如何做個(gè)出色主管

1、 出色主管培訓(xùn)1思想決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)2出色主管之主管意識(shí)第一：把事情做到極致 （追求完美）第二：危機(jī)意識(shí)3把事情做到極致只要相信改進(jìn)是無(wú)止境的，就永遠(yuǎn)能找到改進(jìn)的余地！案例： 干的毛巾也要擰出水來(lái) D:PersonalMy Documents我的案例集豐田方式.txt4危機(jī)意識(shí)中國(guó)加入WTO后，逐步開(kāi)放，世界500強(qiáng)企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)，世界有九大軸承制造商紛紛在中國(guó)投資建廠；道瓊工業(yè)指數(shù)在19世紀(jì)成立以來(lái)，當(dāng)時(shí)的股票上市公司列指數(shù)上面的公司，現(xiàn)在只剩下GE一家；而世界500強(qiáng)的平均壽命也只有40年；中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.7年5人民幣面臨巨大的升值壓力，人

2、民幣的升值不斷吞噬著以出口為主企業(yè)的利潤(rùn)中國(guó)政府不斷通過(guò)加息等宏觀手段來(lái)調(diào)節(jié)過(guò)熱的宏觀經(jīng)濟(jì)，整個(gè)軸承行業(yè)的未來(lái)形勢(shì)撲朔迷離。 6出 色 主 管之 基 本 管 理 理 念7“管理”的說(shuō)文解字 管：竹官 ，通過(guò)文化來(lái)統(tǒng)治 管：管制 理：田地之王 理：條理 管理：通過(guò)文化來(lái)達(dá)到條理化 Management：Man+age+ment 有年紀(jì)的人可做官8管理的定義：通過(guò)綜合運(yùn)用人力資源和其他資源，以有效的方式進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。9管理的基本特性管理的目的性：任何沒(méi)有目的的行為不能成為管理行為管理的有效性：資源無(wú)限根本不需要管理管理的他人性：只會(huì)管自己不叫管理管理的多樣性：管理對(duì)象

3、、過(guò)程、內(nèi)用的多樣化，沒(méi)有定式10什么樣的管理是好的管理管理無(wú)定式，適合就是最好，不能過(guò)于依靠經(jīng)驗(yàn)，懷舊D:PersonalMy Documents我的案例集不拉馬的士兵.txt。管理的簡(jiǎn)單化：化神奇為腐朽管理是系統(tǒng)工程保持管理的延續(xù)性（穩(wěn)定性），避免朝令夕改獵人與獵狗.ppt11出色主管之角色定位12主管扮演的三大角色 (一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.橫向部門(mén)之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作.13主管扮演的三大角色 (二)人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)

4、責(zé).在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).14主管扮演的三大角色 (三)決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門(mén)目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問(wèn)題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問(wèn)題.要善于發(fā)現(xiàn)將來(lái)的問(wèn)題,并將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).15 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)不善于對(duì)人的管理，激勵(lì)和教導(dǎo)下屬16管理者的角色轉(zhuǎn)換（從技術(shù)到管理）1. 專才 通才2. 依靠個(gè)人努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立

5、工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 自己做事讓別人做事。4. 技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。17周哈理窗(The Johari Window)自 我 揭 露自己知道自己不知道別人知道別人不知道開(kāi)放我(Open Self)背脊我(Blind Self)隱藏我(Hidden Self)未知我(Unknown Self)回饋18周哈理窗討論根據(jù)以上的結(jié)果，討論以下的問(wèn)題：1. 哪些項(xiàng)目是屬于開(kāi)放我，也就是自己知道，而且別人也知道的部分？2. 哪些項(xiàng)目是屬于隱藏我，也就是自己知道，而別人卻不知道的部分？3. 哪些項(xiàng)目是屬于背脊我，也就是別人知道，而自己卻不知道的部分？4. 這些結(jié)果對(duì)你

6、個(gè)人的含義如何？是否你要透過(guò)回饋或自我揭露，提高開(kāi)放我的部分？19管理者趣味心理測(cè)試請(qǐng)你在五秒鐘之內(nèi)，在下列幾種動(dòng)物中選出你最喜歡的前三名，并列出優(yōu)先次序： 老虎 獵豹 長(zhǎng)頸鹿 黑熊 獅子你的選擇：1-，2-，3-20權(quán)威型主管（老虎）：這類主管榮譽(yù)感極強(qiáng)，注重權(quán)威與等級(jí)，做事剛決果斷，百折不彎，對(duì)部門(mén)的形象要求極高，視榮譽(yù)為工作的最高目標(biāo)，管理風(fēng)格體現(xiàn)為孤傲、高高在上，最不能容忍的就是部屬對(duì)自己權(quán)威的挑戰(zhàn)。激情型主管（獵豹）：這類主管最善于鼓舞部屬士氣，調(diào)動(dòng)員工情緒，管理風(fēng)格極富幻想，感性思維天馬行空，做事轟轟烈烈，態(tài)度重于實(shí)效，雖然主觀性較強(qiáng)，但感召力極強(qiáng)。21機(jī)巧型主管（長(zhǎng)頸鹿）：這類主

7、管最能夠包容，表面上不會(huì)苛求于員工的微小過(guò)失，但在心里卻極為重視，講求以術(shù)統(tǒng)御部屬，要求于員工的只是目標(biāo)而不計(jì)較手段，對(duì)工作的要求形式重于內(nèi)容，其管理特點(diǎn)是與部屬水乳交融，適應(yīng)力強(qiáng) 動(dòng)力型主管（黑熊）：這類主管在對(duì)部屬的管理上信奉先發(fā)制人，后發(fā)制于人的理念，講究團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)，防患于未然，以極高的標(biāo)準(zhǔn)要求于部屬，對(duì)部屬的微小過(guò)失看得極重，工作中充滿力度，激情揚(yáng)溢。穩(wěn)重型主管（獅子）：這類主管注重全局，不計(jì)較一城一地之得失，工作扎扎實(shí)實(shí)，最厭惡華而不實(shí)的花架子，對(duì)部屬的要求是誠(chéng)實(shí)守信，一諾千金?；A(chǔ)工作扎實(shí)而缺乏變通。22你所選擇的第一種動(dòng)物，是你刻意想讓別人所認(rèn)同的管理風(fēng)格你所選擇的第二種動(dòng)物，是你

8、內(nèi)心里對(duì)自己的真實(shí)判斷你所選擇的第三種動(dòng)物，是真正的、甚至連你自己也不知道的內(nèi)在的你23風(fēng)格類型與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人 的工作風(fēng)格，盡力避免走先性格相反的另一面。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)24出色主管之領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的塑造25你的權(quán)力來(lái)自哪里？ 弱：合法權(quán)，強(qiáng)制權(quán)、報(bào)酬權(quán) 強(qiáng)：專家權(quán)、威望（典范權(quán)）262728朱镕基退休后的照片2930313233出色主管之

9、時(shí)間管理3415項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來(lái)訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃1、試圖完成過(guò)多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理3、沒(méi)有目標(biāo)、優(yōu)先次序和計(jì)劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)議2、信息不足、或不清、或過(guò)多決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無(wú)章指揮 無(wú)效的授權(quán)35第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面抓緊時(shí)間安排。36第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。37案例（第二代時(shí)間管理） 普陀山、朱家尖二日游1、行程

10、 D1:新昌出發(fā)至寧波白峰，車渡往舟山，車往朱家尖用中餐，下午游南沙海濱浴場(chǎng)，住沈家門(mén)或朱家尖； D2:早餐后乘快艇前往普陀山，游紫竹林，南海觀音，千步沙，下午行程結(jié)束返回沈家門(mén)碼頭，車回新昌，結(jié)束旅程。二、出發(fā)時(shí)間： 月 日 時(shí) 分38第三代時(shí)間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。39第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）（在前三代時(shí)間管理的基礎(chǔ)上） 40案 例 分 析第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1

11、、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急41每 日 工 作 時(shí) 間 記 錄42時(shí) 間 管 理 的 具 體 方 法 1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表：記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間43出色主管之團(tuán)隊(duì)建設(shè)44合作45什么才能稱為團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件： 自動(dòng)自發(fā) 思考性 協(xié)調(diào)性46案例1：把信送給加西亞安德魯羅文介紹 在美國(guó)陸軍

12、史上，安德魯羅文上校創(chuàng)造了一個(gè)可歌可泣的奇跡把信送給加西亞。 安德魯羅文，弗吉尼亞人，1881年畢業(yè)于西點(diǎn)軍校。作為一個(gè)軍人，他與陸軍情報(bào)局一道完成了一項(xiàng)重要的軍事任務(wù)將信送給加西亞，被授予杰出軍人勛章。 立功之后，他曾服役于菲律賓，因作戰(zhàn)勇敢而受到嘉獎(jiǎng)，從軍隊(duì)退役后，他在舊金山度過(guò)了他的余生，于1943年1月10日逝世，終年85歲。47案例2：D:PersonalMy Documents我的案例集買(mǎi)土豆的故事.txt48案例3：1=5 2=25 3=125 4=625 5=？49案例4：水平溝通甲乙丙主管一主管二主管三 總經(jīng)理5051出色主管之有效溝通52管理者的時(shí)間分配 一般經(jīng)理 成功經(jīng)理

13、 大企業(yè)高層經(jīng)理 48%28%11%13%傳統(tǒng)管理人力資源管理溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建19%32%29%20%44%26%19%11%53溝通是管理者最基本重要技能 一個(gè)人的成功，15%來(lái)自于他的專業(yè)知識(shí)和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。 溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。 戴爾卡耐基54有效溝通的目的1、控制成員的行為2、激勵(lì)你的下屬3、表達(dá)一種情感4、流通信息，完成既定工作內(nèi)容55有效溝通的基本要求正確的心態(tài) 自私：只關(guān)心自己人 自我：別人的問(wèn)題與我無(wú)關(guān) 自大：我的想法就是結(jié)論關(guān)心 注意別人的狀況與難處 注意別人的需求與不便主動(dòng)56有效溝通的障礙語(yǔ)言障礙專業(yè)術(shù)語(yǔ)心理特點(diǎn)態(tài)度、個(gè)性、情緒組織障礙個(gè)

14、人地位、組織氛圍，信息泛濫、缺乏反饋文化障礙跨文化、代溝、性別57溝通中存在障礙：兩人背對(duì)背，閉上眼睛請(qǐng)準(zhǔn)備一張長(zhǎng)方形的紙；請(qǐng)?jiān)谟疑戏浇巧纤喝ヒ粋€(gè)正方角，然后對(duì)折；請(qǐng)?jiān)谧笙路浇巧纤喝ヒ粋€(gè)直角三角形，再對(duì)折；請(qǐng)?jiān)谟蚁路浇巧纤喝ヒ粋€(gè)圓弧形，然后對(duì)折；展開(kāi)，對(duì)照一下；58自然賦予我們?nèi)祟愐粡堊? 兩只耳朵.也就是讓我們多聽(tīng)少說(shuō) -蘇格拉底克服溝通障礙聽(tīng)的藝術(shù)59聽(tīng)的藝術(shù)美國(guó)知名主持人“林克萊特” 一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)： 你長(zhǎng)大後想要當(dāng)甚麼呀？小朋友天真的回答：嗯我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！林克萊特接著問(wèn)：如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都 熄火了，你會(huì)怎麼辦？小朋友想了想：我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)

15、上的人綁好安全帶，然後我掛上我的降落傘跳出去。當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的前仰后合，東倒西歪。林克萊特繼續(xù)注視著這孩子，想看他是不是一個(gè)自作聰明的家伙。沒(méi)想到，此時(shí)孩子的兩行熱淚奪眶而出，悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。於是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：為甚麼要這麼做？小孩堅(jiān)定地說(shuō)：我要去拿燃料，我還要回來(lái)！我還要回來(lái)！!。 你聽(tīng)到別人說(shuō)話時(shí).你真的聽(tīng)懂他說(shuō)的意思嗎？如果不懂，就請(qǐng)聽(tīng)別人說(shuō)完吧，這就是聽(tīng)的藝術(shù) 1. 聽(tīng)話不要聽(tīng)一半。 2. 還有，不要把自己的意思，投射到別人所說(shuō)的話上頭。60 1、我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談。 2、我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己作出解釋。 3、我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽(tīng)別人說(shuō)話。 4、我認(rèn)

16、為自己是非言語(yǔ)溝通的好手。 5、我常常在別人說(shuō)話之前就知道他要說(shuō)什么。 6、如果我沒(méi)興趣和別人交談，我常常通過(guò)注意力不集中的方式結(jié)束談話 7、我常常用點(diǎn)頭、皺眉的方式讓說(shuō)話人了解我對(duì)他所說(shuō)內(nèi)容的感覺(jué)。 8、常常聽(tīng)別人剛說(shuō)完，我就緊接著談自己的看法。 9、別人說(shuō)話的同時(shí)，我也在評(píng)價(jià)他的內(nèi)容。 10、別人說(shuō)話的同時(shí)，我常常在思考接下來(lái)我要說(shuō)的內(nèi)容。 11、說(shuō)話人的談話風(fēng)格常常影響到我對(duì)內(nèi)容的傾聽(tīng)。 12、為了弄清對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，我常常采取提問(wèn)方法，而不是進(jìn)行猜測(cè)。 13、為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)很下工夫。 14、我常常聽(tīng)到自己希望聽(tīng)到的內(nèi)容，而不是別人表達(dá)的內(nèi)容。 15、當(dāng)我和別人意見(jiàn)不一致時(shí)，

17、大多數(shù)人認(rèn)為我理解了他們的觀點(diǎn)和想法。61計(jì)算您的傾聽(tīng)能力4，12，13，15是；其余為否。把錯(cuò)誤的答案?jìng)€(gè)數(shù)相加，乘以7。用105相減，得最后得分。91105，有良好傾聽(tīng)習(xí)慣；7790，還有很大程度提高可以；低于76，傾聽(tīng)能力較差，要多下工夫；62有效溝通的技巧.ppt63溝 通 技 巧 如何有效地開(kāi)會(huì)導(dǎo)致會(huì)議失敗的因素分析 目的不明確 時(shí)間控制不好（包括會(huì)議的開(kāi)始與結(jié)束時(shí)間，以 及會(huì)中參會(huì)人員的發(fā)言時(shí)間） 準(zhǔn)備不充分或者根本就沒(méi)準(zhǔn)備 參會(huì)人員選擇不當(dāng)（包括該退席的時(shí)候沒(méi)有退席） 信息傳遞不明確 會(huì)場(chǎng)的氣氛不好 備忘錄記錄不準(zhǔn)確 議程安排不當(dāng) 議而不決，決而不行，行而不果。D:Personal

18、My Documents我的案例集會(huì)議成本分析制.txt64出色主管之目標(biāo)管理65目標(biāo)管理（Management by objectives，MBO）是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。它主要的內(nèi)容為：組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門(mén)或個(gè)人考核的依據(jù)。簡(jiǎn)言之，目標(biāo)管理就是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行自我控制并努

19、力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。 66目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法1、長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。二、 MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。67目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、 MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果），而不是“活動(dòng)”本 身。2、 MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過(guò)及時(shí)檢查反饋 來(lái)達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。68目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、 MBO強(qiáng)

20、調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無(wú)誤地告訴他： 你對(duì)他的期望和要求。2、 MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。69工 作 目 標(biāo) 的 類 型一、達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問(wèn)題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行型工作的重點(diǎn)70目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的） Measurable（可測(cè)量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（可實(shí)現(xiàn)的） Time-related（有時(shí)間表的）71目標(biāo)SMART練習(xí)2005年在管理人員培訓(xùn)方

21、面要加大力度希望你們部門(mén)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到12005年銷售成本不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)增肥20磅72出色主管之有效授權(quán)和輔導(dǎo)下屬73輔導(dǎo)部屬的步驟一確認(rèn)部屬那些地方需要提高1、職務(wù)說(shuō)明書(shū)2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要74輔導(dǎo)部屬的步驟二7種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、向他人學(xué)習(xí)取經(jīng)75輔導(dǎo)部屬的步驟三評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬下一步的發(fā)展需求是什么可以問(wèn)員工的問(wèn)題： 你們以為我最不了解你的是什么？ 你喜歡這個(gè)工作嗎？ 我用到你的強(qiáng)項(xiàng)了嗎？D:PersonalMy Documents我的案例集用人之長(zhǎng)處.txt 如果想換崗位，你希望做什么76授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）簡(jiǎn)單放權(quán)1、一放就亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門(mén)利益5、對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性6、無(wú)行為規(guī)范77