實施戰(zhàn)略性人力資源管理課件

1、實施戰(zhàn)略性人力資源管理、創(chuàng)造持續(xù)佳績7/27/20220今日議題1、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理2、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略3、xxxxxx人力資源案例7/27/20221實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施做正確的事 DO THE RIGHT THING正確的做事情 DO THE THING RIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的7/27/20222xxxxxx企業(yè)發(fā)展觀點一：“中國企業(yè)危機周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存危機(Living)2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(Leading)3、競爭危機(Competition)4、企業(yè)文化危機(Cu

2、lture)xxxxxx“L2C2”模型企業(yè)1企業(yè)2企業(yè)3企業(yè)n企業(yè)漏斗客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方法管理團隊組織結(jié)構(gòu)新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德7/27/20223xxxxxx企業(yè)發(fā)展觀點二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析制度原創(chuàng)管理原創(chuàng)技術(shù)原創(chuàng)世界企業(yè)家50%30%20%中國企業(yè)家20%30%50%注：此圖為概念圖7/27/20224xxxxxx企業(yè)發(fā)展觀點三：“傳統(tǒng)機制企業(yè)5年生存期”留學(xué)-跨國公司產(chǎn)權(quán)清晰的上市/股份制大公司快速發(fā)展的民營股份制中小企業(yè)傳統(tǒng)機制下的各種企業(yè)10%30%30%30%1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生分析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國

3、的傳統(tǒng)機制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂7/27/20225xxxxxx人力資源觀點一：“中國企業(yè)的人才危機周期”管理職位低高管理能力低高高高配置高低配置低高配置低低配置1243管理危機孕育管理危機爆發(fā)7/27/20226xxxxxx人力資源觀點二：“中國企業(yè)的員工價值生命周期”18個月12個月6個月24個月獨立工作能力員工價值學(xué)習(xí)30個月36個月開始創(chuàng)造價值創(chuàng)造明顯價值提高團隊價值明顯附加價值淘汰在企業(yè)的工作時間團隊協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問題能力適應(yīng)能力重用信用7/27/20227戰(zhàn)略性人力資源管理視角工作描述體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體

4、系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略7/27/20228從戰(zhàn)略意義而言，人力資源工作是企業(yè)的“一把手工程”董事會中的“薪酬績效考核委員會”人力資源管理部門的定位：企業(yè)內(nèi)部的營銷部門人力資源管理部門在企業(yè)管理中的作用：協(xié)調(diào)、溝通、總結(jié)、提升人力資源管理部門同其它企業(yè)管理部門的關(guān)系：對于董事會和管委會：參謀，決策支持對于其它業(yè)務(wù)部門：信息匯總和傳遞對于廣大員工：服務(wù)，宣傳企業(yè)人力資源工作，必須“管”、“理”并重7/27/20229人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要職業(yè)發(fā)展：向?qū)D薪酬激勵：電梯績效管理：鋼結(jié)構(gòu)職務(wù)描述：地基7/27/202210今日議題1、xxxxxx管理顧問公司簡介2、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和人力資源管理3

5、、通過組織再造，實施人力資源戰(zhàn)略4、xxxxxx人力資源案例7/27/202211組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責(zé)現(xiàn)

6、象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施。組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系7/27/202212管理模式一般可以分有三種，而戰(zhàn)略管理與操作管理則使用于相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的有效管理公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系公司與下屬分公司的關(guān)系財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)

7、展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營運作進行管理各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比7/27/202213行政人事財務(wù)市場經(jīng)營部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部財務(wù)部人力資源法律/稅收行政下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務(wù)部

8、門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 -戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo) -財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司 進行財務(wù)監(jiān)控 -此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心將對其經(jīng)營 活動享有高度的主權(quán)7/27/202214戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職

9、能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務(wù)部的建設(shè) -戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 -財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能人力資源和行政（IT）等部門將弱化至服務(wù)部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務(wù)7/27/202215操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析公司總經(jīng)理IT銷售財務(wù)人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門行政控制與服務(wù)部門公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的網(wǎng)絡(luò)，市場等業(yè)務(wù)部門將對下

10、屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)市場綜合財務(wù)人事7/27/202216而操作管理模式的采用則需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心存在總部各職能部門對下屬分公司的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 -經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術(shù)弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部

11、門對下屬公司對應(yīng)只能部門的管理、考核關(guān)系7/27/202217xxxxxx案例一：某工業(yè)集團的組織機構(gòu)工業(yè)有限公司工程裝備部軍品事業(yè)部股份有限公司貝斯特公司重慶渝州車業(yè)有限公司嘉陵電信分局重慶圣蕘科技有限公司陵盾公司監(jiān)理公司園林公司興發(fā)公司嘉華公司物業(yè)管理公司賓館皇嘉大酒店三峽綜合市場山東嘉恒公司嘉樂公司嘉南公司陵宏印刷廠勞動服務(wù)公司成都華西光學(xué)儀器廠戰(zhàn)略管理部集團辦公室信息管理處投資管理部財務(wù)一部門審計處資本經(jīng)營部門投資管理部門人力資源部第一部門第二部門第三部門社會保障中心黨委計劃財務(wù)部總裁副總裁/總裁助理工會書記主席紀監(jiān)部組織部宣傳部團委科協(xié)財務(wù)二部門戰(zhàn)略發(fā)展部門戰(zhàn)略管理部門海外部7/27

12、/202218xxxxxx案例二：某投資集團的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財務(wù)部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非房地產(chǎn)項目公司 。 。房地產(chǎn)項目公司財務(wù)副總裁注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任7/27/202219xxxxxx案例三：某民營實業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)綜合經(jīng)營部人力資源及行政部戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部賓館物資商場建筑公司園藝園營銷中心生產(chǎn)廠自動工具研究所采供部成立集團管理發(fā)展委員會: 由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長6人組成營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠營銷中心生產(chǎn)廠消費品本

13、部生物制品公司氣動機械公司工業(yè)品本部洗滌用品公司彩印包裝公司集團集團管理發(fā)展委員會ZJY7/27/202220 xxxxxx案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu)股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會提名委員會薪酬考核委員會董事會辦公室董事會秘書市場與技術(shù)部工程管理部采購部投資發(fā)展部人力資源部財務(wù)部辦公室成都辦北京辦資產(chǎn)管理公司各項目部制氧公司運輸公司汽貿(mào)公司7/27/202221工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ)流程設(shè)計組織結(jié)構(gòu)明確部門職責(zé)定崗定編職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程工作報告標準工作計劃標準崗位培訓(xùn)教材公共職務(wù)資料縱向描述了信息溝通的層

14、級組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系7/27/202222xxxxxx案例：職務(wù)說明書是工作描述體系的核心1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位7/27/202223企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部

15、門職責(zé)不明確流程尚未理順績效評估缺少參照標準員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)明確各部門和分支機構(gòu)的職責(zé)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程為績效評估提供參照標準加強對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認同績效管理建立與績效相配套的激勵制度績效障礙解決辦法組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系7/27/202224績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效

16、評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標)態(tài)度(投入指標)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過程態(tài)度業(yè)績指標能力全程績效管理7/27/202225處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效評估的側(cè)重點是不同的期間目的人事決策培訓(xùn)計劃目標職業(yè)發(fā)展反饋指標合理性檢查組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期衰退期 更生期7/27/202226建立與績效掛鉤的激勵制度配合績效管理的推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進行一定的調(diào)整不同的激勵制度如對員工或部門進行表揚給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權(quán)需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導(dǎo)“指導(dǎo)與激勵”是績效管理循環(huán)的

17、最后一環(huán)7/27/202227xxxxxx案例：通過績效評估手冊統(tǒng)一員工思想第一章 總論11績效考評意義12績效考評原則13績效考評周期14績效考評者15被考評者第二章 績效考評內(nèi)容21績效考評體系22績效考評標準23業(yè)績考評24能力考評25態(tài)度考評26工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配第三章 績效考評實施31績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組32績效考評者訓(xùn)練34績效考評實施過程35績效考評偏差的避免第四章 績效考評結(jié)果運用41員工薪酬調(diào)整42員工晉升43員工培訓(xùn)44特殊情況處理第五章 績效考評制度修訂51績效考評制度修訂委員會52績效考評內(nèi)容修訂第六章 績效考評文件使用與保存61績效考評文件保存格式62績

18、效考評文件分類編號63績效考評文件保存方法64績效考評文件查閱權(quán)限第七章 績效考評申訴71申訴條件72申訴形式73申訴處理74申訴反饋7/27/202228xxxxxx案例：行政總監(jiān)KPI組成表7/27/202229xxxxxx案例：行政總監(jiān)考核流程整理備案對報告打分整理備案對報告打分管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告行政總監(jiān)人力資源部總經(jīng)理信息來源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告培訓(xùn)工作報告質(zhì)檢工作報告整理備案對報告打分培訓(xùn)工作報告整理備案對報告打分質(zhì)檢工作報告接受考評反饋人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告7/27/202230薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則員工努力感覺到的努力與獎賞的關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認識工

19、作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞感覺到的公平獎賞滿意感獎賞的效值起點組織體系績效管理體系薪酬激勵體系職業(yè)發(fā)展體系工作描述體系7/27/202231由于不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同,所以利益(薪酬激勵)也應(yīng)該不同注：績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同7/27/202232企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵模式高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險高層管理者需要的能力與素質(zhì)公司的發(fā)展，規(guī)模的擴大員工收入水平的提高在激烈的競爭中占有一定的 市場份額利潤的提高，股價的上升具有豐富的管理經(jīng)驗多方面的知識長遠發(fā)展的戰(zhàn)略眼光優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)期股權(quán)制能更好的把長期激勵與約束相結(jié)合7/27/202233從國外大

20、型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分美國運通美國電報電話公司波音雪佛萊花旗集團可口可樂迪斯尼通用電氣強生莫克平均公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.3基本工資（百萬美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.04年度獎金（百萬美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.676期權(quán)收益（百萬美元）Harvery ColubMichael MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMichael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事長/CEO資料來源：Forbus2019基本工資36%獎金15%其他 11%期權(quán)38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工資 : 年度獎金 : 期權(quán)收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入構(gòu)成7/27/202234基本年薪（同責(zé)任掛鉤）風(fēng)險年薪（同責(zé)任和績效掛鉤）正常福利長期激勵計劃xxxxxx案例：企業(yè)高管人員收入結(jié)構(gòu)7/27/202235xxxx