市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)-哈工大-張瑞金

1、第二章 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重要性營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定過(guò)程制定業(yè)務(wù)組合計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程1可編輯ppt制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重要性2可編輯ppt制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的重要性利用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)避免環(huán)境威脅3可編輯ppt案例1：可口可樂(lè)改配方帶來(lái)災(zāi)難 可口可樂(lè)在八十年代中，做了一個(gè)大規(guī)模味道測(cè)試，當(dāng)時(shí)它是全球最受歡迎的軟性飲品，遙遙領(lǐng)先其他對(duì)手。測(cè)試結(jié)果顯示，許多消費(fèi)者喜歡甜一點(diǎn)的味道，較接近其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)的味道?？煽诳蓸?lè)因而在八五年，拋棄舊的可樂(lè)配方，采用新配方。當(dāng)時(shí)它的主席戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）對(duì)測(cè)試的結(jié)果充滿自信，將公司的決定稱(chēng)為：“有史以來(lái)最容易作出的決定之一”。4可編輯p

2、pt 但可口可樂(lè)大部分的忠實(shí)消費(fèi)者并不同意他的話，新配方可口可樂(lè)推出后，可口可樂(lè)的銷(xiāo)量隨即一落千丈。該公司在三個(gè)月之后，不得不向消費(fèi)者屈服，重新推出舊配方可樂(lè)。新配方可樂(lè)很快便消失了，可口可樂(lè)后來(lái)雖然重振雄風(fēng)，但新可樂(lè)的失敗，仍然令很多可口可樂(lè)的員工印象深刻。5可編輯ppt案例2：?？蓛r(jià)表，商業(yè)日?qǐng)?bào)遭華爾街日?qǐng)?bào)擊敗 二次世界大戰(zhàn)之后，美國(guó)兩份最大的商業(yè)報(bào)紙商業(yè)日?qǐng)?bào)和華爾街日?qǐng)?bào)在發(fā)行量及影響力兩方面，都并駕齊驅(qū)，無(wú)分上下。然而，在一九五一年，商業(yè)日?qǐng)?bào)決定停止刊登股價(jià)表，原因是它認(rèn)為股價(jià)表很少有讀者看，而且制作成本昂貴。該報(bào)希望將資源集中報(bào)道商業(yè)活動(dòng)。6可編輯ppt 華爾街日?qǐng)?bào)銷(xiāo)量便從那時(shí)候起飛

3、，部分動(dòng)力來(lái)自公眾對(duì)股市的興趣日濃，現(xiàn)在它的發(fā)行量達(dá)175萬(wàn)份。 而商業(yè)日?qǐng)?bào)呢？只有1.7萬(wàn)份。7可編輯ppt案例3：美國(guó)西南航空公司的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析 美國(guó)西南航空公司是一家發(fā)源于美國(guó)德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過(guò)去20年中年年贏利的航空公司，在整個(gè)航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會(huì)一枝獨(dú)秀？8可編輯ppt一、公司在創(chuàng)立初就明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)1、公司的機(jī)型只有一種即737飛機(jī)，因而機(jī)械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個(gè)戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開(kāi)的。2、只進(jìn)行點(diǎn)到點(diǎn)飛行 只進(jìn)行德克薩斯州三大城市休斯頓、達(dá)拉斯、奧斯汀相互間的點(diǎn)到點(diǎn)飛行，

4、飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。9可編輯ppt3、明確定義業(yè)務(wù)范圍 公司對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，明確該公司的細(xì)分后的目標(biāo)市場(chǎng)為自費(fèi)旅游者和小企業(yè)的出差者。10可編輯ppt二、公司明白比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)的方面在于1、減少門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間 選擇離市區(qū)近的二流機(jī)場(chǎng)2、體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活 公司只招愛(ài)開(kāi)玩笑、活潑可愛(ài)、愛(ài)講故事、笑 話的乘務(wù)員，讓客戶(hù)在飛機(jī)上獲得輕松活潑的 旅行體驗(yàn)。3、價(jià)格低廉 別的航空公司的航線價(jià)格為180-200美元，而西 南航空公司的航線價(jià)格僅60-80美元。11可編輯ppt三、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的方面在于1、與最安全的航空公司一樣安全。2、西南航空公司選擇的是機(jī)齡小的新飛機(jī)

5、。讓消費(fèi)者感到坐該公司的飛機(jī)安全。12可編輯ppt四、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱的方面在于： 西南航空公司的一大特色是：告訴消費(fèi)者我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶(hù)哪些方面是該公司所不為的。13可編輯ppt1、不通過(guò)旅行社代銷(xiāo)，而代之以直銷(xiāo)的方式。將給旅行社的錢(qián)直接讓利給消費(fèi)者。14可編輯ppt 2、不確定座位，客戶(hù)上去可以隨便坐。 公司由于實(shí)行塑料登記牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑選座位的方式，因此上飛機(jī)的時(shí)間非?？?，減少了用戶(hù)等待的時(shí)間（也是為了減少用戶(hù)的門(mén)到門(mén)的旅行時(shí)間），而對(duì)公司來(lái)說(shuō)，付給機(jī)場(chǎng)的著陸費(fèi)同樣也減少了。15可編輯ppt3、沒(méi)有頭等艙 原來(lái)的737飛機(jī)有三排頭等艙，每排4個(gè)座位

6、，共12個(gè)座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個(gè)座位，共24個(gè)座位，可以多賣(mài)出12張機(jī)票。16可編輯ppt 4、不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù) 乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開(kāi)支。這對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)是個(gè)缺點(diǎn)，但這缺點(diǎn)意味著便宜。17可編輯ppt5、不提供餐飲服務(wù)737乘務(wù)員通常是4到5個(gè)人，而西南航空公司僅2個(gè)人，大大節(jié)約了成本。從2個(gè)人的工資來(lái)看： 4.4萬(wàn)（航空業(yè)的平均水平）2=8.8萬(wàn) （工資）但考慮到場(chǎng)所、通訊設(shè)施、保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類(lèi)企業(yè)的平均水平，員工的實(shí)際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬(wàn)5=44萬(wàn)18可

7、編輯ppt不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費(fèi)用，將加熱設(shè)施位置進(jìn)行改造，又可以增加6個(gè)座位，多賣(mài)6張票。另外，沒(méi)有了餐飲服務(wù)，飛機(jī)到達(dá)后，打掃衛(wèi)生就簡(jiǎn)單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機(jī)組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非常可觀。 19可編輯ppt五、不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略 在全美航空業(yè)年會(huì)上，西南航空公司的總裁總會(huì)說(shuō)的話是：“希望大家和平相處，不要打價(jià)格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會(huì)搶你們的長(zhǎng)線生意的，并且價(jià)格將下降1倍。”因此，沒(méi)有一家航空公司敢打它的主意，也沒(méi)有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。20可編輯ppt 由于西南航空公

8、司成功地實(shí)施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無(wú)名。21可編輯ppt 西南航空公司每年都會(huì)接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒(méi)有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總裁簽名的回信是這樣說(shuō)的：“感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒(méi)有計(jì)劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請(qǐng)你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請(qǐng)你再次搭乘本公司的航班。”寫(xiě)得有情有理，實(shí)現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費(fèi)群體服務(wù)，讓這些消費(fèi)群體滿意。22可編輯ppt案例4：可口可樂(lè)公

9、司在二戰(zhàn)時(shí)的戰(zhàn)略二戰(zhàn)前，可口可樂(lè)主要集中于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售，海外市場(chǎng)銷(xiāo)售尚可的只有德國(guó)。二戰(zhàn)開(kāi)始后，德國(guó)市場(chǎng)限于停頓。二戰(zhàn)后期，隨著美國(guó)卷入戰(zhàn)爭(zhēng)，物資供應(yīng)開(kāi)始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴(yán)格控制，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)和消費(fèi)也開(kāi)始萎縮?？煽诳蓸?lè)面臨著從未有過(guò)的危機(jī)。23可編輯ppt可口可樂(lè)公司的行動(dòng)為了解決糖供應(yīng)的問(wèn)題，可口可樂(lè)與記者合作，大量采訪前線士兵，問(wèn)其“最懷念的祖國(guó)事物”，將其中回答可口可樂(lè)的集中大規(guī)模宣傳，通過(guò)輿論宣傳在群眾中形成“慰問(wèn)前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂(lè)”的理念。同時(shí)游說(shuō)議會(huì)，竟然通過(guò)一項(xiàng)議案，將可口可樂(lè)列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂(lè)運(yùn)往前線。24可編輯p

10、pt因?yàn)檫\(yùn)費(fèi)太高，可口可樂(lè)公司開(kāi)始在前線開(kāi)廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂(lè)的裝瓶廠很快開(kāi)遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國(guó)戰(zhàn)后各地駐軍在很多國(guó)家開(kāi)始普及?？煽诳蓸?lè)轉(zhuǎn)危為安，不但實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)前無(wú)法實(shí)現(xiàn)的海外擴(kuò)張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。25可編輯ppt營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略三出路特色：以獨(dú)特性贏得顧客 1. 提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)。 2.滿足特殊顧客群需要。 3.以特殊途徑滿足顧客。取舍：權(quán)衡利弊做出選擇 1.有所為有所不為。 2.魚(yú)和熊掌難兼得。 3.為他人留有生機(jī)。組合：多環(huán)節(jié)配合默契 1.管理群體協(xié)同效應(yīng)。 2.市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)。 3.資源竟合協(xié)同效應(yīng)。26可編輯ppt 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定過(guò)程27可編輯pp

11、t規(guī)劃企業(yè) 使命明確企業(yè)目標(biāo)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃具體化數(shù)量化營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的制定過(guò)程28可編輯ppt認(rèn)識(shí)和界定企業(yè)的使命企業(yè)使命（Mission）: 反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)，并回答如下問(wèn)題。本企業(yè)是干什么的？本企業(yè)應(yīng)該怎樣？29可編輯ppt企業(yè)的宗旨或使命杜邦公司：“通過(guò)化學(xué)方法生產(chǎn)更好的產(chǎn)品?！庇⑻貭柟荆骸霸谛滦陀?jì)算機(jī)行業(yè)中成為芯片的一流供應(yīng)商。”新加坡住房與發(fā)展委員會(huì)：“通過(guò)一項(xiàng)全面的公共住房方案，以可承受的價(jià)格，為新加坡人提供高標(biāo)準(zhǔn)的公共住房。”福特：“要想使一般人，不僅是有錢(qián)人，能擁有自己的汽車(chē)?！?0可編輯ppt美國(guó)的著名服務(wù)公司Service Master：“一切為了上帝的榮譽(yù)，幫助人發(fā)展

12、，追求優(yōu)異，在盈利中成長(zhǎng)”。強(qiáng)生公司：“為了搖籃”。諾基亞：“科技以人為本”。31可編輯ppt企業(yè)使命三要素 根據(jù)美國(guó)學(xué)者金尼斯的研究，企業(yè)使命的定位可以包括以下三個(gè)主要因素是：生存目的的定位經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位企業(yè)形象定位32可編輯ppt（1）生存目的的定位對(duì)企業(yè)生存目的的具體定位要回答以下兩個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)是什么？33可編輯ppt松下公司的生存目的:作為工業(yè)組織的一個(gè)成員，努力改善和提高人們的社會(huì)生活水平，要使家用電器像“自來(lái)水”那樣廉價(jià)和充足?？松镜氖姑鼜?qiáng)調(diào)“提供能源”哥倫比亞電影公司：“提供娛樂(lè)活動(dòng)”34可編輯ppt（2）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)定位麥當(dāng)勞：“Q、S、C、V（質(zhì)量、

13、服務(wù)、清潔、物有所值）”精神IBM：“尊重人、服務(wù)、卓越”三原則35可編輯ppt（3）企業(yè)形象定位IBM：電腦業(yè)的“藍(lán)色巨人”百事可樂(lè)：青年一代的選擇36可編輯ppt確定企業(yè)目標(biāo) 具體化、數(shù)量化市場(chǎng)占有率知名度和信譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)成本分銷(xiāo)成本研究、開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新能力盈利能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)狀況37可編輯ppt制定業(yè)務(wù)組合計(jì)劃38可編輯ppt業(yè)務(wù)組合計(jì)劃分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略39可編輯ppt 波士頓咨詢(xún)公司法經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)組合分析法 -（波士頓咨詢(xún)公司模式, BCGM ） 金牛業(yè)務(wù)（ Cash Caw ） 明星業(yè)務(wù)（ Stars ） 問(wèn)題業(yè)務(wù)（ Question Marks ） 瘦狗業(yè)務(wù)（ Dogs ）

14、40可編輯ppt 波士頓咨詢(xún)公司法1. 高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng) “ 問(wèn)題業(yè)務(wù) ”2. 高增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“ 明星業(yè)務(wù) ”3 . 低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)“ 金牛業(yè)務(wù) ”4 . 低增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)“ 瘦狗業(yè)務(wù) ”波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 高低放棄清算轉(zhuǎn) 變 （相對(duì)市場(chǎng)占有率）41可編輯ppt10 x 4x 2x 1x 0.5x 0.3x 0.2x 0.1x 相 對(duì) 市 場(chǎng) 占 有 率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0%市場(chǎng)成長(zhǎng)率明星問(wèn)題金牛狗類(lèi)42可編輯ppt波士頓咨詢(xún)公司法縱坐標(biāo)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率橫坐標(biāo)：相對(duì)市場(chǎng)占有率圓圈： 一個(gè)圓圈代表一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位圓圈的大?。涸搼?zhàn)略業(yè)務(wù)單位銷(xiāo)售額占

15、總銷(xiāo)售額的比例圓圈的位置：該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)情況。43可編輯ppt各種類(lèi)型業(yè)務(wù)的決策方法高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)：“問(wèn)題業(yè)務(wù)” 通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。高增長(zhǎng)需要大量投資支持生 產(chǎn)，占有率低則表明能夠生成的資金有限。需要分析向明星 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的盈利及其投資問(wèn)題。高增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)：“明星業(yè)務(wù)” 通常處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，并具有很大的市場(chǎng)份額。是企 業(yè)主要的資源耗費(fèi)和獲利階段，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保證資源的供給。低增長(zhǎng)、高競(jìng)爭(zhēng)：“金牛業(yè)務(wù)” 通常處于成熟的低速增長(zhǎng)階段，不需太多的投資，高占有率 還能提供大量資金，可支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。低增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)：“瘦狗業(yè)務(wù)” 處于飽和市場(chǎng)狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)力低，占有率下降導(dǎo)致利潤(rùn)下降， 應(yīng)當(dāng)

16、縮小規(guī)?；蛲顺鼋?jīng)營(yíng)。44可編輯ppt波士頓咨詢(xún)公司法的優(yōu)缺點(diǎn)“波士頓矩陣” 的重要貢獻(xiàn) （1）指出每個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解其作用或任務(wù)，從而有選擇地和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。（資源主要來(lái)自哪里？主要用于哪里？應(yīng)當(dāng)做什么和不做什么？） （2）將企業(yè)不同業(yè)務(wù)集中到一個(gè)矩陣中，簡(jiǎn)單明了，便于決策?！安ㄊ款D矩陣” 的局限 （1）企業(yè)通常較難確定其增長(zhǎng)率和占有率，有時(shí)數(shù)據(jù)和事實(shí)不符。 （2）四象限劃分過(guò)于簡(jiǎn)單，相當(dāng)一部分市場(chǎng)因素難以歸入。 （3）不同行業(yè)的占有與成本之間的關(guān)系會(huì)有不同。有些行業(yè)占有率雖低，但仍可通過(guò)創(chuàng)新、產(chǎn)品差異和市場(chǎng)再細(xì)分獲得利潤(rùn)。 （4）企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，還應(yīng)

17、考慮技術(shù)等因素。45可編輯ppt制定企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)：在公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ椅磥?lái)發(fā)展機(jī)會(huì)一體化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：建立和收買(mǎi)與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)多樣化成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：增加與公司目前業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)46可編輯ppt密集型成長(zhǎng) 一體化成長(zhǎng) 多樣化成長(zhǎng)市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化47可編輯ppt1.市場(chǎng)滲透 戰(zhàn)略2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略4.多樣化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)新市場(chǎng)密集性市場(chǎng)戰(zhàn)略48可編輯ppt一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略 后向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商后控供應(yīng)商，產(chǎn)供結(jié) 合），例： 杜邦公司購(gòu)買(mǎi)油田前向一體化戰(zhàn)略（生產(chǎn)商前控分銷(xiāo)商，產(chǎn)銷(xiāo)

18、結(jié)合） 例：旭日集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)澳洲品牌真維斯，發(fā)展零售水平一體化戰(zhàn)略（兼并或控制同類(lèi)型的企業(yè)）例： 海爾集團(tuán)的“休克魚(yú)”戰(zhàn)略 49可編輯ppt多角化增長(zhǎng)戰(zhàn)略 同心多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品相關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）橫向多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品，穩(wěn)定現(xiàn)有顧客）綜合多角化（發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場(chǎng)無(wú)關(guān)的新產(chǎn)品，吸引新顧客）50可編輯ppt 討 論企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行 “多元化經(jīng)營(yíng)” 還是 “專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)”？51可編輯ppt案例：“巨人集團(tuán)”的興衰巨人集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者史玉柱，一個(gè)剛畢業(yè)碩士研究生，1989年（27歲）從4000元起步，一年成為百萬(wàn)富翁，三年成為億萬(wàn)富翁。1995年，巨人集團(tuán)發(fā)展到在全國(guó)擁有228個(gè)子公

19、司，涉足電腦、生物工程、房地產(chǎn)等許多行業(yè)，從業(yè)人員達(dá)到2000多人。在技 術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面創(chuàng)造了許多令人瞠目的輝煌業(yè)績(jī)。52可編輯ppt“巨人集團(tuán)”的多元化策略電腦桌面排版系統(tǒng)、巨人財(cái)務(wù)軟件、巨人中文手寫(xiě)電腦、巨人中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人防病毒卡、巨人加密卡保健品、藥品腦黃金、巨不肥等十幾個(gè)產(chǎn)品房地產(chǎn)70層的巨人大廈53可編輯ppt討論請(qǐng)您分析“巨人集團(tuán)”成敗的原因？54可編輯ppt巨人創(chuàng)業(yè)成功的奧秘史玉柱沒(méi)有通過(guò)走私、造假、販毒等黑道去掙錢(qián)，也沒(méi)有通過(guò)金融市場(chǎng)搞資本運(yùn)作、廉價(jià)購(gòu)并、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。他靠的是扎扎實(shí)實(shí)的技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、出奇

20、制勝的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及自己的智慧和巨人集團(tuán)職工的共同努力。這也是巨人失敗后，全國(guó)關(guān)注，共同幫助史玉柱分析原因，希望他重創(chuàng)輝煌的原因。55可編輯ppt巨人失敗的原因直接原因： 巨人大廈沒(méi)有按期交房，國(guó)內(nèi)買(mǎi)樓的債主上門(mén)逼債。資金周轉(zhuǎn)不靈的情況被新聞界廣泛報(bào)道，債主盈門(mén)，應(yīng)收帳款沒(méi)法回收。再加上管理混亂，導(dǎo)致陷入危機(jī)。外因： 1、巨人大廈的地基處于珠海三條斷裂帶之上，地基必須打入巖層30米。 2、巨人大廈建造過(guò)程中，珠海發(fā)大水，地基兩次被淹。56可編輯ppt 3、巨人大廈建造后期，資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，史玉柱求助銀行，恰逢國(guó)家實(shí)行宏觀緊縮政策，銀根收緊。 4、新聞界的過(guò)分渲染。內(nèi)因： 1、史玉柱管理不善，內(nèi)部帳目混亂。 2、史玉柱個(gè)人決策，沒(méi)有借助團(tuán)隊(duì)力量。 3、巨人大廈從38層64層70層，超出能力范 圍。 4、多元化經(jīng)營(yíng)，攤子鋪得太大。 5、平時(shí)沒(méi)有在銀行建立信用，關(guān)鍵時(shí)借不到款。57可編輯ppt其實(shí)，多元化作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和方式而言，本身并無(wú)優(yōu)劣之分，成敗的關(guān)鍵上企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營(yíng)的要求。多元化經(jīng)營(yíng)的根本依托是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。 多元化戰(zhàn)略的幾點(diǎn)想法58可編輯ppt企業(yè)只有在以下兩個(gè)條