戰(zhàn)略8：戰(zhàn)略實(shí)施

1、第8章 戰(zhàn)略實(shí)施制定職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)文化1戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施如果將一個(gè)設(shè)計(jì)完成的戰(zhàn)略方案束之高閣、不予實(shí)施，那將無任何意義。企業(yè)一旦選擇了合適的戰(zhàn)略方案，戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)就轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略實(shí)施階段。2戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系3名家名言“如果不能得到很好的實(shí)施，再好的戰(zhàn)略也注定要失敗?！?伯納德萊曼“戰(zhàn)略家的大多數(shù)時(shí)間不應(yīng)花在制定戰(zhàn)略上，而應(yīng)該花費(fèi)在實(shí)施既定戰(zhàn)略上”-亨利明茨伯格4戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施是指將組織的戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)變成行動，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過程。實(shí)施戰(zhàn)略與其說是一門科學(xué)，還不如說是一門藝術(shù),因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動態(tài)決策的過程。5在選擇了一組適合的戰(zhàn)略之后，管理者必須將戰(zhàn)略付

2、諸實(shí)施:實(shí)施和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃建立公司治理,保持守法和合乎倫理設(shè)計(jì)最適合的組織結(jié)構(gòu)保持戰(zhàn)略與公司文化相一致與利潤和利潤增長最大化的目標(biāo)保持一致建立控制系統(tǒng)測量和監(jiān)控實(shí)施過程6一、制定職能戰(zhàn)略7職能戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略8二、戰(zhàn)略與公司治理9公司治理的概念公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績的一套機(jī)制。核心是尋找各種方法確保有效地制定戰(zhàn)略決策。治理也可以被看成是公司用來建立有潛在利益沖突的各方（公司所有者和高層管理者）之間秩序的一種方式。10（一）所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離早期，企業(yè)是被創(chuàng)立者兼所有者和他們的繼承者所經(jīng)營的。企業(yè)的所

3、有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。隨著企業(yè)逐漸發(fā)展壯大而產(chǎn)生的管理革命，導(dǎo)致了大多數(shù)企業(yè)中的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。這樣，產(chǎn)生了的現(xiàn)代企業(yè)。11兩權(quán)分離的產(chǎn)物:職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)企業(yè)發(fā)展并日益復(fù)雜后，所有者兼經(jīng)營者會與企業(yè)經(jīng)營方面的專家簽約，由這些職業(yè)經(jīng)理人幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略決策并因他們的經(jīng)營水平高低而獲得相應(yīng)的報(bào)酬。經(jīng)理人通過運(yùn)用他們的戰(zhàn)略決策能力來運(yùn)作企業(yè)，并且他們被看做是企業(yè)所有者的代理人。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，經(jīng)理人應(yīng)能確定企業(yè)愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定和實(shí)施戰(zhàn)略措施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。12股東 (主權(quán)人)企業(yè)所有者經(jīng)理 (代理人)決策制定者 產(chǎn)生代理關(guān)系承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)者(主權(quán)人)決策制定者(代理人

4、)雇用代理理論13代理關(guān)系經(jīng)營者與所有者的分離產(chǎn)生了代理關(guān)系。當(dāng)一個(gè)或多個(gè)人(主權(quán)人)為實(shí)施某種服務(wù)而雇用另一人或多人(代理人)為代為決策者時(shí)，也就是說當(dāng)一方將決策的責(zé)任授權(quán)給另一方，并對另一方提供相應(yīng)的報(bào)酬時(shí)，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。所有權(quán)和控制權(quán)的分離產(chǎn)生了主權(quán)人和代理人利益分歧的潛在可能，從而導(dǎo)致了管理機(jī)會主義。管理者在企業(yè)利益的托詞下, 暗中尋求個(gè)人利益。14代理成本 所有者與經(jīng)營者的潛在沖突以及所有者對經(jīng)理人是否會做出機(jī)會主義行為的事實(shí)上的不可知性，說明了所有者建立公司治理機(jī)制的原因。然而建立和實(shí)施治理機(jī)制必然會產(chǎn)生成本。 代理成本是激勵(lì)成本監(jiān)控成本強(qiáng)制成本和主權(quán)人所承受的因不可能利用公司

5、治理機(jī)制確保代理人完全“聽命”而遭受的財(cái)務(wù)損失的總和。15（二）公司治理機(jī)制內(nèi)部治理機(jī)制，通常由股東會監(jiān)事會董事會和經(jīng)理層組成，它們依據(jù)法律賦予的權(quán)責(zé)利相互分工并相互制衡。外部治理機(jī)制，指的就是通過競爭性市場實(shí)現(xiàn)對公司經(jīng)營者行為的間接控制。外部治理所依托的約束力量主要來源于產(chǎn)品市場的競爭壓力，以及經(jīng)理人市場資本市場和公司控制權(quán)市場的威脅等。16公司內(nèi)部治理機(jī)制 公司內(nèi)部治理機(jī)制是所有者(股東)對公司經(jīng)營管理和績效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。 股東大會(最高權(quán)力機(jī)構(gòu)) 經(jīng)理層 (執(zhí)行機(jī)構(gòu)) 董事會 (決策機(jī)構(gòu)) 監(jiān)事會(監(jiān)督機(jī)構(gòu))17所有權(quán)集中所有權(quán)集中是由公司大股東的數(shù)量和他們所擁有的股份

6、比例來決定的。所有權(quán)集中能對執(zhí)行官產(chǎn)生更有效和主動的監(jiān)督和控制作用。但中國很多公司國有股“一股獨(dú)大”,使對企業(yè)的監(jiān)督形同虛設(shè)。18董事會董事會是由股東選出的代表股東利益來行使對企業(yè)高層經(jīng)理人的監(jiān)督和控制的群體。公司法授予董事會以廣泛的權(quán)力，包括指導(dǎo)企業(yè)行為獎(jiǎng)懲經(jīng)理人及保護(hù)股東的權(quán)益。一個(gè)結(jié)構(gòu)合理行之有效的董事會能保護(hù)股東免遭管理機(jī)會主義的損害。19董事會成員的類型 內(nèi)部董事由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔(dān)任相關(guān)外部董事由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個(gè)人擔(dān)任.獨(dú)立(外部)董事由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個(gè)人擔(dān)任20獨(dú)立董事?lián)碛写蟊壤齼?nèi)部董事的董事會往往會缺乏對經(jīng)營層行為強(qiáng)有力的控制和監(jiān)

7、督。研究證明，外部董事能影響公司的戰(zhàn)略決策方向，因而他們在董事會中能起非常重要的作用。 過多的外部董事也會帶來一些問題。21增加董事會有效性 增加董事會成員背景的多樣性.加強(qiáng)內(nèi)部管理和公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng).建立并持續(xù)利用正規(guī)的董事會表現(xiàn)評估程序.22管理者報(bào)酬工資獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)性報(bào)酬(如股票期權(quán))都被看做是加強(qiáng)管理者和股東一致性的手段.公司董事會負(fù)責(zé)決定怎樣通過管理者報(bào)酬來控制經(jīng)理行為。股票期權(quán)是將管理者的業(yè)績與其公司股票的表現(xiàn)聯(lián)系起來的一種機(jī)制。通過運(yùn)用各種長期報(bào)酬手段能使公司應(yīng)付或避免潛在的代理問題。23晉商的身股制對大掌柜、二掌柜等經(jīng)營管理人員和業(yè)務(wù)人員給予股份。企業(yè)的股份由兩部分構(gòu)成：銀股

8、和身股。銀股和身股同股同利，但性質(zhì)不同。銀股的股東是真正的東家，身股是東家對員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)采取股份的形式，使掌柜和伙計(jì)有了股東的感覺。身股負(fù)盈不負(fù)虧。身股不能繼承,離開則取消。24高層經(jīng)理人報(bào)酬機(jī)制復(fù)雜性的原因高層經(jīng)理所做的戰(zhàn)略決策通常非常復(fù)雜并無規(guī)律性，所以,僅僅通過對其的直接監(jiān)控并不適合于判斷他們決策的質(zhì)量。高層經(jīng)理人的決策對公司財(cái)務(wù)狀況的影響好壞要在一定時(shí)期后才能表現(xiàn)出來，從而造成很難評估現(xiàn)有決策對公司未來業(yè)績的影響。實(shí)際上，公司戰(zhàn)略決策對公司長期業(yè)績的影響要大于對公司近期業(yè)績的影響。高層經(jīng)理的決策及行動和公司的實(shí)際表現(xiàn)之間的關(guān)系還受到許多不確定因素的影響。25有效的公司治理機(jī)

9、制有效的公司治理機(jī)制應(yīng)保證為所有的公司相關(guān)利益者服務(wù)。這些利益相關(guān)者包括資本市場的利益相關(guān)者(如股東)產(chǎn)品市場的利益相關(guān)者(如客戶供應(yīng)商)組織內(nèi)部的利益相關(guān)者(如經(jīng)理員工)。只有當(dāng)他們的利益都得到至少的滿足,公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)才能得到保證。26三、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)27（一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)？企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須隨著戰(zhàn)略而制定，必須隨戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而及時(shí)調(diào)整。只有企業(yè)所選的結(jié)構(gòu)與所制定的戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，戰(zhàn)略競爭力才能持續(xù)下去。28戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)發(fā)展模式銷售增長協(xié)調(diào)和控制通過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略多部門結(jié)構(gòu)通過有效實(shí)施既定戰(zhàn)略銷售增長協(xié)調(diào)和控制職能結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)29組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)

10、略的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生共同愿景反映企業(yè)組織的發(fā)展趨勢具備催人奮進(jìn)的精神張力 30企業(yè)演進(jìn)與組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)的三種基本結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu) 企業(yè)演進(jìn)的三個(gè)階段創(chuàng)業(yè)與生存階段發(fā)展與壯大階段多元化發(fā)展階段31美的企業(yè)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的演化 1創(chuàng)業(yè)階段（1968-1979）藥瓶蓋風(fēng)扇 2單一/主導(dǎo)業(yè)務(wù)時(shí)期和直線職能制結(jié)構(gòu)（1980-1996）風(fēng)扇、空調(diào)。 3相關(guān)多元化與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建（1997-2000）風(fēng)扇、空調(diào)、電飯煲、空調(diào)電機(jī)、飲水機(jī)。4不相關(guān)多元化與事業(yè)部制的再度改造（2001至今）進(jìn)入客車、房地產(chǎn)、水電等。 32與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢,設(shè)計(jì)開發(fā)出

11、能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；通過企業(yè)內(nèi)部管理層次的劃分相應(yīng)的責(zé)權(quán)利匹配和適當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc手段,確保戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才,保證戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。33（二）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配 1.組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的匹配 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是在一個(gè)特定的競爭范圍內(nèi)建立一種特定的競爭優(yōu)勢(通常低成本或差異化)。 當(dāng)以單一業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略所具有的獨(dú)有特性為基礎(chǔ)，來對職能制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)做某些改變時(shí)，成本領(lǐng)先及差異化等戰(zhàn)略就能得到有效的實(shí)施。34(1)組織結(jié)構(gòu)與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的匹配 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有特殊的組織要求： 有力的集中化、專業(yè)化、正規(guī)化. 35董事長辦公室技術(shù)營銷運(yùn)營人事 財(cái)務(wù)集中化的員工成

12、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)36運(yùn)營是主要功能。強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化，而非新產(chǎn)品的研究和開發(fā)。相對較多的協(xié)調(diào)功能。正規(guī)化程序帶來低成本文化。整體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位角色是很規(guī)范化的。說明37 實(shí)施差異化戰(zhàn)略，分散決策權(quán)是最重要的。 為了有效利用市場出現(xiàn)的動向，公司必須能夠依據(jù)獲取的信息做出快速反應(yīng)，這就需要相當(dāng)扁平的組織機(jī)構(gòu)。 由于變化很快，如果組織是正規(guī)化的，那么差別化戰(zhàn)略的實(shí)施就會受阻。(2)組織結(jié)構(gòu)與差異化戰(zhàn)略的匹配38總經(jīng)理研究和開發(fā)營銷新產(chǎn)品研究開發(fā)人力資源營銷財(cái)務(wù)差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營39說明營銷是保證新產(chǎn)品創(chuàng)意的主要功能.強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的研究與開發(fā).分散程度較大，但研究和開發(fā)部與營銷部的人員須密

13、切合作.有限的正規(guī)化，以便使新產(chǎn)品創(chuàng)意的提出.整體結(jié)構(gòu)是有組織的、有系統(tǒng)的，但工作角色缺少規(guī)范.40 集中戰(zhàn)略通過簡單結(jié)構(gòu)來實(shí)施更為有效。 如果由于成功實(shí)施集中化而達(dá)到銷售增長，使得企業(yè)必須從簡單結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化到職能型結(jié)構(gòu)。 集中戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)較為靈活多樣。(3)組織結(jié)構(gòu)與集中化戰(zhàn)略的匹配412. 組織結(jié)構(gòu)與公司層戰(zhàn)略的匹配 多部門結(jié)構(gòu)的有效運(yùn)用有助于實(shí)施公司層戰(zhàn)略(多元化)。合作形式事業(yè)部形式(SBU)結(jié)構(gòu)競爭形式三種不同的多部門結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)42(1)運(yùn)用合作形式實(shí)施相關(guān)制約戰(zhàn)略 為了實(shí)施相關(guān)制約戰(zhàn)略，公司運(yùn)用多部門中的合作形式。 合作形式是一種運(yùn)用多種綜合策略和水平的人力資源實(shí)踐，以在公司多部

14、門之間培養(yǎng)合作和整合的結(jié)構(gòu)。 它特別強(qiáng)調(diào)水平的聯(lián)絡(luò)和聯(lián)系。43相關(guān)制約戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總裁行政事物法律事務(wù)研發(fā)人力資源營銷財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部公司總部44說明結(jié)構(gòu)統(tǒng)一的機(jī)構(gòu)可以建立各部門間的密切聯(lián)系公司辦公室強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、人力資源管理來促進(jìn)各部門間的合作研究和開發(fā)一般是集中的員工報(bào)酬除與部門業(yè)績有關(guān)部門外，還與公司總體表現(xiàn)有關(guān)強(qiáng)調(diào)合作共享的企業(yè)文化。45(2)運(yùn)用事業(yè)部形式實(shí)施相關(guān)多樣化戰(zhàn)略 多部門結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部形式至少由三個(gè)層次組成:最高層次是企業(yè)總部第二個(gè)層次是事業(yè)部(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位)第三個(gè)層次是每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部通過同一產(chǎn)品或地域市場而發(fā)生聯(lián)系的部門群。46實(shí)施相關(guān)

15、聯(lián)系多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總裁公司研究和開發(fā)部公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃公司人力資源公司財(cái)務(wù)部公司總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位部門部門部門部門部門部門部門部門部門47說明在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中各部門的結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一的，而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間是獨(dú)立的。公司總部中戰(zhàn)略規(guī)劃是最重要的功能，由總經(jīng)理管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略計(jì)劃審批過程。每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部有自己的預(yù)算，促進(jìn)內(nèi)部的整合。公司總部職員向戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和各部門提供咨詢，而不是像在合作形式中那樣直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略。48(3)運(yùn)用競爭形式實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司通過高效的內(nèi)部資本分配或業(yè)務(wù)重組收購和剝離來尋求創(chuàng)造價(jià)值。 多部門結(jié)構(gòu)中的競爭形式是用于實(shí)

16、施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 競爭形式是強(qiáng)調(diào)對公司內(nèi)不同部門基于企業(yè)資本的競爭而實(shí)行控制的一種組織結(jié)構(gòu)。49不相關(guān)多元化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總裁法律業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)公司總部部門部門部門部門部門部門部門部門部門50說明公司總部有少量職員。財(cái)務(wù)和審計(jì)在公司總部中是最重要的職能，統(tǒng)一管理現(xiàn)金流和保證來自各部門業(yè)績數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在收購和分離資產(chǎn)時(shí)，法律事務(wù)職能至關(guān)重要。各部門相對獨(dú)立，有獨(dú)立的財(cái)務(wù)目標(biāo)。各部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，但現(xiàn)金流由公司管理。各部門競爭公司資源。51各種多樣化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)運(yùn)作的集中整合機(jī)制的使用分部業(yè)績的評價(jià)部門的激勵(lì)性報(bào)酬戰(zhàn)略類型合作型分部結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)競爭型分部結(jié)構(gòu)集中在

17、公司總部部分集中在 SBU分權(quán)于各部門與公司的整體表現(xiàn)相聯(lián)系既與事業(yè)部，也與部門表現(xiàn)相關(guān) 僅與分部的績效相聯(lián)系廣泛運(yùn)用適當(dāng)使用不使用強(qiáng)調(diào)客觀標(biāo)準(zhǔn)(財(cái)務(wù)或投資回報(bào)率)主觀與客觀（財(cái)務(wù)）相結(jié)合的混合標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)主觀（戰(zhàn)略）標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)制約型戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系戰(zhàn)略不相關(guān)戰(zhàn)略52企業(yè)生命周期與組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段首要問題創(chuàng)立成長成熟衰退消亡常用戰(zhàn)略集中一體化多元化抽資、緊縮清算或破產(chǎn)可能的組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)解體53 四、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)54案例:他如何拯救了IBM“藍(lán)色巨人”盛極而衰郭士納:一個(gè)外行創(chuàng)造了奇跡 1.保持公司的完整 2.精簡公司冗員 3.明確主業(yè)，多

18、種經(jīng)營 4.不顧一切地接近客戶 5.打破等級,直接溝通。 IBM 的啟示:沒有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，任何處在危機(jī)中的企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)振興。55（一）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是一種可以預(yù)測展望保持靈活性和在必要時(shí)授權(quán)他人產(chǎn)生戰(zhàn)略變化的能力。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)包括公司的董事會與高層管理者。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要董事會與高層管理者之間存在著良好的合作關(guān)系。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要董事會構(gòu)建合適的高層管理者團(tuán)隊(duì)和選擇合適的CEO。有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)需要高層管理者團(tuán)隊(duì)與CEO能夠有效地發(fā)揮戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用。56戰(zhàn)略競爭力和超額回報(bào)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)影響勾劃成形和戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略使命成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程57有愿景、有口

19、才、始終如一奉獻(xiàn)精神信息靈通愿意授權(quán)靈活運(yùn)用權(quán)力情商較高 ：自我認(rèn)知自我管理激勵(lì)同情社交技巧成功戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的幾項(xiàng)關(guān)鍵特質(zhì):582.作為組織資源的經(jīng)理人對于有效地制定和實(shí)施戰(zhàn)略的企業(yè)來說，高層經(jīng)理人是一種重要資源。因此，組織獲得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是有著高超管理技術(shù)的高層管理團(tuán)隊(duì)。經(jīng)理人經(jīng)常要自行決定戰(zhàn)略決策，包括那些與戰(zhàn)略的有效實(shí)施相關(guān)的決策。59經(jīng)理人的自主決定權(quán)外部環(huán)境行業(yè)結(jié)構(gòu)市場增長率競爭者的數(shù)量與類型政治法律的約束產(chǎn)品差異化程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素人際關(guān)系技巧對模糊狀態(tài)的忍受對公司及其戰(zhàn)略結(jié)果的承諾自我實(shí)現(xiàn)的層次自信程度經(jīng)理人的個(gè)性雇員互動的方式組織的特征資源能力規(guī)模大小與歷史文

20、化60高層管理團(tuán)隊(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)由負(fù)責(zé)制定和實(shí)施組織戰(zhàn)略的關(guān)鍵經(jīng)理人組成。通常，高層管理團(tuán)隊(duì)包括公司副總裁以上的職員或董事會成員。高層管理的復(fù)雜性，要求高層管理團(tuán)隊(duì)必須是“多類整合體”。當(dāng)然，高層管理團(tuán)隊(duì)越多類化，就越難以磨合。因此高層管理團(tuán)隊(duì)的緊密合作也十分重要。613.管理者人力資源市場高層經(jīng)理人,尤其是首席執(zhí)行官的選擇是一個(gè)至關(guān)重要的組織決策，對公司的經(jīng)營情況具有重要的意義。有兩種管理者人力資源市場：內(nèi)部管理者人力資源市場與外部管理者人力資源市場。62內(nèi)在的勞動市場可以降低現(xiàn)有員工的離職率,有利于維持良好的運(yùn)作。選擇內(nèi)在的候選人有助于保持公司持續(xù)發(fā)展所需的專門知識,反映了對延續(xù)性的希望和對

21、公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的持續(xù)性承諾。外部的勞動市場提供了更多的事業(yè)機(jī)會。從外部選拔的首席執(zhí)行官可能有更客觀而不是片面的觀點(diǎn),能引導(dǎo)鼓勵(lì)創(chuàng)新和戰(zhàn)略變革。管理者人力資源市場63高層管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成戰(zhàn)略變化復(fù)雜情況：高層管理團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略可能變化穩(wěn)定的戰(zhàn)略創(chuàng)新穩(wěn)定的戰(zhàn)略 經(jīng)理市場異質(zhì)的同質(zhì)的外部聘任內(nèi)部提拔首席執(zhí)行官的選拔和高層管理構(gòu)成對戰(zhàn)略的影響 64決定戰(zhàn)略方向開發(fā)和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效的組織文化強(qiáng)調(diào)論理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制（二）有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)65決定公司的戰(zhàn)略方向包括發(fā)展公司的長期戰(zhàn)略意圖。一位有魅力的領(lǐng)導(dǎo)能幫助達(dá)成戰(zhàn)略的意圖。新的戰(zhàn)略方向所需要的組織變革能力也是十分重要的。主

22、管必須有效地搭建公司結(jié)構(gòu)以達(dá)成他們的遠(yuǎn)景目標(biāo)。決定戰(zhàn)略的方向決定戰(zhàn)略的方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)66開發(fā)和維持核心能力決定戰(zhàn)略方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展人力資本維持一種有效企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)必須證實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化了公司的核心能力。在許多大的公司中，尤其是相對業(yè)務(wù)多元化的公司中，當(dāng)核心競爭力通過不同組織單元被發(fā)展和運(yùn)用時(shí),能得到有效的發(fā)揮。沒有人力資本能力的發(fā)展,核心能力就不能被有效地發(fā)展或開發(fā)。67發(fā)展人力資本決定戰(zhàn)略的方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫

23、理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)職員是一種需要投資的資本資源。 有效的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目增加了經(jīng)理人成為成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的概率。公司的人力資本的有效發(fā)展和管理可能是成功制定并且實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略能力的主要決定因素。68維持有效的企業(yè)文化決定戰(zhàn)略的方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)形成公司文化是有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要工作。 改變公司的文化比維持它更為困難,但有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)識到什么時(shí)候變革是必需的。 當(dāng)企業(yè)選擇了實(shí)施與從前完全不同的戰(zhàn)略時(shí),就需要一個(gè)更為顯著有時(shí)甚至是劇烈的文化變革。69強(qiáng)化倫理準(zhǔn)則決定戰(zhàn)略的方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展

24、人力資本維持有效的企業(yè)文化強(qiáng)化倫理的準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)執(zhí)行戰(zhàn)略的過程是基于倫理準(zhǔn)則時(shí),其有效性會增強(qiáng)。遵守倫理的公司鼓勵(lì)并且使公司各個(gè)層次的人們能夠?qū)嵭袀惱砼袛唷?為了正確地引導(dǎo)員工的判斷和行為,倫理準(zhǔn)則必須成為公司的戰(zhàn)略制定過程并成為企業(yè)文化整體的一個(gè)部分。為人誠實(shí)可信和正直的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者,在與他人一起建立符合倫理準(zhǔn)則的企業(yè)文化時(shí),會不斷地對員工產(chǎn)生激勵(lì)。 70建立均衡的組織控制決定戰(zhàn)略的方向開發(fā) 和維持核心能力發(fā)展人力資本維持有效企業(yè)文化強(qiáng)化倫理的準(zhǔn)則建立均衡的組織控制有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織控制是戰(zhàn)略實(shí)施過程中的一個(gè)重要組成部分。財(cái)務(wù)控制時(shí)常為大公司所強(qiáng)調(diào),財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)在于短

25、期的財(cái)務(wù)結(jié)果。 戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)集中在戰(zhàn)略行動的內(nèi)容而不是它們的結(jié)果。 成功的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)會平衡戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制 (他們不會不要財(cái)務(wù)控制)以取得更好的長期的回報(bào)。71與戰(zhàn)略對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型戰(zhàn)略方向爆發(fā)性發(fā)展積極地?cái)U(kuò)張持續(xù)地發(fā)展增加產(chǎn)量求發(fā)展鞏固現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開拓型征戰(zhàn)型謹(jǐn)慎型重效率者守成者72五、戰(zhàn)略與企業(yè)文化73案例:聯(lián)想-從裁員到新文化運(yùn)動2004年2月，經(jīng)歷了3年多元化嘗試的聯(lián)想從PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者，變成了手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務(wù)市場等多個(gè)市場的跟隨者。聯(lián)想多元化戰(zhàn)略嘗試失敗，被迫進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，重回PC市場。3月份，聯(lián)想裁員10%，1000多名員工最先嘗到多元化的苦果。而在另一層面上，聯(lián)想

26、文化正經(jīng)歷著不小的振蕩。74聯(lián)想不是我的家“3月6日啟動計(jì)劃，7日討論名單，8日提交 名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個(gè)過程一氣呵成。”“在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時(shí)，郵箱人力地圖IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進(jìn)行?！?5聯(lián)想從來沒有講過“公司是家”！但年來，聯(lián)想事實(shí)上一直在營造一個(gè)家的氛圍。幾年來，聯(lián)想在提倡“親情文化”的同時(shí)，缺乏“風(fēng)險(xiǎn)文化”的預(yù)防針；而且事到臨頭，聯(lián)想又始終沒有用聯(lián)想文化的語言來為企業(yè)這種行為給予注釋。而這些也正是聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中的敗筆。76企業(yè)文化

27、的概念 企業(yè)文化就是這樣一些思考方式與行動方式的慣例或傳統(tǒng)，它由企業(yè)中的現(xiàn)有員工共同遵奉；新進(jìn)入企業(yè)的員工為了能得到企業(yè)的認(rèn)可，他就必須學(xué)習(xí)這些慣例和傳統(tǒng)，至少是部分地接受這些慣例和傳統(tǒng)。77案例:西南航空點(diǎn)對點(diǎn)的廉價(jià)空運(yùn)公司赫伯凱勒爾于1967年創(chuàng)立。公司從未摔過一架飛機(jī)，從未辭退一名雇員，也未發(fā)生過嚴(yán)重的勞動糾紛，在美國航空界只有這一家公司自1973年以來，連續(xù)31年，年年都有盈利。公司被財(cái)富雜志排名最佳公司榜首。 78西南航空的企業(yè)文化愛心愛心機(jī)制雇傭有愛心并愿意入鄉(xiāng)隨俗的員工建立家庭般的溫馨員工之間的相互尊重、相互欣賞、相互支持以解決問題為導(dǎo)向，員工職責(zé)之間沒有明確的邊界航班協(xié)調(diào)人員與

28、基層管理人員的獨(dú)特角色定位提供方便、風(fēng)趣、實(shí)惠的航空服務(wù)79戰(zhàn)略謹(jǐn)慎、穩(wěn)健的成長策略：不過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也不放松對成本的控制，保持良好的財(cái)務(wù)狀況。準(zhǔn)確的市場定位：點(diǎn)對點(diǎn)短途航運(yùn)?！暗匕宸曛械捏搿保簣?jiān)持低成本、低價(jià)位、以廉制勝的經(jīng)營理念。 80企業(yè)文化的形成企業(yè)文化是隨著時(shí)間的累積而形成的,它是一種沉淀。企業(yè)文化的形成過程可分為： 自發(fā)形成：無意識的自然而然的形成過程.主要通過企業(yè)內(nèi)部上下左右各個(gè)部門和個(gè)人之間的長期磨合而形成。 管理形成：管理者有意識有計(jì)劃有系統(tǒng)地引導(dǎo)灌輸和塑造，以形成企業(yè)希望的意識形態(tài)的過程。81企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化對實(shí)施有效的戰(zhàn)略管理具有非常重要的意義，其具體表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 有利于企業(yè)堅(jiān)持戰(zhàn)略承諾 有利于企業(yè)迅速做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)性決策 有利于企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中協(xié)調(diào)和整合企業(yè)內(nèi)部的各種行動 82企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，就會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略；另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有與之匹配的企業(yè)文化來引導(dǎo)和支撐。83 企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的的基石 (1)文化為戰(zhàn)略的制定提供成功的動力 （2)企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的