戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革(共7頁)

1、戰(zhàn)略(zhnl)轉(zhuǎn)型期的組織變革我們研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，無論是由于戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、模式的改變還是價(jià)值的重新定位，都可能導(dǎo)致企業(yè)和各部門工作目標(biāo)發(fā)生改變，導(dǎo)致企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)生改變，導(dǎo)致各級( j)部門、各崗位員工的職責(zé)發(fā)生變化等。相應(yīng)(xingyng)地，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的組織變革上，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型，面臨著：然而，由于管理體系的慣性、員工思維與行為的慣性等原因，企業(yè)很可能忽視這些目標(biāo)的變化。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，企業(yè)重新制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和新的企業(yè)文化體系，面臨的一個(gè)重大挑戰(zhàn)就是如何確?，F(xiàn)有員工與企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐相一致。目前不少處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)最容易犯的錯(cuò)誤就是考核激勵(lì)指標(biāo)與措施滯后于轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目

2、標(biāo)、過程和方式要求。在我們的咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，往往在組織變革體系上出現(xiàn)問題：a要么忽視了理念轉(zhuǎn)變是組織變革的基礎(chǔ)。a要么理念沒有形成體系、沒能與新的業(yè)務(wù)模式有效匹配a要么沒有掌握系統(tǒng)推進(jìn)理念體系建設(shè)的方法導(dǎo)致支撐理念的流程標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同、行為標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同、資源配置不協(xié)同、激勵(lì)考核標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)同等現(xiàn)象出現(xiàn)，帶來了組織系統(tǒng)的混亂，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力。我們研究認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是組織變革，組織變革的本質(zhì)是員工行為的轉(zhuǎn)型。經(jīng)濟(jì)全球化現(xiàn)狀和激烈的市場競爭，使得企業(yè)競爭環(huán)境更加復(fù)雜。戰(zhàn)略的定義不再局限于某些特定目標(biāo)的長期、靜態(tài)計(jì)劃，而延伸為一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，該系統(tǒng)有助于企業(yè)在面對競爭者的

3、突然行動(dòng)、行業(yè)的新闖入者以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)化時(shí)能做好充分準(zhǔn)備并從容應(yīng)對。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包括三個(gè)方面：公司(n s)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略三者密切相關(guān)。公司戰(zhàn)略，是在公司整體層面上如何評估企業(yè)資源(zyun)配給的合理性和科學(xué)性，并由此確定公司的核心優(yōu)勢和不足之處，從該意義上說公司戰(zhàn)略是企業(yè)活動(dòng)的統(tǒng)領(lǐng)者。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，和市場直接相連并為公司創(chuàng)造核心盈利價(jià)值，因此成為企業(yè)活動(dòng)(hu dng)的心臟。職能戰(zhàn)略，是各職能線條對公司戰(zhàn)略的承接，為公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的保障。組織結(jié)構(gòu)和組織流程是支撐企業(yè)業(yè)務(wù)與管理運(yùn)作的基礎(chǔ)平臺。戰(zhàn)略決定組織，組織體系的設(shè)計(jì)必須實(shí)現(xiàn)對戰(zhàn)略執(zhí)行體系的

4、協(xié)同支撐與動(dòng)態(tài)匹配。在組織層面，為確保組織體系的成功轉(zhuǎn)型，必須明確四個(gè)正確：這些關(guān)鍵決策構(gòu)成了戰(zhàn)略(zhnl)轉(zhuǎn)型期企業(yè)打造高績效價(jià)值鏈的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即明確什么是正確的事、什么是正確的方法、什么是正確的人及如何正確地用人。四個(gè)正確為組織效能的提升、高效執(zhí)行力的建設(shè)提供了一個(gè)明確的框架支撐，為相應(yīng)流程體系建設(shè)構(gòu)建了一個(gè)基本的框架指引。企業(yè)診斷(zhndun)分析：對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、組織流程、市場經(jīng)營、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀等進(jìn)行診斷分析，發(fā)現(xiàn)(fxin)企業(yè)存在的關(guān)鍵問題，并結(jié)合相關(guān)理論對企業(yè)的發(fā)展提出針對性的建議。梳理企業(yè)(qy)核心戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略，對公司經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢進(jìn)行全面的分析，幫助客戶確定企

5、業(yè)的核心業(yè)務(wù)并適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，使得企業(yè)在新戰(zhàn)略的規(guī)劃下，能統(tǒng)率核心業(yè)務(wù)，并提出必要性的組織結(jié)構(gòu)改善建議。做什么如何做如何長期地做是我們思考的主要問題，因此戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略管理成為主要服務(wù)重點(diǎn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，我們與客戶一起，對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行定位，運(yùn)用基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的分析方法和定量模型演練，評估企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化、并購重組、收縮剝離、業(yè)務(wù)整合等活動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值，選擇最優(yōu)方案，達(dá)到整合資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)。主要解決如何分析如何制定方案如何選擇方案等問題。職能戰(zhàn)略，我們幫助客戶進(jìn)行組織分工及職能界定，與客戶一起探索如何通過部門職能、計(jì)劃和決策讓職能部門承載企業(yè)戰(zhàn)略，制定職能戰(zhàn)略和行動(dòng)方案，以全局、戰(zhàn)略眼

6、光來指導(dǎo)運(yùn)營決策，發(fā)揮職能部門在企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略實(shí)施中的作用。戰(zhàn)略支撐體系流程優(yōu)化：企業(yè)在現(xiàn)代化發(fā)展中由于業(yè)務(wù)流程不合理，造成了多方面的管理、溝通、調(diào)配問題，為幫客戶解決此類難題，我們將使用一系列的、可供具體項(xiàng)目選擇和定制的流程管理方案幫助企業(yè)管理和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并從優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程中創(chuàng)造更多的效益。組織架構(gòu)優(yōu)化：戰(zhàn)略實(shí)施與公司運(yùn)營管理水平密切相關(guān)，公司運(yùn)營管理囊括治理結(jié)構(gòu)、管控模式、組織架構(gòu)、流程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。戰(zhàn)略所確定的是方向性問題，運(yùn)營管理則承擔(dān)實(shí)施戰(zhàn)略和保障企業(yè)日常管理活動(dòng)順暢運(yùn)行的責(zé)任。只有保證組織結(jié)構(gòu)的合理性企業(yè)資源才能轉(zhuǎn)化為資本，因此，組織與管控是企業(yè)首先解決的問題。流程管理

7、可確保業(yè)務(wù)活動(dòng)和資源流通的順暢，風(fēng)險(xiǎn)管理可動(dòng)態(tài)監(jiān)控企業(yè)管理活動(dòng)存在的各種顯性、隱形風(fēng)險(xiǎn)。管控體系優(yōu)化：我們將運(yùn)用豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力，洞察國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)管控的實(shí)際情況和未來發(fā)展趨勢，根據(jù)企業(yè)自身存在的各種復(fù)雜問題提出針對性的咨詢管理意見，幫助母子公司健康發(fā)展。人力資源發(fā)展：人力資源規(guī)劃是為了實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定相應(yīng)措施以使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡。好的人力資源規(guī)劃，可以合理利用人力資源提高企業(yè)勞動(dòng)效率，降低人工成本，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。人才招聘、選拔、培訓(xùn)員工職業(yè)生涯規(guī)劃崗位勝任力模型企業(yè)文化發(fā)展：我們將運(yùn)用豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和

8、專業(yè)能力，對客戶企業(yè)文化進(jìn)行深層次的挖掘，洞察實(shí)際情況和未來發(fā)展趨勢，根據(jù)企業(yè)核心競爭力提煉出符合企業(yè)戰(zhàn)略的新型企業(yè)文化，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際建立企業(yè)文化固化推廣體系和支持保障系統(tǒng)。戰(zhàn)略執(zhí)行工作坊戰(zhàn)略執(zhí)行工作坊的引入，正是針對轉(zhuǎn)型企業(yè)執(zhí)行力、轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力的協(xié)同互動(dòng)設(shè)計(jì)的一種溝通研討方式，是確保戰(zhàn)略要求與組織系統(tǒng)、員工行為形成新的協(xié)同互動(dòng)的溝通與共建平臺。在工作坊的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，通過對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)、新的經(jīng)營理念的解讀和戰(zhàn)略模式、執(zhí)行體系的研討與設(shè)計(jì)，通過對新的價(jià)值觀念、員工行為、領(lǐng)導(dǎo)能力的梳理與重構(gòu)，幫助各級管理者和員工對如何設(shè)計(jì)適合本企業(yè)特色、滿足轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)模式、關(guān)鍵成功要素、協(xié)同執(zhí)行

9、體系、相關(guān)機(jī)制達(dá)成共識，對各級員工如何改變觀念、改變行為、提升能力、改變習(xí)慣也達(dá)成共識，從而實(shí)現(xiàn)員工行為與新的組織系統(tǒng)、價(jià)值觀念、企業(yè)文化的協(xié)同一致和有效互動(dòng)。有效實(shí)施戰(zhàn)略執(zhí)行工作坊的四個(gè)步驟：SP-GAME平臺(pngti)的搭建SG體系，從企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行層面澄清了企業(yè)的目標(biāo)定位、指標(biāo)體系和資源配置，為組織的各項(xiàng)工作確立了一個(gè)明確的努力方向和支持焦點(diǎn)，將正確的事的要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的績效(j xio)目標(biāo)和預(yù)算體系；P體系，則從組織管控、組織架構(gòu)和流程設(shè)計(jì)、責(zé)任權(quán)利等幾個(gè)方面(fngmin)為各級員工如何有效解決問題、如何協(xié)同工作建立了共同的方法平臺與規(guī)范，將方法正確的要求轉(zhuǎn)化為各級員工的責(zé)任考

10、量和權(quán)利約束；A&E體系，通過整合戰(zhàn)略人力資源體系、企業(yè)文化建設(shè)體系，將人正確、果正確的要求落實(shí)到日常的人力資源流程活動(dòng)管理和企業(yè)文化的建設(shè)過程中，使得企業(yè)可以通過不斷改進(jìn)的管理優(yōu)化過程，不斷提升果正確的目標(biāo)達(dá)成水平。培訓(xùn)與發(fā)展緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及培訓(xùn)中心戰(zhàn)略，進(jìn)行細(xì)致的前期調(diào)研、分析論證，在對項(xiàng)目策劃、課程開發(fā)、講師隊(duì)伍等核心能力梳理的基礎(chǔ)上，明確提升的方向及重心，提出核心能力提升的具體方案和實(shí)施舉措，通過培訓(xùn)與宣貫，分階段分步驟完成核心能力提升的建設(shè)。以分步走、抓重點(diǎn)為總體提升思路，分步推進(jìn)階段性目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，突出階段性重點(diǎn)，提煉中心核心能力。波士頓矩陣波特行業(yè)結(jié)構(gòu)模型-五種競爭力分析結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型（S-C-P）波特價(jià)值鏈分析外部因素評價(jià)矩陣（EFE）內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）SWOT分析矩陣邏輯樹（問題樹）另外，還將結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，采用更多的研究方法：深入分析市場動(dòng)態(tài)、競爭形勢、企業(yè)自身優(yōu)劣條件，掌握(zhngw)最詳盡全面的信息有根據(jù)地進(jìn)行戰(zhàn)略制定；建立有效的溝通模式提高制定戰(zhàn)略的效率和可行性，確保達(dá)到戰(zhàn)略共識，行動(dòng)(xngdng)一致，對戰(zhàn)略目標(biāo)分段執(zhí)行，步步落實(shí)；設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核驗(yàn)收指標(biāo)，對戰(zhàn)略實(shí)施(shsh)實(shí)時(shí)跟進(jìn)，及時(shí)改進(jìn)，確保取得最好效果；企業(yè)戰(zhàn)略緊扣