[標桿]房地產集團人力資源戰(zhàn)略專題研究(績效考核模塊)

1、XX人力資源戰(zhàn)略專題研究（績效考核模塊）2011年03月泰禾北京 智庫目錄一、績效考核概念二、績效考核方法引言一、績效考核概述二、績效考核方法三、XX績效考核體系研究四、我司與XX績效考核體系對比分析五、關于XX績效考核的思考附件一：XX績效考核制度附件二：考核表格免責聲明房地產行業(yè)中，似乎一向以資本實力與土地儲備“論英雄”。眾多企業(yè)終日為尋找資本支持、拿到黃金地塊而四處奔波。而早在重慶扎根時的XX集團，已清醒認識到“人才”才是保證自己在房地產行業(yè)長期健康發(fā)展的關鍵。2007年9月，作為京城房地產業(yè)最為耀目的“外來戶”，XX兩墅同開，完美亮相，一時間贊譽之聲不絕于耳。成都XX、上海XX、西安X

2、X也是捷報頻傳。經過10多年的穩(wěn)健經營，XX集團開始進入快速發(fā)展期，在全國重點區(qū)域逐步實施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略。但眾所周知，很多公司會在快速發(fā)展中遇到嚴重的人力資源問題。XX集團不但順利脫離人才危機，反而脫穎而出，成為地產主力軍。究其原因，離不開其在人才政策上的創(chuàng)新，尤其是嚴密合理的績效考核體系。引言引言本圖為XX地產股價周K線與香港恒生指數比較圖，可見自公司于2009年11月19日在香港聯交所主板掛牌上市起，其股價明顯好于恒生指數，公司的整體成長性得到較為成熟的香港交易市場的投資者的認可。一、績效考核概述績效考核概念績效考核（performance examine）是一項系統工程，涉及到戰(zhàn)略目標

3、體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。 明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己说姆椒ㄖ饕▓D尺度考核法、交替排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為錨定考核法、目標管理法、敘述法、360度考核法等?？冃Э己说膬热菁澳康目冃Э己耍菏占?、分析、傳遞有關個人在工作崗位上的工作行為、表現和工作

4、結果等方面信息的過程。 國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，“針對的是點”；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 有新觀點認為：績效考核是計算企業(yè)的合力的過程。通過一定的手段衡量出哪些因素推動企業(yè)發(fā)展，哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點，以達到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。一、績效考核概述績效管理體系一、績效考核概述1、排序法（Ranking Metho

5、d）排序法是指根據被評估員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或由劣到優(yōu)排列。比較標準可根據員工績效的某一方面（如：出勤率、事故率、優(yōu)質品率）確定，一般情況下是根據員工的總體工作績效進行綜合比較。 二、績效考核方法2、目標管理法（Management by Objectives，MBO）目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。 目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。 目標管理體現了現代管理的哲學

6、思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工與主管共同協商制定個人目標，個人的目標依據企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。二、績效考核方法2、目標管理法（Management by Objectives，MBO）二、績效考核方法3、平衡計分卡（BSC）平衡記分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和具體任務，并且把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財

7、務角度、客戶、經營過程、學習與成長。它反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 二、績效考核方法3、平衡計分卡（BSC）二、績效考核方法平衡計分卡體系4、360考核法又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發(fā)現問題并進行改革提升。

8、找出問題原因所在，并著手擬定改善工作計劃。二、績效考核方法5、關鍵績效指標法 (Key Performance Indicator，KPI)它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。二、績效考核方法5、關鍵績效指標法 (Key Performance Indicator，KPI)二、績效考核

9、方法關鍵績效指標的設計來源XX地產各項績效考核方式采用程度編號方法XX采用程度較少采用輔助采用重點采用1排序法2目標管理法（MBO）3平衡計分卡（BSC）4360考核法5關鍵績效指標法 （KPI）三、XX績效考核體系研究 由圖可見，XX的績效管理體系是建立在明確的公司戰(zhàn)略，完善的人力資源戰(zhàn)略、合理的組織架構、堅實的企業(yè)文化、及清晰地崗位分析及素質模型之上。全國擴張期的XX人力資源策略解析圖三、XX績效考核體系研究XX績效管理應用績效九宮圖XX在績效結果的實際應用過程中，堅持按照績效九宮圖操作，針對績效考核成績優(yōu)秀者予以快速提升及提高薪酬福利待遇，反之，針對績效不合乎標準者要果斷剝離出組織。三、

10、XX績效考核體系研究在素質能力的評價方面，XX找到了適合當時整個組織發(fā)展階段的方式。XX采用的360度評價，通過設計完整易填的表格，簡易的評分方式，以及注重評價后管理者與被評價者之間的互動交流，這樣一方面可以節(jié)省大量的精力，另一方面通過溝通互動，可以實現評價結果認可度的提升，可以使得被評價者更容易找到工作中的績效與能力的提升點，從而達到快速成長的目的，可謂一舉多得。三、XX績效考核體系研究XX績效考核的特點：成果化（目標導向）導向性： 各階段性成果作為項目階段最重要的標志；全過程： 從項目策劃管理到后評估全程的成果管理高層關注： 審批過程到董事長精確化（精確有效）目標先行： 項目啟動前明確項目

11、成果標尺工作前置： 每個階段成果都是下階段的重要輸入簡單明確： 集團關注關鍵節(jié)點，總裁審批各關鍵節(jié)點的調整，形成逐級管理全面質量管理： 關注工作進度、成果質量、決策能力標注化（標注復制）標準細化： 細化標準要求借鑒提升： 在原有標準模板上不斷提升改進標準化運作： 各崗位基礎素質要求實行標準化運作三、XX績效考核體系研究素質能力比知識技能更能預測高績效三、XX績效考核體系研究素質模型建立的依據三、XX績效考核體系研究素質模型是精細化人力資源管理的基礎三、XX績效考核體系研究引入素質模型對XX的價值三、XX績效考核體系研究關于素質模型的提醒三、XX績效考核體系研究考評內容指標類型具體指標分值考核者

12、依據來源技術副總滿意度（10%）見滿意度評分表10技術副總滿意度評分表實際業(yè)績（60%）業(yè)務完成指標研發(fā)項目完成情況20技術副總研發(fā)部內勤非常規(guī)合同執(zhí)行情況15技術副總技術副總新產品工藝問題狀況5考核中心質管辦同行技術分析報告、行業(yè)相關技術發(fā)展報告每半年提交一次10技術副總技術副總成本管理指標實際研發(fā)、技術改造費用/預算費用10考核中心計財部內部管理（18%）管理費用控制實際可控費用/計劃預計費用5考核中心計財部下屬管理情況下屬培訓、能力發(fā)展效果（評分標準見附表）6技術副總技術副總下屬工作重大成績或錯誤（評分標準見附表）6考核中心企管辦部門出勤率（實出勤天數 / 應出勤天數）1考核中心人事主管

13、互評（10%）評議得分根據每月部門互評結果15考核中心考核中心其他（2%）個人出勤率實出勤天數 / 應出勤天數1考核中心人事主管公共財產完好情況好（1分），一般（0.5分），差（0分）1考核中心企管辦部門：設計研發(fā)部 崗位：經理說明：1、研發(fā)項目完成情況：好（10分），較好（8分），中（6分），較差（5分），差（3分）；2、新產品工藝問題狀況：可根據生產部門對研發(fā)部的投訴次數來考核，質管辦負責記錄投訴次數，對于具體何種投訴應該記錄在案；由技術部、生產部、質管辦共同在考核前三方協商確定，并由考核中心存檔，投訴一次扣1分，扣完為止；3、非常規(guī)合同執(zhí)行情況：好（10分），一般（7分），差（5分）；4

14、、同行技術分析報告、行業(yè)相關技術發(fā)展報告每半年提交一次，考核中心存檔，好（10分），一般（7分），差（5分）；5、成本管理指標評分方法與管理費用控制相同；6、互評部門：技術部、生產部、營銷部、技術服務部、計財部。三、XX績效考核體系研究標桿企業(yè)研究的意義（1）做標桿企業(yè)的研究，有助于確定和比較標桿企業(yè)的經營戰(zhàn)略的組成要素。 （2）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的研究，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕超目標。 （3）通過對標桿企業(yè)的研究，與對本企業(yè)自身作對比分析，可發(fā)現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。 （4）通過對標桿

15、企業(yè)的研究，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系。五、關于XX績效考核的思考關于學習標桿企業(yè)的“三不”與“三要”三不：不照搬；不推卸責任；不放棄。三要：要對標；要抓可控；要持續(xù)。五、關于XX績效考核的思考績效管理的真相絕大多數的公司（包括那些世界領先企業(yè)）都說他們公司的績效管理體系有問題，這說明世界上并沒有完美無缺的績效管理方式；績效考核常常打開了魔鬼的盒子，嚴格的績效考核常常把公司和個人利益對立起來；經理通常知道他們下屬做得如何，只是不愿意或沒有勇氣說出來；如果員工能力差，績效考核并不能夠改善他們的績效；房地產企業(yè)里60%的工作是難以被量化的，追求絕對的量化考核會誤導員工

16、做錯誤的事情；績效指標最重要的功能是為了指出工作的重點，并不是為了考核；績效好壞往往是員工之間現對比較而言的。五、關于XX績效考核的思考素質能力評估反饋目的：提高員工自我認知；是培訓發(fā)展更有針對性。設計特征：定期（對新進員工，前兩年6個月-9個月一次，之后每年一次）；運用360度反饋的機制；評估反饋基于不斷改進的素質模型；360度反饋自身的目的是為了發(fā)展，要創(chuàng)造坦誠、開放溝通的評估反饋氛圍；素質能力評估反饋結果與績效結果結合成為人員決策的依據。五、關于XX績效考核的思考作為京城房地產行業(yè)的“外來戶”，這家以員工的工作效率和人均產值聞名于業(yè)界的企業(yè)，在全國重點區(qū)域逐步實施其既定的發(fā)展戰(zhàn)略的同時，

17、還順利圓滿地解決了快速發(fā)展期公司通常遇到的人力資源方面問題。在績效考核的設計上，XX既承襲了優(yōu)秀房地產企業(yè)的優(yōu)良傳統，又在此基礎上有所創(chuàng)新，承前啟后，方能開疆拓土，最終成就地產神話。因此，理解和倡導績效管理相關理念，是企業(yè)逐步走向成熟及發(fā)展的必經之路，同時，在管理意識的強調及宣導也是逐步引入相關績效管理的方式的先決條件。根據相關研究統計，績效考核管理在企業(yè)當中是否能夠推行成功，很大程度上取決于領導者本身對于績效考核重要性、緊迫性及企業(yè)發(fā)展的實際需要。五、關于XX績效考核的思考鑒于目前我司已將XX及萬科設定為發(fā)展的標桿企業(yè)，因此，著重建議選擇性的采納其在發(fā)展過程中所采用的績效考核模式及方法。并在

18、應用實踐過程中，逐步摸索總結適合本司實際發(fā)展需要及與企業(yè)文化相結合的績效考核體系。在此過程中，學習及采納并研究標桿企業(yè)的績效體系并非難事，重點是，如何能夠將引入的績效考核體系與現有的考核述職方式相結合，并逐漸替代現有的考核模式。根據以往經驗，每當引入一項新的考核體系，員工總會需要一段時間進行適應，并極有可能在此過程中產生心理上的反彈，反而會降低其績效指標。人力資源部門要著重關注并引導員工盡快適應新的績效考核體系及組織變革所來的其他影響，注重宣導相關管理理念及方式。我們在關注績效考核結果的同時，更多的應該是如何幫助員工改進績效，讓員工與企業(yè)在績效考核的體系下一同茁壯成長，共同取得雙贏。五、關于X

19、X績效考核的思考一、制度條文：第一條為客觀評價工作績效，把握每一員工的實際工作狀況，給 予其與貢獻相適應的激勵，同時指導員工有效改進工作， 保證營運與發(fā)展，從而有效提高公司的整體績效，特制定本制度。第二條定期考核制度包括月度考核、季度考核和年度考核。中層管理人員及員工在行政人事部的組織下，每月進行月度績效考評；副總以上高層管理人員每季度進行一次季度績效考評；年終時全員進行全年度綜合考評。第三條各級直接領導是績效考核的執(zhí)行者與推動者，行政人事部負責指導、監(jiān)督和提供專業(yè)方面的支持。最終考評人對考評成績的公正性可提出疑義或修改意見。附件一：XX績效考核制度一、制度條文：第四條定期考核按照職級管理權限

20、進行。董事會考核首席執(zhí)行官；首席執(zhí)行官考核總經理、副總經理和部門經理；總經理考 核副總經理、部門經理和員工；部門經理和行政人事部直 接考核員工。第五條部門經理級及以下員工填寫月度績效考核表于每月第 1 個工作日前報行政人事部，按表列要求和程序考核。月度考核結果為浮動工資的重要依據。第六條副總級及以下員工填寫季度績效考核表于每 季度首月的第一個工作周前報行政人事部，按表列要求和 程序進行考核，并接受主管領導的面談。季度考核為浮動工資、薪資職級調整以及崗位調整、晉級的重要依據。附件一：XX績效考核制度一、制度條文：第七條每年一季度內春節(jié)前完成對全員年度考核。被考核人填寫年度綜合考評表（見附件），按

21、表列要求和程序進行考核，并接受主管領導的面談。年度考核為薪資調整、崗位調整、職務調整、是否續(xù)聘及年度獎金發(fā)放的重要依據。第八條考核結果應用。（見下頁）第九條本制度自頒布之日起執(zhí)行，解釋權在行政人事部。 附件一：XX績效考核制度二、考核結果應用：1、 考核成績滿分為100 分，具體分為四檔：分值檔績效考核級別考核評定90 分以上A優(yōu)秀75 分（含75 分）-90 分B良好60 分（含60 分）-75 分C基本合格60 分以下D不合格附件一：XX績效考核制度二、考核結果應用：2、績效工資和獎金核定： 季度績效工資和獎金按不同職級依據績效考核結果發(fā)放。具體標準如下表： 職位獎金基數（單位：元）員工1500部門主管2000部門副經理3000部門經理4000總經理助理5000副總經理董事會另定1季度績效考評成績?yōu)?A、B 等級者，績效工資全額發(fā)放