朱明zhubob企業(yè)戰(zhàn)略管理3 案例庫(kù)和答案

1、第六章企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例一：三星商業(yè)模式的改變?cè)?0世紀(jì)80年代，三星公司還只能眼看著日本公司（例如索尼和松下）推出成千種創(chuàng) 新的消費(fèi)電氣產(chǎn)品。然后，三星就會(huì)向市場(chǎng)上推出這些產(chǎn)品的低成本復(fù)制品，以低于日本公 司的價(jià)格出售。三星公司的低成本戰(zhàn)略一直持續(xù)到90年代中期，三星的董事長(zhǎng)李健熙意識(shí)到來自中國(guó) 和其他亞洲國(guó)家的廉價(jià)勞動(dòng)力將摧毀顯性公司的低成本優(yōu)勢(shì)，于是他做出了一個(gè)重大的決 策。李健熙決定將三星研發(fā)預(yù)算集中于新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，例如微處理器、LCD液晶屏以及其 他各種他認(rèn)為在未來的數(shù)字革命中將大受歡迎的數(shù)字產(chǎn)品。今天，三星公司是全球電器生產(chǎn) 商最主要的芯片和LCD液晶屏供應(yīng)商之一。李健熙新戰(zhàn)略的核心

2、是將索尼、松下、飛利浦等公司發(fā)明的新技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。當(dāng) 這些新技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，三星公司的技術(shù)人員努力了掌握這些技術(shù)，并且迅速改進(jìn)，生產(chǎn)出比日 本競(jìng)爭(zhēng)者更先進(jìn)的改進(jìn)型產(chǎn)品。三星公司的產(chǎn)品數(shù)量多于對(duì)手，而每一種的產(chǎn)量相對(duì)較少。三星公司創(chuàng)造出大批先進(jìn)產(chǎn)品的能力吸引了客戶，提高了它的市場(chǎng)份額。今天，盡管諾 基亞公司仍然可以宣稱自己是手機(jī)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者，但第一個(gè)認(rèn)識(shí)到客戶需要彩屏來玩游戲并 且需要內(nèi)置相機(jī)與朋友分享照片的缺是三星。這些增項(xiàng)的改進(jìn)令三星公司奪去了大量的市場(chǎng)份額，而同期諾基亞公司的市場(chǎng)份額則大 幅下降。為了同三星競(jìng)爭(zhēng)，諾基亞不得不向?qū)κ謱W(xué)習(xí)如何更快地進(jìn)入手機(jī)創(chuàng)新。2004年， 諾基亞公司只推出

3、十幾款新手機(jī)，而三星則推出了90多款之多。諾基亞公司宣布將在2005 年推出50款以上的新手機(jī)以應(yīng)對(duì)三星的挑戰(zhàn)。以新產(chǎn)品開發(fā)速度為核心的商業(yè)模式還幫助三星公司領(lǐng)先于其他主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括索 尼公司。（資料來源：希爾,瓊斯等.戰(zhàn)略管理M.北京:中國(guó)市場(chǎng)出版社,2008）思考題1 .三星商業(yè)模式的改變對(duì)您有什么啟示？【提示】企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。通過實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以形成業(yè)務(wù)的相對(duì)優(yōu) 勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或?qū)で蠹娌?，謀求在新行業(yè) 或原行業(yè)中獲得重要地位；或者企業(yè)設(shè)置并保持防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入的障礙和壁壘；或者進(jìn)行 產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)生具有突破性的產(chǎn)品，

4、以替代舊產(chǎn)品。案例二：可口可樂瞄準(zhǔn)新市場(chǎng)1992年7月，可口可樂企業(yè)宣布：該企業(yè)在全美國(guó)范圍內(nèi)的小型辦公場(chǎng)所已安裝了 3. 5 萬個(gè)“休息伴”（注；“休息伴”即為我國(guó)城市隨處可見的可口可樂小型分售飲料機(jī)），這種 “休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂企業(yè)實(shí)現(xiàn)了多年的夢(mèng)想：辦公室的工作人員足不出戶就可 以享用可口可樂飲料。夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)是由于可口可樂企業(yè)成功地開發(fā)了這種新型可樂分售機(jī)，該機(jī)的開發(fā)經(jīng)歷了 20多年的研制，并在30多個(gè)國(guó)家進(jìn)行推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上 史無前例的一項(xiàng)開發(fā)。這種新型的“休息伴”除了對(duì)可口可樂企業(yè)年80億美元銷售額的潛在影響外，它顯然 還會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)界帶來某些變

5、化。1986年，每位美國(guó)市民軟飲料的年消費(fèi)量約為45加侖， 已經(jīng)超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的飲料市場(chǎng)可供進(jìn)一步開發(fā)的細(xì) 分市場(chǎng)已所剩無幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場(chǎng)上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。零售商 常常利用找給企業(yè)的零頭更換貨架上的商品。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)他們主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份 額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升?？煽诳蓸返摹靶菹椤睒?biāo)志著市場(chǎng)細(xì)分的新趨勢(shì)和大規(guī)模的末開墾的辦公市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的 開始。由于咖啡飲料用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場(chǎng)對(duì)飲料企業(yè)來說變 得越來越重要了。工作場(chǎng)地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場(chǎng)。然而，可口可樂企業(yè)并未完 全占領(lǐng)辦公市

6、場(chǎng)。百事可樂企業(yè)提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事企業(yè) 說這種小機(jī)器使企業(yè)的零售額增加了 10%。雖然可口可樂企業(yè)不是針對(duì)聽裝飲料來設(shè)計(jì)“休 息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)細(xì)分專家認(rèn)為，每杯平均8美分的機(jī)售 飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個(gè)聽罐成本是10美分，搬動(dòng)數(shù)十箱聽裝或瓶裝飲料需要較 大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果也表明主婦們更喜歡購(gòu)買“休息伴”機(jī)售的6.5 盎司飲料，而不是百事的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。早在20世紀(jì)70年代初，可口可樂企業(yè)就開始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng) 占用場(chǎng)地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產(chǎn)生碳酸而告吹。其他企業(yè)進(jìn)入辦公市

7、場(chǎng)的嘗試 也屢屢受挫，因?yàn)樗麄円蠊ぷ魅藛T自己來調(diào)和糖漿與水。在面臨著市場(chǎng)份額日益縮減的緊 迫形勢(shì)下，可口可樂企業(yè)加快了開發(fā)的步伐，并確立了一個(gè)原則：“休息伴”應(yīng)是使用方便、 占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項(xiàng)計(jì)劃可?？蓸菲髽I(yè)特邀德國(guó)波 契一一西門子加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時(shí)為“休息伴”申請(qǐng)了專利。研制出的“休 息伴”同微波爐大小相似，裝滿時(shí)重量為78磅。機(jī)器上裝有三個(gè)糖漿瓶，每瓶大約可提供 30份的6盎司飲料，只有可口可樂曲的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時(shí)還配有一個(gè)可 調(diào)制250份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只得在三個(gè)按鈕中任選一種自己喜愛的飲料，水流 就從冷卻區(qū)

8、流入混合管，同對(duì)二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機(jī)器上還裝有投幣 器，在買可樂時(shí)，可以投入5美分、10美分、25美分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華 氏32度，因此也無需另加冰塊。市場(chǎng)測(cè)試使可口可樂企業(yè)對(duì)“休息伴”售出飲料的質(zhì)魯穩(wěn)定性充滿信心可口可樂企業(yè)認(rèn) 為，顧客講這個(gè)系統(tǒng)和無人售咖啡機(jī)一樣好用。在市場(chǎng)試銷的最初階段，可口可樂企業(yè)建立 了一個(gè)由500家分銷商組成的分銷網(wǎng)絡(luò)。然而，企業(yè)不久便意識(shí)到，如此龐大的分銷隊(duì)伍要 想控制它是相當(dāng)困難的，這勢(shì)必對(duì)營(yíng)銷策略的有效實(shí)施產(chǎn)生不利影響。因此，企業(yè)決定執(zhí)行 重點(diǎn)分銷商計(jì)劃，即以50家經(jīng)營(yíng)“休息伴”較為出色的分銷商為置點(diǎn)，以向辦公室提供 咖啡服務(wù)

9、的分銷商為主力軍（其中3035家是辦公室咖啡供應(yīng)商，5家是瓶裝飲料分銷商， 另外一些是瓶裝水銷售企業(yè)和特殊分銷商）。這支主力軍的業(yè)務(wù)相當(dāng)熟練。對(duì)向辦公室提供 服務(wù)的業(yè)務(wù)了如指攀。并已形成了一個(gè)完整的辦公室銷售體系。至此，這一計(jì)劃的實(shí)施為可 口可樂企業(yè)未來的分銷渠道設(shè)計(jì)鋪平了道路。“休息伴”3年的市場(chǎng)試銷，使可口可樂企業(yè)在分銷渠道設(shè)計(jì)、市場(chǎng)細(xì)分等方面積累了 大墨的經(jīng)驗(yàn)。在試銷過程中，可口可樂企業(yè)為尋找“休息伴”的及終目標(biāo)市場(chǎng)，不斷改進(jìn)其 細(xì)分策略。最初的一項(xiàng)調(diào)查表明，將“休息伴”置于20人或20人以上的辦公場(chǎng)所可以獲得 相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。因此，企業(yè)欲以2045人的辦公室作為目標(biāo)市場(chǎng).然而這就意味若可口

10、可樂企 業(yè)將喪失百多萬個(gè)不足20人的辦公室這一巨大市場(chǎng)，顯然這一目標(biāo)市場(chǎng)不合情理。企業(yè)通 過進(jìn)一步調(diào)研、分析，發(fā)現(xiàn)小型辦公室的數(shù)量大有增長(zhǎng)之勢(shì)，并證明對(duì)于那些經(jīng)常有人員流 動(dòng)的辦公室，“休息伴”只得5人次使用就可盈利。加上分銷商還可將機(jī)器安裝在大型辦公 室里，使得雇員們隨時(shí)可以得到可口可樂飲料。鑒于對(duì)“休息伴”潛力的大致分析，可口可樂企業(yè)面臨著一場(chǎng)真正的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸?企業(yè)及其分銷商不可能一下發(fā)展和占領(lǐng)上百萬個(gè)合適的場(chǎng)所，它能找出比劃定人數(shù)更好的方 法來分割市場(chǎng)嗎?是否另有一些行業(yè)對(duì)“休息伴”會(huì)更具代表性?是否不同行業(yè)的人具有不同 的購(gòu)買決定過程？可口可樂企業(yè)深信，在辦公室這一細(xì)分市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)

11、中，它比老對(duì)手百事 企業(yè)超前了 18個(gè)月。為了保持這一優(yōu)勢(shì)，它必須迅速行動(dòng)占領(lǐng)這上百萬個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。可口 可樂企業(yè)甚至夢(mèng)想，在辦公市場(chǎng)取得勝利之時(shí)，還將開辟出另一條戰(zhàn)線一一讓“休息伴”走 進(jìn)千家萬戶。思考題企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為那幾種？可口可樂公司采取的是何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如何理解這種戰(zhàn)略？【提示】企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分為那幾種？美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異 化戰(zhàn)略及集中化戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)單元來講的，是業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，而 不是指公司戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是，要在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi) 在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上使企業(yè)產(chǎn)品成本保持同行業(yè)中的

12、領(lǐng)先水平，并按照這一目標(biāo)采取一系 列措施，使企業(yè)獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。差異化戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是：在價(jià)值鏈的某 些環(huán)節(jié)上，企業(yè)提供的產(chǎn)品與服務(wù)在產(chǎn)業(yè)中具有獨(dú)特性。集中化戰(zhàn)略通過滿足特定消費(fèi)者群 體的特殊需要，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場(chǎng)，來建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其市場(chǎng)地位。可口可樂公司采取的是何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如何理解這種戰(zhàn)略？可口可樂公司采取的是集中化戰(zhàn)略，集中戰(zhàn)略的最突出特征是專門服務(wù)于總體市場(chǎng)的一 部分，即對(duì)某一類型的顧客或某一地區(qū)性市場(chǎng)作密集型的經(jīng)營(yíng)。這種戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于企業(yè)能 夠控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍，在此勢(shì)力范圍內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者不易與之競(jìng)爭(zhēng)，故其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位 較為穩(wěn)定。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的

13、條件要具備以下幾個(gè)方面：（1）在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。（3）產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模、成長(zhǎng)速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面有較大的差別， 因而使部分細(xì)分市場(chǎng)有一定吸引力?？煽诳蓸饭緩霓k公市場(chǎng)入手，開發(fā)出適合辦公的“休息伴”，集中化戰(zhàn)略必須從市場(chǎng) 的角度出發(fā)，利用企業(yè)的有限資源集中市場(chǎng)的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等方面的工作，可口可樂公 司在這方面做出了巨大的成功。第七章 戰(zhàn)略協(xié)同與戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析案例一：透視UT斯達(dá)康與電信的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理學(xué)界最近有一句話很為企業(yè)界認(rèn)可：“未來的競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)值鏈對(duì)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，是產(chǎn)

14、 業(yè)集群對(duì)產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)，是聯(lián)盟對(duì)聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)疽競(jìng)爭(zhēng)的手段千千萬，競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)的方式 和場(chǎng)合也五花八門，和強(qiáng)者結(jié)成牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟，以使自己有競(jìng)爭(zhēng)力就是其中的一種。我們 經(jīng)常看到這樣的例子：某個(gè)廣告公司因?yàn)榘徒Y(jié)上了中央電視臺(tái)而日進(jìn)斗金，由原來一家名不 見經(jīng)傳的小公司，最后成為廣告界的大鱷；某個(gè)配件廠商，比如說生產(chǎn)保險(xiǎn)杠或者萬向節(jié)的， 因?yàn)楹鸵黄Y(jié)成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系而累計(jì)了億萬資產(chǎn)。和簡(jiǎn)單地“傍大款”還不同，在 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)如果要和另一家強(qiáng)勢(shì)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，就必須努力成為對(duì)方價(jià)值 鏈上重要的一環(huán)。作為國(guó)內(nèi)最早、也是目前最大的“小靈通”設(shè)備系統(tǒng)制造銷售商，UT斯達(dá)康公司迄今為 止占有國(guó)內(nèi)

15、小靈通設(shè)備供應(yīng)份額的60%以上，是國(guó)內(nèi)乃至全球小靈通市場(chǎng)中當(dāng)之無愧的龍 頭老大！這家以中國(guó)留學(xué)生為主、在美國(guó)加州成立的高新技術(shù)公司。自從1995年進(jìn)入中國(guó) 市場(chǎng)以來，一直保持高達(dá)106%的年平均增長(zhǎng)率，從而成為國(guó)內(nèi)乃至全球電信業(yè)中最受矚目、 也是最耀眼的業(yè)界之星！在眾多關(guān)于UT斯達(dá)康公司的管理經(jīng)典中，有一個(gè)特別的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié) 和一個(gè)管理故事，可能不受非業(yè)內(nèi)人士所關(guān)注，但恰恰正是這些不起眼的環(huán)節(jié)和故事，卻成 就了 UT斯達(dá)康公司輝煌的今天。請(qǐng)看：一個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)UT斯達(dá)康公司專門設(shè)置了一個(gè)60多人的市場(chǎng)推廣部，每年的開支達(dá)上億元，是UT斯 達(dá)康公司的一個(gè)純粹的成本中心。這個(gè)部門的最重要任務(wù)包括如下幾個(gè)方

16、面：當(dāng)國(guó)內(nèi)某地區(qū)開通了無線市話一一小靈通，他們就進(jìn)入本地區(qū)市場(chǎng)，開展周密細(xì)致 的市場(chǎng)調(diào)查研究工作，研究當(dāng)?shù)乩习傩赵诮邮茈娦欧?wù)方面的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理，具體到 哪些機(jī)型、手機(jī)的顏色最受歡迎，然后把調(diào)查研究報(bào)告提供給當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營(yíng)商(如當(dāng)?shù)氐?中國(guó)電信地區(qū)子公司)，以供當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商制定市場(chǎng)推廣決策作參考?；诋?dāng)?shù)厥袌?chǎng)調(diào)查研究的數(shù)據(jù)分析，制定切實(shí)有效的市場(chǎng)推廣策略和一整套市場(chǎng)推 廣的“行動(dòng)指南”手冊(cè)，并在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)展開綠色手機(jī)的宣傳攻勢(shì)，宣傳小靈通的話費(fèi)優(yōu)勢(shì)等 工作。當(dāng)小靈通的市場(chǎng)趨于初步飽和產(chǎn)生一定程度的滯銷現(xiàn)象時(shí)，當(dāng)?shù)氐碾娦胚\(yùn)營(yíng)商一旦 找不出原因，往往會(huì)對(duì)小靈通采取降價(jià)手段進(jìn)行促銷，而這往往并非良

17、策，UT斯達(dá)康就會(huì) 將自身在其他地區(qū)運(yùn)營(yíng)商的推廣經(jīng)驗(yàn)向他們推薦，配合當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商制定切實(shí)有效的推廣 策略，當(dāng)手機(jī)銷售達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，UT斯達(dá)康甚至自己掏錢幫助當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)商進(jìn)行市場(chǎng)促銷 工作一個(gè)管理故事?lián)f，UT斯達(dá)康公司當(dāng)初進(jìn)軍海南市場(chǎng)時(shí)，曾因自身在采購(gòu)零配件時(shí)的一個(gè)疏漏，造 成小靈通手機(jī)的一個(gè)銅制部件由于天氣潮濕容易生銹，從而產(chǎn)生接觸不良，造成通信信號(hào)容 易掉線的后果。當(dāng)UT斯達(dá)康公司總部發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí)，海南已經(jīng)發(fā)展了幾萬個(gè)用戶，結(jié)果 當(dāng)?shù)赜脩舨粩嗾耶?dāng)?shù)仉娦啪滞对V，要求換機(jī)，而當(dāng)?shù)仉娦啪忠彩且活^鬼火，對(duì)UT斯達(dá)康公 司意見相當(dāng)大。但由于UT斯達(dá)康公司當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理只愿意維修而不愿意換，造成用戶、

18、電信 局和UT斯達(dá)康公司之間的糾紛不斷。幸運(yùn)的是，當(dāng)UT斯達(dá)康公司中國(guó)公司CEO吳鷹了解此情況時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理說：“你這個(gè)經(jīng)理白當(dāng)了。你想一想，這個(gè)問題是誰的？不是用戶的問題，也不是電信局的 問題，而且，電信局的損失比我們還大。用戶對(duì)他們的意見和不滿，最終是電信部門對(duì)UT 斯達(dá)康的不滿。有一個(gè)換一個(gè)，回來公司自查！當(dāng)初選擇元器件為什么沒有過關(guān)，這是公司 內(nèi)部的管理問題，不是客戶的問題!”結(jié)果，此次風(fēng)波因UT斯達(dá)康公司及時(shí)更換了上萬臺(tái)手機(jī)而獲得圓滿解決。（資料來源：）思考題：UT斯達(dá)康與電信戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功給了我們哪些啟示？結(jié)合所學(xué)知識(shí)及案例，試回答聯(lián)盟雙方在合作過程中應(yīng)注意哪些問題？應(yīng)如何避免或

19、解決這些問題？【提示】UT斯達(dá)康與電信戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功給了我們哪些啟示？答：從UT斯達(dá)康與電信戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得的成功中，我們可以得出以下兩點(diǎn)重要啟示：其一，戰(zhàn)略聯(lián)盟策略實(shí)施的有效性取決于聯(lián)盟雙方的價(jià)值認(rèn)同是否一致。只有價(jià)值同向 才有可能建立真正的聯(lián)盟關(guān)系。在這里，UT斯達(dá)康公司認(rèn)為無線市場(chǎng)具備廣闊的發(fā)展前景 的價(jià)值判斷，而發(fā)力此領(lǐng)域；電信運(yùn)營(yíng)商由于移動(dòng)通信的獲利經(jīng)驗(yàn)也看好無線市話的前景， 兩者的價(jià)值判斷的方向是一致的，也就能夠確立聯(lián)盟關(guān)系。此外，雙方互為對(duì)方價(jià)值鏈上的 一環(huán)，共同的價(jià)值取向會(huì)將聯(lián)盟雙方緊密地聯(lián)系在一起。其二，戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系能否持久取決于聯(lián)盟雙方在終極顧客的價(jià)值判斷上是否一致。只有 基于

20、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上對(duì)于終極顧客的價(jià)值判斷存在一致性，聯(lián)盟關(guān)系也就能持續(xù)存在。在這里， 手機(jī)購(gòu)買者是終極顧客，其價(jià)值趨勢(shì)判斷也是UT斯達(dá)康公司所關(guān)注的焦點(diǎn)，UT斯達(dá)康公 司只有始終圍繞終極顧客（相對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商是UT斯達(dá)康公司的直接顧客而言）這一 “價(jià)值 聚焦點(diǎn)”，才能與各地的電信運(yùn)營(yíng)商建立真正牢不可破的聯(lián)盟關(guān)系。本案例中一個(gè)環(huán)節(jié)和一 個(gè)故事中的具體行動(dòng)都是圍繞“終極顧客的價(jià)值導(dǎo)向”這一個(gè)核心目標(biāo)的。UT斯達(dá)康公司 正是認(rèn)識(shí)到自身真正的利潤(rùn)是借助電信運(yùn)營(yíng)商的渠道從小靈通手機(jī)購(gòu)買者那里獲得，從而也 就真正推行幫助顧客（電信運(yùn)營(yíng)商）的顧客（手機(jī)購(gòu)買者）的策略，進(jìn)一步鞏固了兩者的聯(lián)盟關(guān) 系，兩者的關(guān)系也就能長(zhǎng)

21、久。結(jié)合所學(xué)知識(shí)及案例，試回答聯(lián)盟雙方在合作過程中應(yīng)注意哪些問題？應(yīng)如何避免或解決這些問題？答：（1）聯(lián)盟雙方在合作過程中經(jīng)常遇到以下這些問題：為維護(hù)商業(yè)機(jī)密，有所保留地 進(jìn)行合作；聯(lián)盟一方片面追求短期利益，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁對(duì)方，出現(xiàn)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)問題；聯(lián)盟和母公 司的管理風(fēng)格及文化沖突。這些問題如果處理不好，很可能導(dǎo)致聯(lián)盟關(guān)系的破裂，最終合作 失敗。（2）UT斯達(dá)康與電信戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以成功，就是很好的避免和解決了上述問題。具 體表現(xiàn)在以下幾方面：合作者之間要有較強(qiáng)的信任基礎(chǔ)。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一， UT斯達(dá)康認(rèn)為無線市場(chǎng)具備廣闊的發(fā)展前景的價(jià)值判斷，而發(fā)力此領(lǐng)域；電信運(yùn)營(yíng)商由于 移動(dòng)通信的獲利經(jīng)驗(yàn)也

22、看好無線市話的前景，兩者價(jià)值判斷的方向一致，為確立聯(lián)盟關(guān)系奠 定了基礎(chǔ)。其二，聯(lián)盟雙方基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上對(duì)于終極顧客的價(jià)值判斷存在一致性。雙方都 圍繞“終極顧客的價(jià)值導(dǎo)向”這一個(gè)核心目標(biāo)而開展工作，如：UT斯達(dá)康將自身在其他地 區(qū)運(yùn)營(yíng)商的推廣經(jīng)驗(yàn)向當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商推薦，并配合他們制定切實(shí)有效的推廣策略等。這將 使聯(lián)盟關(guān)系更加穩(wěn)固。避免業(yè)績(jī)短視行為。UT斯達(dá)康公司死死拽住中國(guó)電信這條航空母 艦，將中國(guó)電信的問題視為自己的問題來解決。UT斯達(dá)康公司認(rèn)識(shí)到銷售不僅僅是為了一 個(gè)短期的收入目標(biāo)，而更是為了貫徹一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)盈利的戰(zhàn)略意圖。而這一點(diǎn)，從上述管理 故事中也得到了有力的證明。此外，UT斯達(dá)康公司成

23、立市場(chǎng)推廣部用以幫助電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn) 行市場(chǎng)研究、協(xié)助推廣甚至自己出錢幫助電信運(yùn)營(yíng)商來推廣市場(chǎng)，除了短期內(nèi)可以銷售更多 的小靈通手機(jī)目的外，同時(shí)進(jìn)一步強(qiáng)化UT斯達(dá)康公司與各地電信運(yùn)營(yíng)商的合作關(guān)系，這種 關(guān)系可以為UT斯達(dá)康公司基于全國(guó)各地電信運(yùn)營(yíng)商字一一這條“大船”獲取長(zhǎng)期有保證的 持續(xù)營(yíng)業(yè)收入，從而也達(dá)到了與電信運(yùn)營(yíng)商建立一種長(zhǎng)期穩(wěn)固的、戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系的根本 目的。加強(qiáng)聯(lián)盟和母公司之間的交流。UT斯達(dá)康通過當(dāng)?shù)仉娦胚\(yùn)營(yíng)商的服務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng) 調(diào)查的結(jié)果制定切實(shí)可行的市場(chǎng)推廣政策和宣傳手段，當(dāng)電信運(yùn)營(yíng)商出現(xiàn)銷售問題時(shí)，它可 與UT斯達(dá)康交流學(xué)習(xí)以合理地解決問題而不是簡(jiǎn)單地采取降價(jià)策略。案例二：聯(lián)想集

24、團(tuán)與IBM的戰(zhàn)略聯(lián)盟2004年12月8日，在中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)占有近30%市場(chǎng)份額的聯(lián)想集團(tuán)宣布 以12.5 億美元的現(xiàn)金和股票收購(gòu)知名品牌IBM的全球臺(tái)式電腦和筆記本業(yè)務(wù)及5億美元的凈負(fù)債 轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，交易總額達(dá)到17.5億美元。屆時(shí)，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份，成 為聯(lián)想的第二大股東。此次聯(lián)想收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，將組建起繼戴爾，惠普之后的世界 第三大個(gè)人電腦廠商。并意味著聯(lián)想的個(gè)人電腦年出貨量將達(dá)1190萬臺(tái)，銷售額將達(dá)120 億美元，從而使聯(lián)想在目前個(gè)人電腦業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上增長(zhǎng)4倍。這一具有歷史意義的交易， 將對(duì)全球PC業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。一、收購(gòu)交易概況聯(lián)想此次收購(gòu)的業(yè)務(wù)為I

25、BM在全球范圍的臺(tái)式電腦和筆記本電腦的全部業(yè)務(wù)，包括研發(fā) 和采購(gòu)以及IBM筆記本Think商標(biāo)的使用權(quán)。具體收購(gòu)的資產(chǎn)有：涉及全球160個(gè)國(guó)家10,000名員工的IBM筆記本、臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)?？蛻?分銷渠道，包括直銷客戶和大企業(yè)客戶，分銷和經(jīng)銷渠道、互聯(lián)網(wǎng)和直銷渠道， 涉及在遍布在全球160個(gè)國(guó)家的2,600名員工。IBM Think品牌及相關(guān)專利。IBM在中國(guó)的合資公司IIPC，不包括X系列服務(wù)生產(chǎn)能力以及位于大和（日本）和羅 利（美國(guó)北卡羅來納州）研發(fā)中心。購(gòu)并后，IBM將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商。在3年的鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 將獲得至少6.5億美元的現(xiàn)金和以發(fā)行價(jià)每股2.

26、675港元 以入帳列為繳足方式向IBM發(fā)行 最多821，234，569股新股份和921，639，459股新無投票權(quán)股份。即IBM將持有18.9% 的股份成為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。此外，還有5億美元的凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下，使交易總 額實(shí)際上達(dá)到17.5億美元。購(gòu)并后的18個(gè)月內(nèi)，IBM和聯(lián)想分別沿用自己的品牌；之后可能整合品牌，啟用雙方 的共同品牌?，F(xiàn)任IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理Stephen Ward將擔(dān)任新聯(lián)想的 CEO。新聯(lián)想將擁有自己原有的1萬名員工和來自IBM的1萬名員工。股票增發(fā)之后，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)約18.9%的股權(quán)，其中僅有少于10%的股票有投票 權(quán)。而聯(lián)想集團(tuán)的

27、大股東聯(lián)想控股所持股權(quán)比例將從目前的57%降至約46%，公眾持股比例 相應(yīng)將減至35%。聯(lián)想公司的控制權(quán)不會(huì)出現(xiàn)任何變化。（以上數(shù)據(jù)來源于2004年12月13 號(hào)聯(lián)想集團(tuán)公告，發(fā)布于香港交易所）二、聯(lián)盟動(dòng)因各利益主體的動(dòng)因及利益關(guān)系從聯(lián)想角度來看這次交易使聯(lián)想集團(tuán)從一家土生土長(zhǎng)的中國(guó)公司一躍成為了全球性的 PC廠商。它在此次收購(gòu)中將獲得以下益處：品牌：全球品牌認(rèn)知度管理層：一流的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)技術(shù)：獨(dú)特的領(lǐng)先技術(shù)產(chǎn)品：更豐富、更具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合營(yíng)銷：更多元化的客戶基礎(chǔ)和全球分銷網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)：更高效的運(yùn)營(yíng)能力收購(gòu)后的聯(lián)想將把IBM筆記本業(yè)務(wù) 聯(lián)想的品牌知名度整合在中國(guó)這一全球增長(zhǎng)最快的 電子信息市

28、場(chǎng)上，從而形成遍及全球的160個(gè)國(guó)家和地區(qū)的龐大分銷、銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全 球知名度，增加了 “對(duì)壘”戴爾、惠普等品牌的實(shí)力。對(duì)于IBM，PC業(yè)務(wù)早已不是其業(yè)務(wù)重點(diǎn)，IBM在PC市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，早已被康柏和戴 爾超過。IBM在剝離了 PC業(yè)務(wù)之后，總利潤(rùn)率將會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)，而且它仍可從PC的轉(zhuǎn)售過程 中獲利。目前IBM自有品牌的PC銷售僅占了該公司PC銷量的35%，剩余的65%都是進(jìn)行的 PC轉(zhuǎn)售。此后IBM可更加專注于服務(wù)、服務(wù)器、軟件等業(yè)務(wù)。而聯(lián)想的發(fā)展同樣經(jīng)歷了一番曲折。聯(lián)想近年來向服務(wù)器和服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)張并不成功， 且它的市場(chǎng)份額也被戴爾和IBM逐漸侵吞。戴爾在企業(yè)市場(chǎng)有著龐大的勢(shì)力 而IBM

29、則占據(jù) 了中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)的最大份額。規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)想收購(gòu)IBM PC的另一基本原因在于，橫向兼并可為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。聯(lián)想與 IBM PC并構(gòu)后的聯(lián)合企業(yè)，可能會(huì)比原兩個(gè)單一企業(yè)更有效率：（1）聯(lián)想與IBM PC有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，IBM服務(wù)的多為高端客戶，而聯(lián)想擁有廣大的中 端和低端客戶。同時(shí)，IBM在PC上累積的大量相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，技術(shù)支持和良好的商譽(yù)，都 將使合作后產(chǎn)生較好的效用。（2）聯(lián)想擁有中國(guó)大量的廉價(jià)勞動(dòng)力和低成本基礎(chǔ)設(shè)施，制造成本較低。IBM PC業(yè)務(wù) 有較強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理實(shí)力。合并后，新公司可提高采購(gòu)的規(guī)模效益。同時(shí)規(guī)模效益還可體現(xiàn) 在整合產(chǎn)品線，共享最佳作業(yè)方式及價(jià)格，整合

30、供應(yīng)商名單及增加共用元器件。（3）兩家公司都擁有出色的開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和客戶服務(wù)能力。它們的強(qiáng)大實(shí)力將被 一個(gè)注重PC領(lǐng)域、以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的全新國(guó)際化企業(yè)充分利用。新企業(yè)將成為在全球個(gè)人電 腦市場(chǎng)占約8%份額的全球個(gè)人電腦大型公司，增強(qiáng)了與惠普和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（4）在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正喪失品牌優(yōu)勢(shì)的聯(lián)想，要建立國(guó)際知名品牌，面臨的最大挑戰(zhàn) 是品牌的認(rèn)知度。而憑借IBM品牌享譽(yù)全球的國(guó)際認(rèn)知，聯(lián)想可快速提升本身品牌的認(rèn)知 度。其次是渠道太長(zhǎng)，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，利用其全球銷售、 推廣、分銷和客戶支持架構(gòu)，可以輕松化解這兩個(gè)難題。故聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，是保 證它迅速進(jìn)入

31、世界頂級(jí)PC廠商之列的理想之舉。這些協(xié)同效益的產(chǎn)生 使新公司能夠憑借整合后的強(qiáng)大實(shí)力為亞洲的企業(yè)和筆記本客戶 提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，為美洲和EMEA （歐洲、中東、非洲）地區(qū)客戶提供高品質(zhì)PC產(chǎn)品，向競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手發(fā)起挑戰(zhàn)。故整合后的IBM和聯(lián)想，將提供更豐富、更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，以及通過廣泛 的戰(zhàn)略聯(lián)盟提供更多更好的客戶融資、服務(wù)和支持。三、并購(gòu)整合過程及成效聯(lián)想并購(gòu)整合分為三個(gè)階段：第一階段，聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)兩塊業(yè)務(wù)各自獨(dú)立運(yùn)作， 這階段主要任務(wù)集中在維持客戶對(duì)品牌的信心，留住客戶資源和穩(wěn)定渠道，盡量降低并購(gòu)后 內(nèi)部員工流失。讓涉及收購(gòu)的客戶、員工切實(shí)的感覺到，一切都跟以前一樣；初步達(dá)到上述 目標(biāo)后，

32、他們?cè)诘诙A段對(duì)集團(tuán)內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了重新劃分 把聯(lián)想國(guó)際和聯(lián)想中國(guó)統(tǒng)一整合 到銷售、供應(yīng)等幾個(gè)職能部門中，在全球范圍內(nèi)形成統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，雙方在產(chǎn)品、渠道、采購(gòu)、 營(yíng)銷等方面將逐漸全部合二為一；在最后一個(gè)階段中，這個(gè)整個(gè)團(tuán)隊(duì)將真正實(shí)現(xiàn)融合，形成 統(tǒng)一的、可持續(xù)增長(zhǎng)的盈利模式。目前，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)入第二階段的整合，其人員、產(chǎn)品、流通渠道在全球范圍內(nèi)已經(jīng)全部 合并在一起，開始協(xié)同運(yùn)作。上周聯(lián)想還發(fā)布了未來的品牌戰(zhàn)略和奧運(yùn)戰(zhàn)略，準(zhǔn)備充分利用 奧運(yùn)，向全球推出LENOVO這個(gè)品牌，長(zhǎng)期來講，集團(tuán)旗下的兩個(gè)子品牌LENOVO和THINNK 將長(zhǎng)期并存，而根據(jù)收購(gòu)條約可“借用”五年的IBM品牌可能會(huì)提前歸還。當(dāng)前，

33、聯(lián)想內(nèi)部整合已經(jīng)基本完成，合并的效果最初體現(xiàn)在全球供應(yīng)鏈的整合上，統(tǒng)一 采購(gòu)已經(jīng)為集團(tuán)帶來了 2億美元的協(xié)同效應(yīng)。事實(shí)上，聯(lián)想合并后第一個(gè)財(cái)季就盈利196 億港元，營(yíng)業(yè)額與去年同比增長(zhǎng)了 234%，最值得注意的是，聯(lián)想舊有業(yè)務(wù)與收購(gòu)的IBM個(gè) 人電腦業(yè)務(wù)雙雙實(shí)現(xiàn)了盈利。此外，IBM PCD員工離職率不到2%。就目前來看，情況要好于 業(yè)界其他的整合并購(gòu)案例。另外，收購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)還體現(xiàn)在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的整合上，并購(gòu)以來， 雙方聯(lián)合推出了多款筆記本、臺(tái)式機(jī)，實(shí)現(xiàn)了很多技術(shù)上的突破。（參考資料：陳梅聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PC案例分析）思考題：結(jié)合所學(xué)知識(shí)，回答企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因是什么？結(jié)合案例，試回答聯(lián)想

34、集團(tuán) 與IBM的戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)因。結(jié)合案例，在聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)的橫向兼并后，其聯(lián)合企業(yè)從中獲得哪些協(xié)同效 益？聯(lián)想的并購(gòu)整合，取得了良好的成效，這對(duì)一些正在實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)的企業(yè)有哪些借鑒意 義？【提示】結(jié)合所學(xué)知識(shí)，回答企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因是什么？結(jié)合案例，試回答聯(lián)想集團(tuán) 與IBM的戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)因。答：（1）驅(qū)使企業(yè)紛紛建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因是什么這一問題，各方學(xué)者從不同研究視 角與予闡述，并形成一些不同的理論觀點(diǎn)，如資源驅(qū)動(dòng)、交易成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、動(dòng) 態(tài)能力驅(qū)動(dòng)、學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)、社會(huì)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)等。其中，資源驅(qū)動(dòng)、交易成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)四種論點(diǎn)最具代表性。但值得注意的是，不同的理論觀點(diǎn)不是相互替 代的，而是相互補(bǔ)充。無論是資源驅(qū)動(dòng)、交易成本驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，還是學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn) 略聯(lián)盟，都反映了企業(yè)在不同環(huán)境下依靠與其他伙伴的合