成立項(xiàng)目公司的相關(guān)問(wèn)題

1、項(xiàng)目公司管理運(yùn)營(yíng)模式一、現(xiàn)行項(xiàng)目管理公司的幾種主要運(yùn)行模式1、代建制的簡(jiǎn)介根據(jù)國(guó)家發(fā)改委起草、國(guó)務(wù)院原則通過(guò)的投資體制改革方案，代建制是 指政府通過(guò)招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位（以下簡(jiǎn)稱代建單位），負(fù) 責(zé)項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)組織實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。代建 期間，代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門(mén)對(duì)實(shí) 行代建制的建設(shè)項(xiàng)目的審批程序不變。北京目前采取的是“三方代建合同”模式，除規(guī)定代建單位的權(quán)利、義務(wù)和 責(zé)任外，還明確規(guī)定政府主管部門(mén)“的權(quán)限和義務(wù)”：對(duì)代建單位（受托人）的 監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)；提供建設(shè)資金的義務(wù)?！笆褂脝挝弧钡臋?quán)利和義務(wù)：對(duì)代建單

2、位（代理人）的監(jiān)督權(quán)、知情權(quán)，對(duì)所建設(shè)完成的工程和采購(gòu)設(shè)備的所有權(quán)；協(xié) 助義務(wù)、自籌資金供給義務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：可以發(fā)揮三方當(dāng)事人的積極性，實(shí)現(xiàn)三方當(dāng)事人的相互制約。可以防 止公共工程招標(biāo)中的腐敗行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)公共工程建設(shè)施工和項(xiàng)目投資資金的專業(yè) 化管理，保證工程質(zhì)量和投資計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)政府投資體制改革的政策目的。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，設(shè)計(jì)時(shí)很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、 工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計(jì)變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進(jìn)度拖延， 費(fèi)用增加，不利于業(yè)主的投資控制及合同管理；設(shè)計(jì)單位與承包商之間相互推 倭責(zé)任，使業(yè)主利益受到損害；建設(shè)周期長(zhǎng)，按設(shè)計(jì)一招標(biāo)一施工的建設(shè)方式 循序漸進(jìn)。

3、業(yè)主在施工圖設(shè)計(jì)全部完成后組織整個(gè)項(xiàng)目的施工發(fā)包，中標(biāo)的總包 商再組織進(jìn)場(chǎng)施工。2、EPC項(xiàng)目管理模式（工程總承包 設(shè)計(jì)一采購(gòu)一建造）的簡(jiǎn)介EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司 來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購(gòu)。采用這種模 式的時(shí)候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商,EP C總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行 技術(shù)設(shè)計(jì),然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商,亦可以充分利用自 己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。此模式的特征:（1）EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中

4、始終處于核心位置。EPC 模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪?需承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。（2）業(yè)主權(quán)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己 選擇的方式工作的自由,而業(yè)主只對(duì)承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不 應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。（3）業(yè)主易于管理項(xiàng)目。因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施,以至于業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中的合同管理皆由承 包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。業(yè)主只需 要進(jìn)行一次招標(biāo)，選擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo),這樣既 減少了招標(biāo)的費(fèi)用,又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少,而且由于設(shè)計(jì) 和施工是一家單位,就可以

5、進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工，工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許 多，工期較短。而且對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō),另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來(lái)承擔(dān)。3、DBB管理模式(設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造)DBB模式是國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式的一種，即國(guó)際上從事工程建設(shè)的大型工 程公司或管理公司對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)作方式的一種。DBB即設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造 (Design-Bid-Build)是一種傳統(tǒng)的模式,這種模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目 的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)一招標(biāo)一建造的順序方式進(jìn)行，只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階 段才能開(kāi)始。在DBB模式中，在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進(jìn)行可行性研究等前 期工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招

6、標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨 后通過(guò)招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包 和設(shè)備、材料的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí) 施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理 工作。優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng);可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合 同文本，有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn):工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項(xiàng)目周 期長(zhǎng);業(yè)主管理費(fèi)用較高,前期投入大;變更時(shí)容易引起較多索賠。4、CM管理模式(建設(shè)一管理)即建設(shè)一管理(ConstructionMan口 agement)模式，又稱階段發(fā)包方式，就

7、 是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從開(kāi)始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參 與到建設(shè)工程實(shí)施過(guò)程中來(lái)，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管 理施工過(guò)程。這種模式改變了過(guò)去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取 分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和 管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在 施工階段定期與承包商會(huì)晤，對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本 和進(jìn)度的變化。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié) 約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益。A5、DBM管理模式(設(shè)計(jì)一建造)即設(shè)計(jì)一建造

8、模式(DesignBuildMethod)，就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主 只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)一建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的 成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行 完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)一建造 承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首 先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個(gè)具 有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)一建造承包商聯(lián)系。6、BOT管理模式（建造一運(yùn)營(yíng)一

9、移交）即建造一運(yùn)營(yíng)一移交（BuildOper口 ateTransfer）模式。BOT模式是上世 紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融 資、建造的項(xiàng)目管理方式，或者說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開(kāi)放本國(guó)基 礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及 償還貸款，協(xié)議期滿后，再無(wú)償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債 負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng) 的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。7、PMC管理模式（項(xiàng)目總承包 設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工）即項(xiàng)目承包（ProjectManagementC

10、ontractor）模式，就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目 管理公司，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服 務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職 責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應(yīng) 用模式：1、業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、 施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2、業(yè)主與PMC承 包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過(guò)指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、 供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、 施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包 商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工 作。二、結(jié)論綜上所述:從成立項(xiàng)目公司的性質(zhì)、母公司性質(zhì)、開(kāi)發(fā)過(guò)程中管理、運(yùn)營(yíng)方 面考慮，建議選擇PMC項(xiàng)目管理模式，可采取委托或招標(biāo)模式進(jìn)行選擇，建議 采取招標(biāo)的方式。既然是成立項(xiàng)目型子公司，母公司作為業(yè)主是