工資理論與薪酬管理考題及答案

1、工資理論與薪酬管理復(fù)習(xí)題及答案一、名詞解釋拉克計(jì)劃199是由艾倫W拉克于1933年提出的，其基本原理類似于斯坎倫計(jì)劃，都強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)員工的合作與參與，只是在計(jì)算獎(jiǎng)金支付基準(zhǔn)時(shí)采用了更為復(fù)雜的公式。拉克計(jì)劃使用一個(gè)增加值公式來計(jì)算生產(chǎn)力，以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)。其計(jì)算公式為；拉克比率=增加值計(jì)劃參與人的雇傭總成本(薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬)增加值=凈銷售額一原料成本、購(gòu)買供給和服務(wù)的成本斯坎倫計(jì)劃198該計(jì)劃由聯(lián)合鋼鐵工人工會(huì)的官員約瑟夫。斯坎倫于1937年首次提出的，該計(jì)劃最核心的特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)員工的參與及合作，它通過手藝的分享與非配機(jī)制來推廣員工間相互合作的管理哲學(xué)；同時(shí)推崇通過積極參與

2、使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成一致，激勵(lì)員工通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)；最終與員工分享由于他們的成本節(jié)省而帶來的收益。斯坎倫計(jì)劃包括包括下列5個(gè)基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、認(rèn)知(identity)、技能(competence)融合系統(tǒng)(involvementsystem)和分享利潤(rùn)構(gòu)成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤(rùn)分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)斯坎倫計(jì)劃在分享收益時(shí)，一般通過計(jì)算斯坎倫比率作為獎(jiǎng)金支付的基準(zhǔn)，基本公式為：斯坎倫比率=勞動(dòng)成本/產(chǎn)品銷售價(jià)值其中產(chǎn)品銷售價(jià)值是銷售收入和存貨價(jià)值

3、之和，斯坎倫比率較小時(shí)，說明勞動(dòng)力成本較之于產(chǎn)品銷售價(jià)值較低，這個(gè)比例越小，勞動(dòng)力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為獎(jiǎng)金分配給大家。利潤(rùn)分享計(jì)劃201利潤(rùn)分享計(jì)劃是當(dāng)公司達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)時(shí)，將一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配給員工。利潤(rùn)分享計(jì)劃一般是針對(duì)公司的全體員工，所以也可以作為組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃話的一種形式。利潤(rùn)分享計(jì)劃有兩種形式，一種是現(xiàn)金現(xiàn)付制(CurrentProfitSharing),即每隔一段時(shí)間(通常是按季度/年度)，將一定比例(通常10%-15%)的利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般的所謂的現(xiàn)金分紅類似。另一種是延期支付制(DeferredProfitSharing)，就是把獎(jiǎng)勵(lì)給員

4、工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶，等員工退休后再支付給他們。在計(jì)算利潤(rùn)分享計(jì)劃時(shí)，有三種計(jì)算方式，固定比例法，比例遞增法和利潤(rùn)界限法。基本薪酬基本薪酬(BaseCompensation),也叫做基本工資，是指一個(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身、所具備的完成工作的技能或者能力和資歷而向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬一般來說，基本薪酬變動(dòng)很小，使企業(yè)最重要的固定成本之一。對(duì)于員工來說，基本工資的主要功能就是穩(wěn)定性和保障性?；拘匠甑淖儎?dòng)一般取決于三方面的因素：社會(huì)生活水平的提高或者通貨膨脹，生活費(fèi)用上漲勞動(dòng)力市場(chǎng)變化，同類職位市場(chǎng)工資水平提高個(gè)人在本職位工作中的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)，技能得到提高，因而績(jī)效相應(yīng)提高。另外，

5、企業(yè)所處的行業(yè)，地域以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度都將影響員工的基本工資水平。能力薪酬以人本身所具有的知識(shí)，技能及素質(zhì)水平作為薪酬支付根本基礎(chǔ)的個(gè)人薪酬。目前分類：技能工資，知識(shí)工資，勝任力工資。P107+P117顧名思義，基于能力的薪酬設(shè)計(jì)是公司根據(jù)員工能力的高低給付員工報(bào)酬。能力與基本工資掛鉤有兩種方式，一種是直接掛鉤，即員工的基本工資由員工能力決定；一種是間接掛鉤，即員工的基本工資由員工所在的職位和員工的能力共同決定。P318基于能力的薪酬制度具體包括三種形式：一是技能薪酬制，它是按員工達(dá)到的技術(shù)能力來規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制度；二是職能薪酬制，即根據(jù)員工履行職務(wù)能力的差別來規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制度；三是能力資格制

6、，即根據(jù)員工獲得的能力資格確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制度。寬帶薪酬寬帶薪酬是根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個(gè)層級(jí)，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績(jī)效及薪酬工資寬帶化指的是將薪酬結(jié)構(gòu)中的幾個(gè)等重新劃分為少數(shù)幾個(gè)跨度范圍更大的等，即把4個(gè)到5個(gè)傳統(tǒng)的等合并為只有一個(gè)上下限的等。因?yàn)橐粋€(gè)等中包含許多不同價(jià)值的職位，等的中點(diǎn)不再有重要意義?？?jī)效加薪（meritpay）186績(jī)效加薪是最為常用的一種加薪方式，它體現(xiàn)了對(duì)已發(fā)生的工作行為或已取得的績(jī)效成果的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，它的一個(gè)顯著特點(diǎn)即增加部分是直接加到基本工資中去的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長(zhǎng)，下一次加薪是在已經(jīng)增加了的基本工資額的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，也就

7、是說，績(jī)效加薪具有很強(qiáng)的累加性，它會(huì)增加基本工資的固定基數(shù)，同時(shí)不斷增大工資支付成本。股票期權(quán)235是指公司給被授予者，即股票期權(quán)授權(quán)人在獲得授權(quán)以后能夠在約定時(shí)間內(nèi)按約定價(jià)格和數(shù)量購(gòu)買公司股票的權(quán)利。是股票增值授予方案中最主要、最常用的一種長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。所謂股票增值授予是將股票增值部分的價(jià)值給予接受人作為激勵(lì)報(bào)酬。股票期權(quán)就是指公司給被授予者，即股票期權(quán)授權(quán)人在獲得授權(quán)以后能夠在約定時(shí)間內(nèi)按約定價(jià)格和數(shù)量購(gòu)買公司股票的權(quán)利。如果在約定的行權(quán)期權(quán)股票市價(jià)高于約定價(jià)（行權(quán)價(jià)），股票期權(quán)受權(quán)人就會(huì)向公司購(gòu)買股票（行權(quán)），從而獲得價(jià)差收入；如果所購(gòu)股票的市價(jià)在行權(quán)后繼續(xù)上升，受權(quán)人還可以通過股票轉(zhuǎn)售

8、獲得股票增值轉(zhuǎn)讓收入。行權(quán)價(jià)差收入和轉(zhuǎn)售增值收入的合計(jì)，就是受權(quán)人獲得的股票期權(quán)收入。在股票市價(jià)低時(shí)被授予者可以不購(gòu)買股票。行權(quán)人行權(quán)需滿足一定的條件，如從授權(quán)到行權(quán)有一定的時(shí)間限制。二元工資袋目前我國(guó)的政府部門及事業(yè)單位實(shí)行的工資制度是二元工資體系，也叫二元工資袋，是指以政府為雇主的人（含公務(wù)員），每個(gè)人的工資袋里裝著兩部分工資：首先是國(guó)家財(cái)政給的，是正常工資，這部分水平并不高；另一個(gè)部分是單位給的,通常能占到工資總量的2/3或者3/5。行為錨定等級(jí)考核法行為錨定法是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。行為錨定法關(guān)注員工的最優(yōu)行為和最劣行為，記錄下這些關(guān)鍵行為，同

9、時(shí)還對(duì)這些從最優(yōu)到最差的行為進(jìn)行等級(jí)分劃與量化，它對(duì)每一個(gè)行為等級(jí)做出描述和界定，并且賦予點(diǎn)值或分?jǐn)?shù)實(shí)現(xiàn)量化的目的。工資率是指單位時(shí)間內(nèi)的勞動(dòng)價(jià)格。工資率=單位勞動(dòng)的產(chǎn)出，即w=Y/L，因?yàn)閯趧?dòng)的投入只能一般只用時(shí)間度量，所以也就是單位時(shí)間的報(bào)酬。根據(jù)單位時(shí)間的不同，可以分為小時(shí)工資率、日工資率等。在均衡時(shí)，真實(shí)工資率=勞動(dòng)的邊際產(chǎn)品，即w=MP*P,或者M(jìn)P=w/P。技能工資體系是組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的跟工作有關(guān)的技能能力以及知識(shí)的深度和廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員。通常能夠劃分非深度技能工資體系和廣度技能工資體系兩種

10、。二、簡(jiǎn)答題1、職業(yè)間工資差別的原因有哪些方面的原因？不同職業(yè)之間工資差別形成的原因在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，存在著數(shù)千種不同的職業(yè)，如何確定每一種職業(yè)的報(bào)酬,一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)家頗感興趣的問題。200多年前，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)創(chuàng)始人、英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密就提出，形成職業(yè)間工資差別的原因主要有以下五個(gè)因素：第一，不同職業(yè)在勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件方面的差別。有些職業(yè)勞動(dòng)強(qiáng)度很高如建筑業(yè)、搬運(yùn)業(yè)等，另一些職業(yè)的工作則相當(dāng)輕便;有些職業(yè)的工作環(huán)境骯臟、勞動(dòng)過程單調(diào)乏味甚至還有健康或生命方面的危險(xiǎn)，另一些職業(yè)則有著良好安全的工作環(huán)境，工作內(nèi)容豐富多樣。第二,不同職業(yè)引起的愉快或不愉快程度有差別。僅僅是出于社會(huì)心理方面的原因，人們

11、也會(huì)喜愛和歡迎某些職業(yè)，而厭惡和傾向于拒絕另外一些職業(yè)。第三,不同職業(yè)具備從業(yè)能力的難易程度有差別。有些職業(yè)需要從業(yè)者付出較多的學(xué)費(fèi)并投入大量的時(shí)間和艱苦的努力才能進(jìn)入，因此從業(yè)者除了獲得一般工資水平之外，還要求收回學(xué)費(fèi),也就是收回他們的“投資”，并要從“投資”中進(jìn)一步獲益,如醫(yī)生和律師。而許多不需要大量先期投入的職業(yè),其工資水平也就相對(duì)較低。第四，不同職業(yè)所具有的社會(huì)安全程度即工作保障和職業(yè)穩(wěn)定程度不同。有些職業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期和其他經(jīng)濟(jì)及非經(jīng)濟(jì)因素的影響較大，就業(yè)很不穩(wěn)定，因此這些職業(yè)的從業(yè)者在被雇用期間所得的報(bào)酬必須能夠維持他們?cè)谕９て陂g的生活負(fù)擔(dān)。第五，不同職業(yè)要求從業(yè)者所承擔(dān)的責(zé)任程度是有

12、差別的。有的職業(yè)要求其從業(yè)者承擔(dān)較大的責(zé)任,在從業(yè)時(shí)要冒一定的風(fēng)險(xiǎn),因而需要支付給他們的工資也較高。如古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾提到的,金銀匠和寶石匠的工資較高就是因?yàn)樗麄兪鞘苋酥?必須為顧客保管好貴重的材料。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家對(duì)職業(yè)間工資差別的研究主要反映了三種工資差別的形成,即補(bǔ)償性工資差別、競(jìng)爭(zhēng)性工資差別和壟斷性工資差別。2、簡(jiǎn)述薪酬的組成及薪酬管理中的基本問題。薪酬的核心部分包括三個(gè)板塊：基本薪酬、獎(jiǎng)金和福利。薪酬構(gòu)成功能決定因素變動(dòng)性特點(diǎn)基本工資保障體現(xiàn)崗位價(jià)值職位價(jià)值、能力、資歷較小穩(wěn)定性保障性獎(jiǎng)金對(duì)員工良好業(yè)績(jī)的回報(bào)個(gè)人、團(tuán)體和組織的績(jī)效較大激勵(lì)性持續(xù)性福利提高員工滿意度避免企業(yè)年資負(fù)債就業(yè)與否

13、、法律較小針對(duì)所有員工滿意度保障性薪酬管理中最核心的是要解決五個(gè)層面的十大薪酬問題。戰(zhàn)略層面：1、應(yīng)該采取什么薪酬策略以配合企業(yè)的戰(zhàn)略？基本薪酬層面：2、如何對(duì)每一個(gè)職位和從事這個(gè)職位的人準(zhǔn)確付酬?3、如何保證外部公平性？4、如何確立報(bào)酬結(jié)構(gòu)？獎(jiǎng)金層面：5、憑什么支付獎(jiǎng)金？6、支付多少獎(jiǎng)金？7、如何支付獎(jiǎng)金？福利層面：8、如何設(shè)計(jì)一套符合法律的福利體系？9、如何設(shè)計(jì)一套補(bǔ)充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？制度層面：10、如何使工資體系制度化？3、薪酬調(diào)查的目標(biāo)和程序是什么？薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平問題，是整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，只有實(shí)事

14、求是的薪酬調(diào)查，才能使薪酬設(shè)計(jì)做到有的放矢，解決企業(yè)的薪酬激勵(lì)的根本問題，做到薪酬個(gè)性化和有針對(duì)性的設(shè)計(jì)。知名獵頭公司烽火獵聘建議通常薪酬調(diào)查需要考慮以下三個(gè)方面：企業(yè)薪酬現(xiàn)狀調(diào)查。通過科學(xué)的問卷設(shè)計(jì)，從薪酬水平的三個(gè)公正（內(nèi)部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成現(xiàn)有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。進(jìn)行薪酬水平調(diào)查。主要收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等信息。薪酬影響因素調(diào)查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況和企業(yè)的內(nèi)部影響因素如：

15、盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求及企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度。4、你認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略、薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是什么？5、什么是擴(kuò)展薪酬帶，其作用是什么？6、簡(jiǎn)述企業(yè)薪酬制度的基本結(jié)構(gòu)及其內(nèi)容。從目前來看，企業(yè)的薪酬制度可以分為四種類型：1、基于人的薪酬制度。它是以勞動(dòng)者這個(gè)自然人為單位，根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)或勞動(dòng)者本身所具有的能力來決定每個(gè)勞動(dòng)者的工資標(biāo)準(zhǔn)，工資跟著人走。2、基于工作的薪酬制度。它是根據(jù)某一工作崗位（職位）的重要程度來確定處于這個(gè)工作崗位（職位）的員工的工資，工資隨著工作崗位（職位）走。3、基于績(jī)效的薪酬制度。它以勞動(dòng)者最終完成的工作結(jié)果（量）來決定勞動(dòng)者工資的多少

16、，工資跟著績(jī)效走。4、基于能力的薪酬制度。它提出了能力的概念，以勞動(dòng)者所擁有的能力大小來決定勞動(dòng)者工資的多少，而能力一般被認(rèn)為是以知識(shí)、技能和績(jī)效等共同表現(xiàn)出來的。另外還包括一種組合薪酬制度，是對(duì)前三種類型的薪酬制度的組合。它兼有三種薪酬制度的特征。7、簡(jiǎn)述如何建立基于能力的薪酬體系?；谀芰Φ男匠暝O(shè)計(jì)是公司根據(jù)員工能力的高低給付員工報(bào)酬。如何建立一個(gè)有效的基于能力的薪酬體系，可以參考以下步驟：準(zhǔn)確地定義能力能力，或者譯為勝任能力、才干或素質(zhì)，是個(gè)體有效履行職務(wù)所必需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的集合。界定組織所需的能力不同的組織，或同一組織的不同崗位，甚至同一崗位在不同時(shí)間，其所需的能力是不盡相同的。

17、有兩種方法可以界定組織所需的能力：斯內(nèi)爾的核心能力界定模型和賽達(dá)馬安拉卡的組織能力界定模型。3衡量能力在界定了組織所需的能力后，通常有兩種思路來衡量員工的能力。將組織所需的每一項(xiàng)能力視為一個(gè)獨(dú)立的技能部件，對(duì)每個(gè)技能部件設(shè)置技能等級(jí)及與之相對(duì)應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。然后再根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的能力。將組織所需的能力細(xì)化到職位簇中，為每個(gè)職位簇開發(fā)出與其對(duì)應(yīng)的任職資格。然后再根據(jù)任職資格的要求來衡量員工所具備的能力。由于后一種思路與職位結(jié)合和比較緊密，通常情況推薦使用該思路。進(jìn)行薪酬調(diào)查為確保公司給員工支付的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)力，需要進(jìn)行薪酬調(diào)查。將能力與薪酬聯(lián)結(jié)起來能力與基本工資掛鉤有兩種方式：直接掛鉤

18、和間接掛鉤。運(yùn)用這兩種方式將能力與薪酬聯(lián)系起來?；谀芰Φ男匠牦w系由一定的社會(huì)歷史背景產(chǎn)生，有著它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，同時(shí)在現(xiàn)實(shí)的今天也面臨著很多挑戰(zhàn)。如何去建立一個(gè)有效的薪酬體系，還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況來考慮，從而形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。酣么是基于能力的薪酬體系基于能力的薪酬體系實(shí)際上是基于任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項(xiàng)假設(shè)：?jiǎn)T工的能力直接決定其創(chuàng)造的價(jià)值。因此，付給員工的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)其能力決定?，F(xiàn)代人力資源管理中，企業(yè)對(duì)員工支付的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，而這種價(jià)值和貢獻(xiàn)的產(chǎn)生可以用投入產(chǎn)出模型來描述：1、提供了更加寬廣的職業(yè)發(fā)展路徑。以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系適用于大型企業(yè)或擁有

19、金字塔式多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，因?yàn)檫@類企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會(huì)。但對(duì)于扁平化組織或中小型企業(yè)而言，由于組織的層級(jí)較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉升，而構(gòu)建基于能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉升通道，有助于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑。2、支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu)流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應(yīng)也更加靈活。但同時(shí)扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到?jīng)Q策和管理中來。而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng)，其激勵(lì)導(dǎo)向是鼓勵(lì)員工做好份內(nèi)的事，通過嚴(yán)密的統(tǒng)一管理和層層分解的組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效。因此在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，更適合采用基于

20、能力的薪酬體系。3、鼓勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí)，對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)由于員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工持續(xù)學(xué)習(xí),提升和發(fā)展自身能力；同時(shí)員工也能認(rèn)識(shí)到，自身的發(fā)展乃是由自己所控制的，從而鼓勵(lì)員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開展職業(yè)生涯發(fā)展。4、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，保持組織的競(jìng)爭(zhēng)力由于基于能力的薪酬體系能夠激勵(lì)員工學(xué)習(xí)，因此整個(gè)組織的氛圍將是好學(xué)的，這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織，從而保持和促進(jìn)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？诤螛?gòu)建基于能力的薪酬體系能力是一個(gè)包含了技能、知識(shí)及人格特征的有層次的結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同能力層次，能力薪酬也就有著不同的體現(xiàn)形式，主要包括技能工資(Skill一basedPay)、知識(shí)工資(Kn

21、owledgebasedPay)、勝任力工資(CompetencybasedPay)和基于任職資格的工資(QualificationbasedPay)等。這四種能力薪酬的特征和適用人群如下表所示：能力薪酬側(cè)重點(diǎn)能力來源能力架構(gòu)適用范圍技術(shù)工人及從具體的工作要求和基于技能的深度和廣技能工資技術(shù)要求度的技能模塊事單一工作的關(guān)注相對(duì)具體專業(yè)技術(shù)人員的技能和知識(shí)與培訓(xùn)密切相關(guān)，技術(shù)工人及專知識(shí)工資關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成基于培訓(xùn)的學(xué)分體系業(yè)管理、服務(wù)和果研究人員與組織的使命、愿關(guān)注相對(duì)核心景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略勝任力工基于文化和戰(zhàn)略導(dǎo)向中高層管理者和抽象的素質(zhì)密切相關(guān)，關(guān)注員資的勝任力模型和知識(shí)白領(lǐng)和潛質(zhì)工的勝任特

22、質(zhì)和深層動(dòng)機(jī)任職資格綜合經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)、素質(zhì)等能力因素與任職資格體系相關(guān)，薪酬與職業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系基于綜合的任職資格專業(yè)性的管理工資體系類、技術(shù)類和服務(wù)類人員簡(jiǎn)述目標(biāo)管理法及其特點(diǎn)。目標(biāo)管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO),是上世紀(jì)中由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)自我控制，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為管理完成組織目標(biāo)而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為管理中的

23、管理。這個(gè)是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法，其內(nèi)在的假設(shè)認(rèn)為績(jī)效的全部意義在于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成，即有意義的績(jī)效是指事先制定好的目標(biāo)，是能夠促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。所以通過這種方式所建立的績(jī)效考核體系是與整個(gè)組織的目標(biāo)體系相伴而生的，對(duì)績(jī)效水平的考核過程也就是將工作結(jié)果與事先訂立好的目標(biāo)要求進(jìn)行比較的過程。一般包含以下過程確定組織目標(biāo)：組織目標(biāo)可以是下一年的工作目標(biāo)或整個(gè)組織的戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)確定部門目標(biāo)：部門目標(biāo)有組織目標(biāo)分解而來，一般由部門領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同制定討論部門目標(biāo)，并分解到個(gè)人目標(biāo)：部門目標(biāo)確定后，應(yīng)在部門內(nèi)獲得更為充分的討論，在部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的集體討論中設(shè)定員工個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)(一般個(gè)人目標(biāo)為

24、短期的)對(duì)工作的績(jī)效結(jié)果進(jìn)行考核：將績(jī)效完成狀況和目標(biāo)要求進(jìn)行比較提供反饋。優(yōu)點(diǎn)：與目標(biāo)體系充分聯(lián)系，結(jié)果明確，要求充分的溝通，有利于考核者和考核對(duì)象對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同。缺點(diǎn)：對(duì)目標(biāo)的準(zhǔn)確性和有效性的要求很高，溝通成本較大，可能缺乏效率，浪費(fèi)時(shí)間。目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的特點(diǎn)表現(xiàn)為：（1）目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。首先確定出總目標(biāo)，然后對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級(jí)展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個(gè)員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)一手段”鏈。（2）強(qiáng)調(diào)自我控制”。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德

25、魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對(duì)象是一個(gè)社會(huì)組織中的人”，則我們應(yīng)控制”的必須是行為的動(dòng)機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身。也就是說，必須以對(duì)動(dòng)機(jī)的控制達(dá)到對(duì)行為的控制。目標(biāo)管理的主旨在于，用自我控制的管理”代替壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是過得去”就行了。（3）促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。（4）注重成果第一的方

26、針。采用傳統(tǒng)的管理方法，評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對(duì)某些問題的態(tài)度等定性因素來評(píng)價(jià)。實(shí)行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。8、簡(jiǎn)述績(jī)效考核應(yīng)該關(guān)注的關(guān)鍵問題。10、什么是自下而上和自上而下的薪酬計(jì)劃方法三、論述題1、試論企業(yè)文化對(duì)薪酬的影響。企業(yè)文化主要是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)理念和工作作風(fēng)，包括價(jià)值觀念，行為準(zhǔn)則，道德規(guī)范，文化傳統(tǒng)，風(fēng)俗習(xí)慣，典禮儀式，管理制度以及企業(yè)形象。如果將

27、企業(yè)文化分為以下四種：活力型，家族型，層級(jí)型，市場(chǎng)性，進(jìn)行分析如下：挑戰(zhàn)，冒險(xiǎn)，創(chuàng)造性為價(jià)值觀的企業(yè)即活力型的企業(yè)文化，他就要有領(lǐng)先的薪酬水平，指定薪酬體系的基礎(chǔ)應(yīng)該是能力為導(dǎo)向，注重長(zhǎng)期激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)。家族型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力以及團(tuán)隊(duì)士氣，他會(huì)更注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，薪資的整體水平和市場(chǎng)持平。同時(shí)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向。規(guī)則導(dǎo)向是層級(jí)型企業(yè)文化的顯著特點(diǎn)。等級(jí)關(guān)系比較森嚴(yán)，他的報(bào)酬水平相對(duì)低于市場(chǎng)值，在制定薪酬制度的時(shí)候是以崗位為導(dǎo)向。市場(chǎng)型是一種以目標(biāo)導(dǎo)向性的企業(yè)文化，薪酬體系是以績(jī)效為導(dǎo)向，更注重個(gè)人激勵(lì)，短期激勵(lì)。企業(yè)的文化決定了企業(yè)的分配思想，價(jià)值觀，目標(biāo)追求和制度，不同的企業(yè)文化必然導(dǎo)致

28、觀念與制度的不同，所有的這些不同就決定了企業(yè)的分配機(jī)制不同，也就決定了企業(yè)的薪酬體系的不同。只有在企業(yè)文化和企業(yè)薪酬制度相結(jié)合的條件下，企業(yè)才能最大程度的激勵(lì)和保留員工。2、結(jié)合企業(yè)實(shí)際，試論述總體薪酬管理。vv薪酬管理原理P2-5,vv薪酬管理原理2010年7月.pptp19-50薪酬概念衍變：Wage（工資）用于1920年以前，主要針對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的收入，基本工資比重大，福利少（少于5%）Salary（薪水）1920-1980年，針對(duì)白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)，基本工資比重大，福利少（少于15%）Compensation（薪酬）1980年以后，針對(duì)白領(lǐng)和藍(lán)領(lǐng)，基本工資30%+獎(jiǎng)金30%+福利40%TotalR

29、ewards（2000年以后），強(qiáng)調(diào)報(bào)酬的整體性，認(rèn)為報(bào)酬包括貨幣和非貨幣兩種.對(duì)于總體報(bào)酬，包括貨幣報(bào)酬基本薪酬、變動(dòng)報(bào)酬、認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)訃劃、股票澈勵(lì)機(jī)會(huì)福利1退休、健戰(zhàn)、儲(chǔ)蓄、離職學(xué)習(xí)與發(fā)展1職業(yè)牛一涯、績(jī)效評(píng)價(jià)、接班人訃劃、培訓(xùn)工作生活平衡1工作氛圍、績(jī)效支持、領(lǐng)導(dǎo)力、作和?；頣：衡工作內(nèi)容-11作豐富化、丄作輪換組織聲譽(yù)1組織的聲望也很電要*HaalrhcarsRstirementSavingsTimeofflWorkEnvironmentOrganizationdimais*LsadorthipFterForrrancesupportWork/ItfebalanceBci&asalaiy

30、*VanablepayResxanilionSock*Learning&DevdepmentCareerdevelopment*PerformancenagamentSuccessionplanningTrainingTdwr!Perrin.Repririeclvilhpermi3dkm.TotalRewards組織文化公司戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略薪酬福利吸引激勵(lì)保留工作一生活的平衡績(jī)效和認(rèn)可人力資源戰(zhàn)略發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)使用總體報(bào)酬的原因如下：只用貨幣報(bào)酬激勵(lì)員工的局限性，對(duì)于美國(guó)來說，工資每年增長(zhǎng)3%,吸引力較低，中國(guó)工資每年增長(zhǎng)13%,七八年翻一番，員工不滿意，而與此同時(shí)，利潤(rùn)卻做不到七八年翻一番，

31、所以面臨著一方面工資不斷增長(zhǎng)，另一方面利潤(rùn)不斷下降。只在貨幣報(bào)酬上做文章行不通。員工離職的原因：通過美世的調(diào)查，人們被吸引的原因：發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、薪酬水平，員工離開原因：工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)、薪酬水平。所以不光是貨幣報(bào)酬，非貨幣報(bào)酬的因素對(duì)員工也有激勵(lì)，而且激勵(lì)作用更大三個(gè)重要的的非貨幣報(bào)酬類型：工作生活平衡-07年美國(guó)最佳雇主評(píng)選的共同特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)工作與生活平衡員工的工作時(shí)間在不斷減少，但是績(jī)效要求卻在不斷提高員工聰明的工作代替辛苦的工作薪酬管理的重點(diǎn)目標(biāo)是鼓勵(lì)員工聰明地工作，而不是鼓勵(lì)員工辛苦地工作。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和員工參與。認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃：認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)是總體報(bào)酬中的一個(gè)構(gòu)成部分，它是指給予員工行

32、為、努力或績(jī)效的積極關(guān)注。能夠鼓勵(lì)員工的支持和肯定符合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的行為。其特點(diǎn)是“事后性”即對(duì)非事先做出明確規(guī)定，但符合組織戰(zhàn)略，對(duì)組織有積極影響的員工行為做出的獎(jiǎng)勵(lì)。認(rèn)可員工的八種方式：貨幣，書面文字，對(duì)優(yōu)秀員工的積極關(guān)注，鼓勵(lì)員工發(fā)展，工作本身，禮物，象征和榮譽(yù)和福利認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的重要性你個(gè)：對(duì)公平薪酬計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充，靈活性好,更容易轉(zhuǎn)向其他計(jì)劃，有利于區(qū)分同一計(jì)劃中的不同目標(biāo)，對(duì)杰出績(jī)效的承認(rèn)，對(duì)大多數(shù)雇員均適用認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃的五大功用：它是有效發(fā)揮員工潛能的工具，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃與高績(jī)效的關(guān)系，鼓勵(lì)員工的特定行為，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是一種幫助企業(yè)有效地吸納和留住員工的手段，認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能建立一種基于信

33、任的分配文化認(rèn)可激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行方式：建立信任文化，提升領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)能力，針對(duì)某些項(xiàng)目，不要面面俱到學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會(huì)根據(jù)每一個(gè)員工的自身特質(zhì)和所從事崗位的特征，制定不同的個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。在公司內(nèi)部建立相應(yīng)的培訓(xùn)體系提高員工的個(gè)人能力。這種收入概念模糊化的做法不僅有利于全面掌握員工的真正收入狀況，而且也有利于對(duì)企業(yè)人員成本的控制，不同totalrewards的概念之大也使得對(duì)他某些內(nèi)容進(jìn)行量化考察存在較大難度（榮譽(yù)的量化）。3、試論述薪酬制度與公司業(yè)績(jī)的關(guān)系4、結(jié)合實(shí)際，請(qǐng)論述目前我國(guó)工資制度的問題及解決對(duì)策5、述薪酬管理在構(gòu)建和諧的企業(yè)環(huán)境中有什么作用，要構(gòu)建和諧薪酬管理體系應(yīng)該從哪些方面著手。6、試

34、論述人崗匹配的要素實(shí)現(xiàn)人崗匹配的原理和方法一、同素異構(gòu)原理同素異構(gòu)原理來自化學(xué)中的一個(gè)原理，意思是指事物成分因排列次序和結(jié)構(gòu)上的變化而引起不同的結(jié)果甚至發(fā)生質(zhì)的變化。把自然界的同素異構(gòu)原理移植到人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域，意思是指用同樣數(shù)量的人，用不同的組織網(wǎng)絡(luò)連結(jié)起來，形成不同的權(quán)資結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，達(dá)到正確處理勞動(dòng)者之間的關(guān)系，充分發(fā)揮每個(gè)勞動(dòng)者的技能、專長(zhǎng)和積極性、創(chuàng)造性，可以取得完全不同的效果，即優(yōu)化組合人力資源。二、能級(jí)層序原理能級(jí)和能位的概念出自物理學(xué)。能位（能級(jí)）表示事物系統(tǒng)內(nèi)部按個(gè)體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序、層次，就是能級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系。將能級(jí)層序原理引用入人力資源開發(fā)管理領(lǐng)域，主要是指具

35、有不同能力的人，應(yīng)擺在不同的職位上，給予不同的權(quán)力和責(zé)任，實(shí)行能力與職位相對(duì)應(yīng)和適應(yīng)。實(shí)現(xiàn)能級(jí)對(duì)應(yīng)，必須做到以下三點(diǎn)：1能級(jí)管理必須按層序進(jìn)行?，F(xiàn)代組織中的級(jí)不是隨便組合的，而是要形成用最少的人辦最多的事，多一個(gè)人就多一個(gè)故障因素的現(xiàn)代觀念。2不同的能級(jí)應(yīng)該表現(xiàn)出不同的權(quán)、責(zé)、利和榮譽(yù)。在其位，謀其政，行其權(quán)，盡其責(zé)，取其利，獲其榮,對(duì)失職者應(yīng)懲其誤。3各類能級(jí)的對(duì)應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。人有各種不同的才能，領(lǐng)導(dǎo)者必須知人善任。隨著時(shí)間的推移，事業(yè)的發(fā)展，各個(gè)職位及其要求在不斷變化，人們的素質(zhì)和能力也在不斷變化，因此，必須經(jīng)常不斷地調(diào)整能與級(jí)的關(guān)系。三、要素有用原理要素有用原理的含義是：天生我才必有

36、用，在人力資源開發(fā)和管理中，任何要素（人員）都是有用的，關(guān)鍵是為它創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件。換言之，沒有無用之人，只有沒用好之人。我們可以從以下三個(gè)方面來理解這一原理。1人才的任用需要一定的環(huán)境。一是知遇，要有伯樂式的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人才任用所發(fā)揮的關(guān)鍵作用；二是政策,如公開招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗等政策，使許多人才走上更高的崗位，甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位。2人的素質(zhì)往往呈現(xiàn)復(fù)雜的雙向性。如吝嗇鬼有時(shí)也很慷慨，一向認(rèn)真的人也會(huì)馬虎，堅(jiān)強(qiáng)的人也會(huì)有膽怯，懦弱的人也會(huì)鋌而走險(xiǎn)等。這使了解人、用其所長(zhǎng)以及發(fā)現(xiàn)和任用人才增加了許多困難，這就要求人力資源管理者要克服各種困難去知人善任。3人的素質(zhì)往往在肯定中包含著否定，在否定中包含著肯定。

37、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)共存，失誤往往掩蓋著成功的因素。各種素質(zhì)的模糊集合使人的特征呈現(xiàn)出千姿百態(tài)，形成橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同的現(xiàn)象。平庸的人，也有閃光的一面。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為善于捕捉每個(gè)人身上的閃光點(diǎn)并加以利用的伯樂。四、互補(bǔ)增值原理人作為個(gè)體，不可能十全十美，而是各有長(zhǎng)短，即所謂金無足赤，人無完人。但我們的工作往往是群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個(gè)體間取長(zhǎng)補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到組織目標(biāo)。這就是互補(bǔ)原理?；パa(bǔ)的內(nèi)容主要包括：1知識(shí)互補(bǔ)。若個(gè)體在知識(shí)領(lǐng)域、知識(shí)的深度和廣度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體的知識(shí)結(jié)構(gòu)就比較全面、合理。2能力互補(bǔ)。若個(gè)體在能力類型、能力大小方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體

38、的能力就比較全面，在各種能力上都可以形成優(yōu)勢(shì)，這種集體的能力結(jié)構(gòu)就比較合理。3性格互補(bǔ)。若每個(gè)個(gè)體各具有不同的性格特點(diǎn)，具有互補(bǔ)性。比如：有人內(nèi)向，有人外向；有人急躁，有人冷靜；有人激烈，有人溫和；有人直爽，有人含蓄等等。那么，作為一個(gè)整體而言，這個(gè)集體就易于形成良好的人際關(guān)系并勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。4年齡互補(bǔ)。員工的年齡不僅與人的體力、智力有關(guān)，也與人的經(jīng)驗(yàn)和心理有關(guān)。一個(gè)集體，根據(jù)其承擔(dān)任務(wù)的性質(zhì)和要求，都有一個(gè)合適的員工年齡結(jié)構(gòu)，既可以在體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、心理上進(jìn)行互補(bǔ)，又可以實(shí)現(xiàn)人力資源的新陳代謝，煥發(fā)出持久的活力。5關(guān)系互補(bǔ)原理。每個(gè)員工都有自已特殊的社會(huì)關(guān)系，包括親戚、

39、朋友、同學(xué)、同鄉(xiāng)、以及師傅、徒弟、師兄弟、老上級(jí)、老部下、老同事等等。如果各人的社會(huì)關(guān)系重合不多，具有較強(qiáng)的互補(bǔ)性，那么從整體上看，就易于形成集體的社會(huì)關(guān)系優(yōu)勢(shì)。五、激勵(lì)強(qiáng)化原理人的思想感情對(duì)其潛力的發(fā)揮至關(guān)重要。激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。這就叫做激勵(lì)強(qiáng)化原理。根據(jù)這一原理，對(duì)人力資源的開發(fā)與管理，除了應(yīng)注意人在數(shù)量上調(diào)配外，更應(yīng)注意對(duì)人的動(dòng)機(jī)的激發(fā)。這里的關(guān)鍵是設(shè)置目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)該符合企業(yè)總體目標(biāo)的要求，又包含較多的個(gè)人需要，為多數(shù)職工所看重，這才能激發(fā)職工爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的動(dòng)機(jī)。六、公平競(jìng)爭(zhēng)原理公平競(jìng)爭(zhēng)是指競(jìng)爭(zhēng)者各方以同樣的起點(diǎn)、用同樣的規(guī)則，公正地進(jìn)行考核

40、、錄用和獎(jiǎng)懲。在人力資源工作中引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以較好地解決獎(jiǎng)勤罰懶、用人所長(zhǎng)、優(yōu)化組合等問題。運(yùn)用公平競(jìng)爭(zhēng)原理，就是要堅(jiān)持公平競(jìng)爭(zhēng)、適度競(jìng)爭(zhēng)和良性競(jìng)爭(zhēng)三項(xiàng)原則。1公平競(jìng)爭(zhēng)。公平包括兩層意思一一公道和善意。公道就是嚴(yán)格按協(xié)定、規(guī)定辦事，一視同仁，不偏不倚。善意就是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所有人都采取與人為善、鼓勵(lì)和幫助的態(tài)度。也就是說，見人有善，如已有善；見人有過，如己有過。2競(jìng)爭(zhēng)有度。沒有競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)不足，會(huì)死氣沉沉，缺乏活力；但過度競(jìng)爭(zhēng)又會(huì)使人際關(guān)系緊張，破壞協(xié)作,甚至產(chǎn)生內(nèi)耗，損害組織的凝聚力。3以組織目標(biāo)為重。競(jìng)爭(zhēng)必須以組織目標(biāo)為重，同時(shí)使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，個(gè)人目標(biāo)包含在組織目標(biāo)之中。七、信息催化

41、原理信息是人才成長(zhǎng)的營(yíng)養(yǎng)液，是人們發(fā)展智力和培養(yǎng)素質(zhì)的基本條件。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，人們能否迅速地捕捉、掌握和運(yùn)用大量的信息，決定了人們能否在激烈競(jìng)爭(zhēng)中站在科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代管理的前列，能否使人力資源的開發(fā)跟上迅速變化的新形勢(shì)。這就是信息催化原理。根據(jù)這一原理，我們應(yīng)該高度重視發(fā)展教育事業(yè)和干部、職工的教育培訓(xùn)工作。這種培訓(xùn)不應(yīng)該局限于生產(chǎn)崗位和技術(shù)崗位的培訓(xùn)，而應(yīng)擴(kuò)展為全員終身性的教育培訓(xùn)，使每個(gè)員工樹立終身學(xué)習(xí)的理念，構(gòu)筑終身教育體系。應(yīng)該用最新的科學(xué)技術(shù)知識(shí)，最新的工藝操作方法，最新的管理理念去武裝他們，使他們成為一職多崗、一專多能的復(fù)合型人才，從而保持人力資源的質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，這是增強(qiáng)企業(yè)組織活力和

42、競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為：真正有效的人崗匹配至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。知崗：工作分析人崗匹配的起點(diǎn)應(yīng)該是知崗，因?yàn)橹挥辛私饬藣徫坏奈覀儾拍苋ミx擇適合崗位的人，這樣才能實(shí)現(xiàn)人崗匹配。如果脫離了崗位的要求和特點(diǎn)，人崗匹配就成會(huì)成為空中樓閣，失去根本。知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析。所謂工作分析，是對(duì)某項(xiàng)工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。要做的人崗匹配，就必須對(duì)工作人員的素質(zhì)先行訂立標(biāo)準(zhǔn)，而為了建立人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，就必須對(duì)工作的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，在人崗匹配中它至少有以下四個(gè)作用：1、明確崗位所需人員

43、的條件；2、確定崗位招聘人員所需的資歷；3、根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資；4、根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。工作分析的內(nèi)容主要包括：1、崗位名稱，用簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的文字對(duì)崗位的工作任務(wù)作概括。2、崗位工作任務(wù)分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法、使用的設(shè)備、器具等。3、崗位職責(zé)分析，包括工作任務(wù)范圍、崗位責(zé)任大小、重要程度分析等。4、崗位關(guān)系分析，就是分析相關(guān)崗位之間有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個(gè)崗位上下左右關(guān)系如何？崗位升降平調(diào)路線方向如何？5、工作環(huán)境分析。6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等必

44、備條件的分析。工作分析是一項(xiàng)復(fù)雜而又細(xì)致的工作，其工作程序主要包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析總結(jié)三個(gè)階段七個(gè)步驟：1、收集背景資料：包括機(jī)構(gòu)或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務(wù)項(xiàng)目、組織圖、各部門職責(zé)等。2、設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對(duì)象和單位，確定調(diào)查項(xiàng)目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時(shí)間地點(diǎn)和方法。3、進(jìn)行思想動(dòng)員，說明這項(xiàng)工作的意義和目的，建立友好合作關(guān)系，確保大家有良好的心理準(zhǔn)備。4、制定行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)工作分析的任務(wù)和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5、試點(diǎn)先行，組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實(shí)施步驟和方法，先抓一兩個(gè)重點(diǎn)崗位，進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)。6、開展全

45、面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。7、分析總結(jié)定稿，對(duì)崗位調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入分析和全面總結(jié)，形成崗位說明書。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。知人：勝任素質(zhì)當(dāng)我們知道了崗位的特點(diǎn)和要求，我們就應(yīng)該進(jìn)入人崗匹配的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等等。但它們或基于人,或基于事，對(duì)人崗匹配的幫助都不是非常明顯。在企業(yè)管理和咨詢的實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)在知人方面，勝任素質(zhì)(Competencymethod)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最佳人崗匹配的有效工具。

46、勝任素質(zhì)的應(yīng)用起源于21世紀(jì)50年代初，著名的心理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士是國(guó)際上公認(rèn)的勝任素質(zhì)的創(chuàng)始人。當(dāng)時(shí)，美國(guó)國(guó)務(wù)院感到以智力因素為基礎(chǔ)選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭博士應(yīng)邀幫助美國(guó)國(guó)務(wù)院設(shè)計(jì)一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法來解決這一難題，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。在項(xiàng)目過程中，麥克里蘭博士應(yīng)用了奠定勝任素質(zhì)方法基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)。例如：拋棄對(duì)人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手材料出發(fā)，通過對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識(shí)別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件。那

47、么企業(yè)應(yīng)如何通過勝任素質(zhì)來知人，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人崗匹配呢？筆者認(rèn)為可以通過建模、定標(biāo)、評(píng)價(jià)、知人四個(gè)步驟來完成。第一步：建模根據(jù)自身的企業(yè)文化和業(yè)務(wù)發(fā)展，建立起了符合公司自身特點(diǎn)的崗位勝任素質(zhì)模型。勝任素質(zhì)是從品質(zhì)和能力層面論證個(gè)體與崗位工作績(jī)效的關(guān)系，是個(gè)體的態(tài)度、價(jià)值觀和自我形象，動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等潛在的深層次特征，是將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的基礎(chǔ)。具體方法：1、根據(jù)崗位說明書和職位評(píng)估系統(tǒng)歸納總結(jié)崗位關(guān)鍵勝任要素，形成崗位勝任素質(zhì)模型框架；2、通過管理訪談、管理層研討，對(duì)模型框架做有針對(duì)性的調(diào)整和修正，并細(xì)化勝任特質(zhì)的典型行為；在初步的勝任素質(zhì)模型基礎(chǔ)上，形成評(píng)估要

48、素列表，制訂評(píng)估框架并選擇、組合評(píng)估方法，從而建立起完整的勝任素質(zhì)模型。第二步：定標(biāo)根據(jù)勝任素質(zhì)模型評(píng)估各個(gè)崗位應(yīng)該具備的能力。通過外部專家、內(nèi)部管理人員以及需評(píng)價(jià)崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對(duì)對(duì)該崗位所需要的勝任素質(zhì)水平做出評(píng)估，同時(shí)，參考同類組織對(duì)相應(yīng)崗位的要求，建立企業(yè)所有崗位的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。第三步：評(píng)價(jià)通過對(duì)公司的管理診斷和評(píng)估，建立發(fā)展評(píng)價(jià)中心，包括心理測(cè)驗(yàn)（包括能力傾向測(cè)驗(yàn)、職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)、管理風(fēng)格測(cè)驗(yàn)）、情境模擬（包括文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等）和專家面談（包括結(jié)構(gòu)化面談、半結(jié)構(gòu)化面談和非結(jié)構(gòu)化面談）。第四步：知人以人崗匹配為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評(píng)價(jià)中心，對(duì)現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進(jìn)行人員素質(zhì)評(píng)估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標(biāo)準(zhǔn)，在勝任素質(zhì)的各個(gè)維度上進(jìn)行比較，對(duì)不能達(dá)到任職要求的人員進(jìn)行了調(diào)整和有針對(duì)性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨(dú)立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。匹配：知人善任知人善任是實(shí)現(xiàn)人崗匹配的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員工的優(yōu)點(diǎn)，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費(fèi)的最關(guān)鍵的一步，沒有平庸的人，只有平庸的管理。每個(gè)人