程A1職能定位A2機構(gòu)位置A3信用規(guī)范的框架A4信用規(guī)范制定流程共六十三頁A1建立(jinl)信用部門：職能定位在服務(wù)(fw)和監(jiān)督的天平上，信用管理的五項職能孰輕孰重除了通常認識上的監(jiān)督客戶外，信用管理的五項職能還體現(xiàn)為公司內(nèi)部的服務(wù)和監(jiān)督客戶授信客戶檔案管理服務(wù)監(jiān)督應(yīng)收賬款管理 逾期賬款追收 市場開拓服務(wù)和監(jiān)督不等于代行權(quán)責；信用管理的參與不會阻礙正當?shù)匿N售業(yè)

11、務(wù)，更不會改變這樣的事實：永遠是銷售對收款負有直接責任信用管理的專業(yè)服務(wù)幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務(wù) (收集哪些信息對客戶風險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當，等)雖然由銷售承擔收款責任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示根據(jù)信用環(huán)境、公司經(jīng)營階段、信用管理基礎(chǔ)等方面的差異，上述五項職能的開展深度是有區(qū)別有輕重的共六十三頁A1建立信用部門(bmn)：職能定位(續(xù)1)客戶檔案管理(gunl)服務(wù)監(jiān)督 逾期賬款追收 市場開拓好的信用管理者能通過客戶信息的深度分析，提

12、供銷售有價值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道京東方面臨的是國內(nèi)的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低京東方：開展深度1在賒銷的歷史問題多、欠款額大賬齡長的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風險階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)外的法務(wù)機構(gòu)京東方不存在賒銷的歷史問題和陳年欠款，這一職能并不需要特別的突出京東方：開展深度1在需要重建/新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點：除了在數(shù)據(jù)庫中動態(tài)更新信用政策外，也包括設(shè)計一整套的信用調(diào)查表，指導和督促銷售在數(shù)據(jù)庫中反映即時、全面、

13、真實的客戶信息京東方的客戶管理進行不到一年，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫還有一個過程，這一職能的工作量不在少數(shù)京東方：開展深度3注：開展深度1為最低，5為最高共六十三頁A1建立信用部門：職能(zhnng)定位(續(xù)2)客戶(k h)授信服務(wù)監(jiān)督應(yīng)收賬款管理任何有賒銷的公司，從合同訂立開始，信用管理者的應(yīng)收賬款管理也開始了：雖然電話/實地催款是銷售的行為，賬齡分析是財務(wù)報告，但過程卻是由信用管理者來掌控、跟蹤和指導的京東方要從賒銷開始時就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強京東方：開展深度4任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開始，也是他們運用最多專業(yè)能力、投

14、入最大的領(lǐng)域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策京東方還沒有但將要出現(xiàn)一批新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風險都特別大京東方：開展深度5總的來說，京東方的信用管理職能在監(jiān)督上遠多于服務(wù)，特別在后三項職能上客戶授信：“準”應(yīng)收賬款管理：“勤”客戶檔案管理：“到”共六十三頁A2建立信用部門(bmn)：機構(gòu)位置機構(gòu)位置的設(shè)計要兼顧(jing)信用管理的實施效率和效果同樣規(guī)模的公司，信用管理的機構(gòu)設(shè)置至少不下三種做法，這其中的選擇關(guān)乎公司文化和傳統(tǒng)做法一：直接由財務(wù)負責信用管理，在財務(wù)部內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財務(wù)經(jīng)理平級，由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導)

15、，由最高管理層協(xié)調(diào)與銷售的沖突如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務(wù)的信用管理視為干涉，導致最高管理層頻繁協(xié)調(diào)它們之間的沖突，“嚴管”反而成了“管不到”另外，由財務(wù)執(zhí)行的信用政策，對于市場進入期的公司也許過于保守做法二：基本由銷售負責信用管理，在銷售機構(gòu)內(nèi)設(shè)獨立的信用經(jīng)理，由銷售總監(jiān)領(lǐng)導，同時最高管理層需要較多的參與和把關(guān)這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風險制衡放在銷售之外的設(shè)計，但它的效果可能存在問題做法三：設(shè)獨立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設(shè)信用監(jiān)控委員會(由最高管理層領(lǐng)導，銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)組成)，信用經(jīng)

16、理直接由委員會負責人(最高管理層)領(lǐng)導和考核這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在銷售部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠大于財務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò))，但它對信用管理者能力的要求是最高的共六十三頁A2建立信用(xnyng)部門：機構(gòu)位置(續(xù))文化和傳統(tǒng)是京東方自己的理解和選擇(xunz)，如果是第三種 信用監(jiān)控委員會 + 信用經(jīng)理 + 信用管理員(其各自的職責分工見附錄)信用監(jiān)控委員會：決策型、非常設(shè)的信用管理最高機構(gòu)，由品通總部總裁/副總裁領(lǐng)導，經(jīng)營財務(wù)部總監(jiān)、營銷中心總監(jiān)、數(shù)字視訊產(chǎn)品中心總監(jiān)組成信用經(jīng)理：在營運管理部辦公，但在考核和管理上沒有行政隸屬關(guān)系

17、信用管理員：在信用經(jīng)理下設(shè)若干名信用管理員，按工作內(nèi)容分工，不需要按事業(yè)分部分工經(jīng)營財務(wù)部和公司的專利法務(wù)部提供協(xié)助品牌與通路事業(yè)總部營銷中心LED事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部大 區(qū) 代 表 處客戶服務(wù)部市場部大客戶部渠道建設(shè)與管理部營運管理部辦公室企劃部經(jīng)營財務(wù)部品質(zhì)管理科平板電腦事業(yè)部數(shù)碼相機事業(yè)部經(jīng)營委員會智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品中心金融業(yè)務(wù)部市政交通業(yè)務(wù)部政府業(yè)務(wù)部系統(tǒng)集成部市場企劃部項目組專業(yè)電腦事業(yè)部教育業(yè)務(wù)部金融業(yè)務(wù)部企業(yè)業(yè)務(wù)部工程技術(shù)部市場企劃部項目組共六十三頁A3建立信用部門(bmn)：信用規(guī)范的框架因為新，才需要信用管理手冊去延續(xù)(ynx) 因為有沖突和協(xié)調(diào)，更需要信用管理手

18、冊去規(guī)范信用管理小組的使命信用管理小組的任務(wù)和目標信用管理小組的組織結(jié)構(gòu)和編制信用管理小組的崗位職責描述信用管理的工作流程信用監(jiān)控委員會對信用管理小組的正式授權(quán)對信用管理小組的考核和監(jiān)督客戶授信政策信用政策的掌握尺度賒銷合同的條款定義擔保和抵押的操作和要求收款政策標準表格匯編共六十三頁A4建立信用(xnyng)部門：信用(xnyng)規(guī)范制定流程突出信用委員會的權(quán)威性、銷售(xioshu)和財務(wù)部門的參與性、信用管理小組的專業(yè)性信用委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部營銷中心各部門大區(qū)法務(wù)部規(guī)定使命/目標規(guī)定考核監(jiān)督規(guī)定組織編制意見反饋建議工作流程討論核準意見反饋建議授信政策建議收款政策建議擔保抵押討

19、論核準意見反饋建議標準表格討論核準意見反饋接受培訓接受培訓注：紅色上起的箭頭表示從內(nèi)/外渠道獲得的資料；紅色下起的箭頭表示編制的單據(jù)；紅框是開始框；藍底框表示銜接框(下同)接受培訓共六十三頁B制定信用(xnyng)總則信用(xnyng)總則的制定要利用信用(xnyng)委員會的協(xié)調(diào)力和權(quán)威性信用總則包括：客戶的信用標準、所有賒銷的信用總額度、現(xiàn)金折扣的基本政策、信用額度和交易額的關(guān)系、信用期限和交易額的關(guān)系等信用管理者論證：在專業(yè)觀點，我們可以承受多大的信用風險決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風險信用總則的制定，應(yīng)當反映出雙向的推導和平衡信用總則的制定，應(yīng)當是決策層在

20、前、信用管理者在后的論證、說服和協(xié)調(diào)過程信用管理者與銷售、財務(wù)的關(guān)系是服務(wù)也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調(diào)；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭議；他職務(wù)不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務(wù)活動他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這把尚方劍共六十三頁B制定信用(xnyng)總則(續(xù))信用(xnyng)委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部營銷中心各部門提供同業(yè)信用制度作為參考根據(jù)公司資金總預算的情況提供松緊尺度分析客戶類型計算和建議信用總則由信用委員會組織四方討論，確定信用總則各銷售大區(qū)、或者營銷中心在執(zhí)行中，可以根據(jù)銷售情況，建議調(diào)整信用總則財務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)資金風

21、險，建議調(diào)整信用總則信用委員會負責人可以組織臨時行業(yè)，要求調(diào)整信用總則信用經(jīng)理可以根據(jù)新的行業(yè)信用動態(tài)和客戶動態(tài)，建議調(diào)整信用總則共六十三頁C新客戶(k h)授信：總述新客戶授信是信用風險管理(gunl)的根源重點說明/分解流程C1接受初始交易流程C2全面調(diào)查跟蹤流程C3信用分析評定和授信傳達流程C4信用調(diào)查的內(nèi)容接受初始交易全面調(diào)查跟蹤信用分析評定授信傳達共六十三頁C1新客戶授信：接受(jishu)初始交易初始交易前，至少對客戶的誠信和基本實力有六、七成的了解(lioji)/把握大區(qū)代表銷售小組/經(jīng)理尋找目標客戶獲得客戶基本資料和填寫客戶印象報告2符合一般銷售標準是符合一般信用標準否是客戶推

22、薦有無特殊理由接受結(jié)束否是11：客戶實地走訪報告2：客戶基本資料(初審資料)3：客戶印象報告4：推薦表和附件(申請表和基本資料)；對低于銷售/信用標準的申請客戶，推薦表要有大區(qū)代表關(guān)于推薦理由的詳細說明5：客戶初始交易的審察意見實地走訪否渠道管理部34認為不符合銷售標準是結(jié)束要求信用核實否共六十三頁C1新客戶授信：接受初始(ch sh)交易(續(xù))信用(xnyng)委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部渠道管理部大區(qū)代表/銷售經(jīng)理沒有異議否是要求復議審查客戶推薦和附件資料備案5終決初審結(jié)論下一步注：灰色框的是復議程序，后文中還有很多復議程序，都按照這一流程，并簡化表示為(復議程序)反饋，同意客戶誠信問題嚴

23、重是拒絕了解程度不夠否是暫緩核準交易否補充資料接受/拒絕5備案備案初始交易合同共六十三頁C2新客戶(k h)授信：全面調(diào)查跟蹤初始交易開始后至授信前，要求百分百地把握(bw)客戶信息和風險，這是最易懈殆的階段信用委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部渠道管理部銷售小組/經(jīng)理按信用管理的要求持續(xù)補充/更新客戶資料信用抽查走訪從其他渠道補充客戶資料記錄交易/回款的頻率和趨勢1432啟動緊急收款和終止交易惡劣事件終止初始交易否客戶深入印象報告異常情況報告異常情況報告匯總鑒別是復議程序556初始交易結(jié)束的匯總分析7下一步8備案備案共六十三頁C2新客戶授信：全面(qunmin)調(diào)查跟蹤(續(xù))1：補充和更新獲得的所

24、有客戶資料2：從外部渠道了解的客戶信息3：信用管理者客戶走訪記錄4：初始交易期間，交易和收款金額和時間的全記錄，了解客戶交易的能力和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)異常趨勢(qsh)5：異常情況報告6：停止交易決定7：客戶印象終評8：初始交易的回顧和評價共六十三頁C3新客戶授信：信用分析(fnx)評定和授信傳達權(quán)重(qun zhn)和評分都是個案，但模型是通用的說服力信用委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部/渠道管理部銷售小組/經(jīng)理與銷售和財務(wù)核對客戶資料1客戶資料的匯總分析2信用分析各項因素評分討論和修訂信用因素評分討論、確定各項因素的權(quán)重分由評分等級推導信用政策復議程序向客戶傳達和解釋信用政策3下一步1：與銷售核對所有

25、的客戶資料、走訪記錄和印象評審表的內(nèi)容；與財務(wù)核對初始交易期間的所有交易和回款記錄；也包括整理信用管理自己的收集資料和走訪記錄2：客戶信用分析報告3：信用風險分析模型備案共六十三頁C4新客戶(k h)授信：信用調(diào)查的內(nèi)容參照：以下表格從數(shù)家(sh ji)知名征信公司的內(nèi)部調(diào)查工作底稿演化而來的初始交易前側(cè)重于基礎(chǔ)信息、聯(lián)絡(luò)信息和財務(wù)信息，全面的信用調(diào)查包括經(jīng)營信息共六十三頁C4新客戶(k h)授信：信用調(diào)查的內(nèi)容(續(xù))共六十三頁D賒銷(shxio)跟蹤：總述不同于新客戶授信(屬于(shy)階段性決策)，賒銷跟蹤屬于(shy)日常性決策，是難點重點說明/分解流程D1訂單/合同階段的跟蹤流程D2發(fā)

26、貨階段的跟蹤流程D3正常賬期的欠款跟蹤流程D4非正常賬期的欠款跟蹤流程訂單/合同階段的跟蹤發(fā)貨階段的跟蹤正常賬期的欠款跟蹤非正常賬期的欠款跟蹤共六十三頁D1賒銷跟蹤：訂單/合同(h tong)階段的跟蹤訂單/合同(h tong)中的信用條款有常規(guī)、也有特殊信用委員會信用管理小組渠道管理部營運管理部(訂單組)接收客戶訂購申請1屬于賒銷名單的客戶是否轉(zhuǎn)入新客戶審批/初始交易流程根據(jù)一般銷售條款和信用條款開出內(nèi)部銷售訂單其他銷售審核2檢查訂單中的信用條款確認訂單條款已列入內(nèi)部黑名單的客戶是拒絕交易或執(zhí)行最嚴格的信用條款否完成訂單回復核準4改動了常規(guī)的信用政策原因呈報3是否備案下一步注：14注釋見D3

27、 (續(xù))復議程序經(jīng)營財務(wù)部檢查和回復預付款到情況備案共六十三頁D2賒銷跟蹤(gnzng)：發(fā)貨階段的跟蹤(gnzng)發(fā)貨時的信用審核(shnh)者既有財務(wù)、也有信用管理信用委員會信用管理小組營運管理部(發(fā)貨組)經(jīng)營財務(wù)部監(jiān)控預付款的金額和準時按規(guī)定預付否督促銷售催款重核發(fā)貨時間提示銷售催促通知、備案監(jiān)控發(fā)貨時間開發(fā)貨單123信用檢查已列入黑名單的客戶是其他發(fā)貨核對是暫停發(fā)貨復議程序否下發(fā)出庫單備案下一步54注：15注釋見D3 (續(xù))備案共六十三頁D3賒銷跟蹤：正常(zhngchng)賬期的欠款跟蹤有區(qū)別的提示(tsh)和壓力控制信用委員會經(jīng)營財務(wù)部信用管理小組營運管理部發(fā)貨前與客戶口頭核對發(fā)

28、貨內(nèi)容(時間/價/量)估計到貨時，電話確認客戶對收貨質(zhì)/量無異議信用期過半時發(fā)付款確認書信用期屆臨時發(fā)付款通知書剛逾期時以電話保持付款壓力動態(tài)跟蹤和督促銷售收款客戶提出延付申請123討論確定是否準許延付延付信用審核備案復議程序欠款記錄和分析456欠款跟蹤和客戶風險分析是下一步否暫停交易銷售小組/經(jīng)理逾期超過一定時間實地走訪渠道管理部共六十三頁D3賒銷跟蹤(gnzng)：正常賬期的欠款跟蹤(gnzng)(續(xù))1：要求客戶回復付款(f kun)確認書，是對發(fā)貨質(zhì)量和付款(f kun)金額/時間的雙重書面確認2：第一次付款通知書3：催款實地走訪記錄1：客戶訂購申請的電話記錄或者是傳真件，列明客戶名、

29、產(chǎn)品名、銷售量和價格、運送方式等2：內(nèi)部訂單，同時根據(jù)客戶數(shù)據(jù)庫的常規(guī)信用條款，在訂單上抄錄信用條款3：信用小組可以修改常規(guī)的信用額度、信用期限和現(xiàn)金折扣，但需要說明具體理由4：銷售訂單(替代：銷售合同)訂單/合同階段的跟蹤1：客戶付款證明(銀行進賬單等)2：預付提示通知3：發(fā)貨單列明所有發(fā)貨明細(客戶名、產(chǎn)品名、數(shù)量、發(fā)貨時間等)，同時核至銷售訂單4：暫停發(fā)貨批復：如果暫停發(fā)貨的原因并不是信用規(guī)范中列明的，還要書面呈報信用委員會，請求核準；如果暫停發(fā)貨的原因是信用規(guī)范列明的，可以直接下發(fā)營運管理部5：正式的出庫單發(fā)貨階段的跟蹤正常賬期的欠款跟蹤4：延付申請單，對延付理由作出說明，并附客戶延付

30、申請原件5：欠款的各項分析(賬齡分析表、利息占用分析、付款行為分析等)6：延付批復共六十三頁D4賒銷跟蹤(gnzng)：非正常賬期的欠款跟蹤(gnzng)分階段、有區(qū)別(qbi)的追收手段信用委員會經(jīng)營財務(wù)部信用管理小組渠道管理部銷售小組/經(jīng)理提示賬齡超過信用期兩個月通知進入特別追賬階段由信用管理小組組織，三方對欠款追收策略的討論制定收款方案需要法律機構(gòu)協(xié)助是法務(wù)部建議/法律外聯(lián)執(zhí)行收款方案復議程序否1備案1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建議、收款責任人和時間等行動計劃列入黑名單收款中止/終止交易共六十三頁E客戶信用(xnyng)重審客戶信用(xnyng)重審包括年度中的不定期調(diào)

31、整、和年度末的定期評審信用委員會信用管理小組經(jīng)營財務(wù)部營銷中心各部門按照授信時的方法分析月度交易和欠款分析報告銷售小組/經(jīng)理月度銷售回訪由信用管理小組，組織三方在月度會議上討論調(diào)整信用政策編制客戶月度信用分析簡報123更新信用政策復議程序核準1：銷售的月度回訪記錄2：各種欠款分析3：參照客戶授信時的報告模式，信用分析簡報供信用委員會審核年度定期評審的流程參照上述共六十三頁對信用(xnyng)管理小組的控制和衡量指標對信用管理(gunl)小組的控制主要通過內(nèi)部審計和信用委員會組織的內(nèi)部評審參照：以下是我們?yōu)閲鴥?nèi)某知名合資企業(yè)設(shè)計的衡量指標超出信用期限的客戶數(shù)量、占賒銷客戶總量的百分比超出信用期限

32、的總欠款額，占期間內(nèi)賒銷總額的百分比期間內(nèi)，進入非常收款階段的總欠款額，占總欠款額的百分比期間內(nèi)，進入非常收款階段的交易筆數(shù)(或者是客戶數(shù)量)，占交易總數(shù)(或者賒銷客戶總量)的百分比期間內(nèi)，新增風險客戶的數(shù)量，占賒銷客戶總量的百分比期間內(nèi)，出現(xiàn)爭議的交易筆數(shù)/金額，占交易總數(shù)/金額的百分比期間內(nèi)，收回銷售月度回訪記錄的賒銷客戶，占賒銷客戶總量的百分比期間內(nèi)，保持往來的客戶，占客戶總量的百分比期間內(nèi)，信用管理小組保持接觸和分析的客戶，占賒銷客戶總量的百分比銷售變現(xiàn)天數(shù)：賒銷欠款平均總額/期間內(nèi)的賒銷額*期間的天數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，和賬齡統(tǒng)計情況共六十三頁3、附錄一：信用管理(gunl)的理念共六

33、十三頁商業(yè)(shngy)信用信用：以償還為條件的特殊價值(jizh)運動 信用是賣方授信人基于對買方受信人的還款承諾和能力的判斷，對是否價值轉(zhuǎn)移作出決策，其中包含了十分明顯的時間因素 對于買賣雙方而言，信用是 交換：賣方以風險為代價，交換經(jīng)營收入和利潤增大的機會；買方則以信譽和能力換取無償或者低成本地占用資金；比較來看，賣方獲得了或有收益，而買方獲得了即得收益；在國內(nèi)的失信懲罰體系尚不完善的情況下，交換的天平也許更偏向買方 支付：賣方提供信用的基本條件是增量利潤大于支付期間的增量成本，同時賣方還需要保證買方在綜合考慮各項交易因素后，可以接受這樣的信用條件并且能夠支付；支付是買賣雙方的聚焦 能力

34、：賣方在市場/產(chǎn)品/規(guī)模/資金方面的綜合實力，與其能夠提供的信用上限成正比，與其需要提供的信用下限成反比；而買方的信譽/能力/發(fā)展前景與其有望獲得的信用是一致的共六十三頁信用銷售(xioshu)(賒銷) - 發(fā)展企業(yè)要面對不穩(wěn)定、不成熟(chngsh)的信用銷售環(huán)境 在國內(nèi)，普遍的賒銷出現(xiàn)于90年代中期，發(fā)展至今，只能說還處于雛形沒有形成真正的商業(yè)信用環(huán)境：賣方主動組織賒銷過程，保證穩(wěn)定和持續(xù)增長的市場份額；在賒銷的合理回報率下，保證必要的資本資源，通過自身和銀行融資來支持還款等待期；包括商業(yè)手段和法律手段在內(nèi)的社會失信懲罰體系企業(yè)信息的公開化程度相當?shù)停撼鲜泄就?，其他公司的信用資料被包裹

35、在所謂商業(yè)秘密的帳幔中，包括金融機構(gòu)、政府機構(gòu)、專業(yè)征信機構(gòu)都很難提供全面、即時的信息服務(wù)在組織和管理賒銷的過程中，企業(yè)可以利用的專業(yè)信用服務(wù)包括調(diào)查類其他服務(wù)類調(diào)查類企業(yè)資信調(diào)查資產(chǎn)調(diào)查市場調(diào)查非調(diào)查類資信評級金融類信用保險保理非金融類商賬追收信用管理咨詢共六十三頁信用風險 - 來源(liyun)和防范作為不附帶擔保和抵押(dy)的短期融資，向買方提供信用，固然能帶給企業(yè)長遠的收益，但同時也是企業(yè)面臨的最大風險 賣方風險和所導致的損失后果有兩方面：一是壞賬，屬于顯性風險；二是拖欠，屬于隱性風險 就普遍程度之廣和危害程度之大而言，后者更值得關(guān)注壞賬風險：不能完全還款拖欠風險：延遲還款政治社會風

36、險是唯一的不可控風險管理風險主要是信用管理程序失效商業(yè)風險是需要關(guān)注的渠道和市場變化信息風險二內(nèi)部信息處理不善信息風險一外部信息渠道不暢流程的問題兩種風險都將帶來損益表(壞賬損失和資金成本)、以及現(xiàn)金流量表的影響方法的問題共六十三頁信用(xnyng)管理鏈信用管理鏈可以描述(mio sh)為：6項環(huán)節(jié)、4大體系、2個中心和3點控制接觸1洽談2簽約3發(fā)貨4收款5清欠6客戶篩選1信用政策2合同保障3賬物跟蹤4普通催收5危機處理6頻繁溝通實地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔保抵押保險電話確認信函提示實地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳涂蛻粜畔⑾到y(tǒng)客戶信用分析系統(tǒng)欠款監(jiān)控系統(tǒng)欠款追收系統(tǒng)

37、事 前 控 制 點事 中 控 制 點事 后 控 制 點共六十三頁信用管理(gunl) - 目標和職能信用管理的目標是降低欠款持有(ch yu)水平和風險，增加成功的賒銷，或者說求得“最低賒銷成本與風險”和“最大銷售增長”之間的平衡 信用管理以財務(wù)為理論基礎(chǔ)，在實踐上跨財務(wù)、營銷和法律的三叉點 無論是否建立獨立的信用部門，都需要獨立的管理模式，不能只是衍生和加強其中的一方面 信用管理的五項職能包括動態(tài)更新客戶信息及時提供公司內(nèi)的客戶信息服務(wù)建立和維護易檢索的客戶檔案以分析模型量化賒銷風險根據(jù)模型評分制定信用政策審核合同和核準賒銷客戶檔案管理客戶授信 逾期賬款追收分析欠款賬齡和欠款成因動態(tài)跟蹤各客

38、戶欠款水平調(diào)控現(xiàn)金流量掌握欠款總額的規(guī)模應(yīng)收賬款管理診斷逾期應(yīng)收賬款制定追收策略和流程尋求法律解決途徑 輔助市場開拓利用客戶檔案，發(fā)掘擴大銷售的機會共六十三頁信用管理 - 組織(zzh)方式客戶數(shù)量和欠款金額是信用管理組織形式中必須考慮的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理傳統(tǒng)(chuntng)才是考慮的關(guān)鍵作為少數(shù)職責大于職權(quán)的工作，作為財務(wù)和銷售制衡的焦點，信用管理需要有專人全盤接受和全權(quán)負責；它和銷售/財務(wù)/外勤/信息中心等部門之間存在著服務(wù)、協(xié)作和監(jiān)督的多重關(guān)系；它代表公司最高管理層的觀點，協(xié)調(diào)財務(wù)和銷售對信用的不同理解財務(wù)的極端觀點：財務(wù)是資金流入量最大化的追求者；財務(wù)記錄和分析交

39、易和回款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，不可能也不應(yīng)當影響銷售增長和客戶關(guān)系銷售的極端觀點：銷售是銷售最大化的追求者；銷售實施交易和負責收款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，也缺乏這樣做的獨立性，它對總體的現(xiàn)金持有水平很難有調(diào)控能力事實上，信用管理的流程和政策反而是相對簡易的；信用管理有兩大難點，一是獲取信用信息的外部渠道，二是信用政策的執(zhí)行，后者與信用管理的組織方式密切相關(guān)有問題的組織形式常常引發(fā)最高管理層對信用政策的調(diào)整和執(zhí)行頻繁干涉，這其實是由于信用管理人員在技能、獨立性和協(xié)調(diào)發(fā)言權(quán)上定位不當造成的：信用管理人員必須提供中立和專業(yè)的觀點(財務(wù)和銷售人員能否是這樣的通才？)，

40、必須明確在交易中的職責(財務(wù)和銷售人員是否會分不清自身的多重身份？)，必須有權(quán)協(xié)調(diào)部門間的觀點矛盾和利益沖突(財務(wù)和銷售人員涉足其中，又如何發(fā)言？)共六十三頁信用管理 - 組織(zzh)方式(續(xù)1)銷售(xioshu)信用協(xié)作：通過實地走訪等手段，獲得客戶的更新信息、直觀印象以及其他信用管理人員要求的資料，按規(guī)定的格式和時間向?qū)Ｂ毿庞霉芾砣藛T提供走訪報告協(xié)作：執(zhí)行收款，負責除無責任人員或者列入訴訟的欠款外的一切欠款追討協(xié)作：保證客戶對更新信用政策的理解，為客戶填寫信用申請等提供指導監(jiān)督：制定銷售收款的策略，組織收款的程序，監(jiān)督收款效果監(jiān)督：實地抽查銷售人員對客戶的走訪情況，防范銷售人員對客戶立

41、場的失真夸大監(jiān)督：督促銷售人員按規(guī)定提供信用信息，否則即降低對應(yīng)客戶的信用政策協(xié)作：通過信息共享，幫助銷售人員深入了解客戶、行業(yè)動態(tài)以及市場拓展機會協(xié)作：通過培訓，幫助銷售人員理解信用政策和客戶風險管理的知識協(xié)作：銷售合同風險審核協(xié)作：提供賬齡分析、銷售/還款統(tǒng)計以及其他信息，其頻繁程度要快于銷售信息的更新協(xié)作：信息輸入，對資信信息的分析解讀提供財務(wù)意見和幫助協(xié)作：協(xié)助制定和優(yōu)化財務(wù)資金預算和計劃財務(wù)信用共六十三頁信用管理(gunl) - 組織方式(續(xù)2)以上種種均指向了同一個觀點：無論是否建立獨立的信用管理部門(bmn)，都必須要有獨立的、專業(yè)的能執(zhí)行權(quán)責的信用管理專員；很多公司的做法是設(shè)一

42、名信用經(jīng)理，輔以財務(wù)部門內(nèi)的幾名信用管理兼職助理，直接向財務(wù)/銷售副總報告工作和要求協(xié)助信用管理只需要精簡的機構(gòu)銷售/財務(wù)人員通過培訓，信用管理的很多工作需要/可以依靠他們的人力資源和信息資源完成左圖中可以由其他部門代行的工作有由銷售輔助的工作：1由財務(wù)輔助的工作：2由信息中心輔助的工作：3其余是必須由信用管理人員親自完成的工作112223共六十三頁信用(xnyng)客戶- 范疇信用客戶和銷售(xioshu)客戶是交集的關(guān)系客戶描述各類交易中，既成/潛在損失制造者職能導向收款和防范不必要的支出銷售客戶信用客戶銷售交易成立者產(chǎn)品銷售包括代理商在內(nèi)的各類賒銷客戶各類現(xiàn)金銷售客戶材料/設(shè)備供應(yīng)商(可

43、能)發(fā)包加工的下游企業(yè)(可能)各類服務(wù)的提供者(可能)投資對象(可能)關(guān)聯(lián)企業(yè)(可能)公關(guān)對象(可能)從客戶角度，看信用管理對銷售管理的配合：賒銷客戶篩選以信用政策提升銷售的數(shù)量和質(zhì)量欠款跟蹤以及幫助銷售開拓配合的同時，它體現(xiàn)出獨立性，比如：信用管理者盡管有選擇地參加客戶洽談，但并不直接從事客戶公關(guān)共六十三頁信用(xnyng)客戶- 控制信用(xnyng)客戶的管理，一是控制核心客戶，二是區(qū)分還款特征核心信用客戶的風險損失后果要比其他信用客戶顯著，其客戶檔案和信息豐富程度也都有更高的要求 它包括兩類二八原則型：按照各客戶近三年(或者五年)的銷售額從大到小排名，以占總額的70%作為分界線，線上的

44、屬于核心客戶持續(xù)往來型：雖然在70%線下，但有多年往來并因此享受較為寬松的信用政策，對其經(jīng)營和財務(wù)狀況的變化容易疏于防范，也需要作為核心客戶對交易一段時期的任何信用客戶，都可以總結(jié)出其習慣性的還款方式，因而需要采用有區(qū)別的信用管理(尤其是催收)策略，包括五類到貨即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)強制付款(逾期)賴賬(壞賬)大多數(shù)信用管理的主旨是避免大多數(shù)客戶對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的負面影響共六十三頁信用風險模型(mxng)示范信用風險模型(mxng)是將量化(財務(wù)數(shù)據(jù))和非量化的客戶信息聯(lián)系到信用政策的工具和大多數(shù)模型一樣，信用風險模型也是通過將不同風險因素的評分乘以權(quán)重，得到風險系數(shù)(總評分)

45、，再根據(jù)系數(shù)劃分出一定的檔次，配合相應(yīng)的信用政策道德Character能力Capacity資本Capital抵押Collateral環(huán)境Condition示范信用風險模型共六十三頁信用信息(xnx) - 獲取和解讀國內(nèi)不成熟的商業(yè)環(huán)境，使得外部信息渠道的質(zhì)量廣受限制，我們只有更多依賴內(nèi)部的信息獲取渠道和解讀(ji d)手段信用信息的內(nèi)部渠道，一是來自銷售人員的走訪報告，二是對銷售和還款趨勢的詳盡描述和分析從可靠性/完整性/及時性的綜合角度看：長期接觸客戶(也就是內(nèi)部信息渠道)，以及征信公司調(diào)查報告(也就是專業(yè)信用服務(wù))是比較好的途徑從不增加額外成本的觀點看，長期接觸客戶無疑更加符合成本效益的原

46、則銷售人員走訪報告：依靠銷售人員的技能，提供的信用信息往往是主觀的、零散的、不完整的；關(guān)鍵是設(shè)計出好的報告/表格格式作為信息載體，以提高信息解讀的質(zhì)量和效率共六十三頁十、信用(xnyng)信息 - 獲取和解讀(續(xù))銷售和還款趨勢分析：在慣例上，從財務(wù)獲取交易數(shù)據(jù)比從銷售獲取客戶信息要容易和準確，但根據(jù)財務(wù)核算的要求，往往(wngwng)只停留在欠款賬齡分析上；關(guān)鍵是設(shè)計出多角度的報告內(nèi)容共六十三頁信用政策(zhngc) - 術(shù)語信用政策的主要構(gòu)成有：信用期限、現(xiàn)金折扣(zh ku)、信用標準、信用額度和收賬政策信用期限的變化意味著銷售變現(xiàn)天數(shù)(平均收賬期)的變化，它由不同賒銷方案計算得到計算方

47、法：邊際收益凈值平均銷售毛利延長信用期限的增量銷售收入邊際收益延長信用期限的增量銷售收入邊際成本：延長信用期限的增量信用管理成本(預計)延長后的信用期乘銀行透支利率邊際機會成本相乘除365邊際壞賬成本：延長信用期限的增量壞賬損失額(預計)邊際收益減各項邊際成本要求為正現(xiàn)金折扣包括折扣率和折扣期二個概念，它的根本原理和計算方法與上述信用期限并無二致，交易雙方同時預估資金成本，并從中選擇適當?shù)馁Y金策略；但相比較長期的信用期限，現(xiàn)金折扣隨各次交易(各時點的財務(wù)狀況)而不同，是對信用期限更靈活的調(diào)劑共六十三頁信用(xnyng)政策 - 術(shù)語(續(xù))信用標準(biozhn)代表了對客戶信用情況的最低要求，

48、以銷售變現(xiàn)天數(shù)(平均收賬期)和壞賬損失率為依據(jù)對于在公司中代表客戶立場的銷售部門而言，信用標準是規(guī)范的底限，達到控制客戶整體質(zhì)量水平和風險水平的目的；如果說信用期限和現(xiàn)金折扣是信用的微觀調(diào)控，它就是信用的宏觀調(diào)控通常先定“客戶群授信總額”，再定每一客戶的信用額度，最后互為調(diào)整；前者以自身的資金實力和銷售政策為出發(fā)點，后者主要根據(jù)客戶的交易額和風險系數(shù)制定單一客戶授信額度的方法是授信額度參考值：各客戶的年度交易額乘以利潤率根據(jù)信用風險模型，確定各客戶的風險系數(shù)各客戶的年度銷售額，或者營運資產(chǎn)(流動資產(chǎn)減流動負債)，或者凈資產(chǎn)清算價值總授信額系數(shù)一定百分比乘以年度銷售額為相乘基數(shù)是較普遍的方法以凈

49、資產(chǎn)清算價值為基數(shù)多用于風險度較高的客戶授信額度參考值：行業(yè)內(nèi)信用水平共六十三頁信用政策(zhngc) - 側(cè)重和類型信用政策有財務(wù)(ciw)型、銷售型和均衡型信用政策的所謂類型，只是一個戰(zhàn)略上(靈活)有利、大致上趨于穩(wěn)定的“松緊”態(tài)度，行業(yè)/競爭/對手/產(chǎn)品/規(guī)模是決定這一類型時要參考的因素財務(wù)類型更注重降低壞賬和拖欠帶來的風險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關(guān)鍵客戶；適于在競爭市場中占主導地位的成熟性企業(yè)銷售類型以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應(yīng)地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風險、資金周轉(zhuǎn)慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性/成長性企業(yè)均衡類型采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系共六十三頁信用政策(zhngc) - 側(cè)重和類型(續(xù))以下并不是調(diào)整信用政策的必然條件，但屬于(shy)信用政策調(diào)整時必須關(guān)注的信號需要放松的信號存貨積壓超出正常有大量冗余資金，但銷售成長性不強產(chǎn)品需求/市場份額下滑爭取新的產(chǎn)品市場/客戶渠道利潤率高于行業(yè)正常水平已經(jīng)投入了大量前期費用和市場費用為補償固定成本，需要高產(chǎn)量的維持替代產(chǎn)品出現(xiàn)需要收緊的信號凈利潤水平不足以補償/承受額外的利息和壞賬損失庫存低而需求大產(chǎn)品針對客戶設(shè)計，沒有普