TQM全面質(zhì)量管理與六西格瑪管理法

1、 全面質(zhì)量管理與6 管理法追求卓越，成就為偉大企業(yè)全面質(zhì)量管理與6 管理法論壇時(shí)間安排：全面質(zhì)量管理企業(yè)成功和發(fā)展的根本問題和挑戰(zhàn)什么是全面質(zhì)量管理和6管理法全面質(zhì)量管理原則與方法了解和滿足顧客需求以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高全員參與6管理法對(duì)全面質(zhì)量管理的創(chuàng)新和發(fā)展案例分析：通用電氣GE、沃爾瑪Wal-Mart的成功經(jīng)驗(yàn)非生產(chǎn)領(lǐng)域的全面質(zhì)量管理追求卓越，成就偉大企業(yè)全面質(zhì)量管理“質(zhì)量”全面質(zhì)量 - 我們的工作質(zhì)量提供給顧客的產(chǎn)品質(zhì)量提供給顧客的服務(wù)質(zhì)量對(duì)中間顧客和供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量員工的滿意度工作流程的質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量任務(wù)完成質(zhì)量工作環(huán)境質(zhì)量行為表現(xiàn)的質(zhì)量增加顧客價(jià)值.缺陷缺陷

2、是指產(chǎn)品、服務(wù)或流程不能滿足顧客的任何事件，不能增加顧客價(jià)值的活動(dòng)顧客不滿意失去顧客訂單錯(cuò)誤交貨延遲發(fā)票錯(cuò)誤售出商品的維修產(chǎn)品質(zhì)量不合格商品缺貨庫存廢品返工浪費(fèi)低效率無計(jì)劃停機(jī)零部件短缺用藥錯(cuò)誤呼叫中心長(zhǎng)時(shí)期的等待合同錯(cuò)誤數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入什么是全面質(zhì)量管理或6 管理法？一種通過關(guān)注顧客、流程管理、流程改進(jìn)和合理利用數(shù)據(jù)及事實(shí)，實(shí)現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理方法。組織中的每一位成員對(duì)于理解和滿足顧客的期望和需求所作的貢獻(xiàn)和不斷提高 。追求100%的顧客滿意最終目的是建立企業(yè)的全面質(zhì)量管理體制和文化，創(chuàng)造出更好的組織，一個(gè)以顧客為中心、反應(yīng)更敏捷、富有彈性、成功的公司，一個(gè)不僅在短期，而且在長(zhǎng)期也能成功的

3、企業(yè)。個(gè)人成功的學(xué)說高效成功人士的七種習(xí)慣由內(nèi)而外全面造就自己， 追求人生圓滿成功品德成功論個(gè)人技巧成功論個(gè)人的成功人際關(guān)系的成功獨(dú)立依賴互賴1.積極主動(dòng)2.確定目標(biāo)3.掌握重點(diǎn)4.利人利己6.集思廣益5.雙向溝通7.均衡發(fā)展，持之以恒人生成長(zhǎng)模型全面質(zhì)量管理與高效成功人士的七種習(xí)慣高效成功人士的七種習(xí)慣由內(nèi)而外全面造就自己， 追求人生圓滿成功積極主動(dòng)，富有責(zé)任感先確立目標(biāo)，再開始工作首先做最重要的事情利人利己首先理解別人，再被別人理解集思廣益的合作均衡發(fā)展，持之以恒企業(yè)的全面質(zhì)量管理追求卓越，完美地滿足顧客需求了解和滿足顧客需求以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高全員參與高層的領(lǐng)

4、導(dǎo)職責(zé)利用多功能小組解決難題和改進(jìn)流程不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)企業(yè)的成功品質(zhì)形象、特征員工績(jī)效考核系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理SCM電子商務(wù)eBusiness全面質(zhì)量管理（原則、文化、組織、商業(yè)習(xí)慣、方法、工具） 客戶關(guān)系管理CRM企業(yè)計(jì)劃系統(tǒng)ERP/MRPII 全面質(zhì)量管理是管理的基礎(chǔ) 知識(shí)管理KM許多企業(yè)存在的問題沒有堅(jiān)實(shí)的、持續(xù)的、清晰的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略。對(duì)顧客和顧客需求一知半解不能把“顧客滿意”與“利潤(rùn)最大化”結(jié)合起來技術(shù)至上：根據(jù)新技術(shù)的功能描述來想象市場(chǎng)的需求，而不是從市場(chǎng)的實(shí)際情況去分析。對(duì)市場(chǎng)的解釋：“銷售我們制造出來的東西的地方”，而不是“顧客愿意為之付費(fèi)的價(jià)值所在”。好的管理思想缺乏扎實(shí)的執(zhí)行，沒

5、有成為制度缺乏細(xì)節(jié)管理，“差不多吧”缺乏誠(chéng)信、信用危機(jī)許多企業(yè)存在的問題忽視與合作伙伴的真誠(chéng)合作忽視員工滿意度人治，而不是法治重視技巧，喜歡“點(diǎn)子” 、概念、“做秀”，熱衷于口號(hào)，想一夜暴富CI 、ERP 、 BPR、 eBusiness 、CRM、KM在逆境中能難生存，人禍大于天災(zāi)很難成為百年老店新的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)加入WTO，激烈的競(jìng)爭(zhēng)消費(fèi)者需求在提高、權(quán)利在增大變化的市場(chǎng)和技術(shù)廣闊的市場(chǎng)規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)業(yè)比重增大“我們?cè)鯓映晒Α?“我們?cè)鯓右恢背晒Α苯鉀Q方案全面質(zhì)量管理與6 管理法！在二十世紀(jì)50年代到70年代，日本憑借質(zhì)量管理贏得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，造就了一批優(yōu)秀企業(yè)。在二十世紀(jì)80年代90年代，美

6、國(guó)憑借全面質(zhì)量管理和6 管理法產(chǎn)生了許多世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)在二十一世紀(jì)初，機(jī)會(huì)輪到中國(guó)企業(yè)了！成功案例GE 通用電氣全球化、服務(wù)、6 管理法、電子商務(wù)無邊界管理、變化成為生活的一部分Wal-Mart 沃爾瑪顧客至上原則、高效的消費(fèi)者響應(yīng)伙伴關(guān)系（供應(yīng)商、員工）供應(yīng)鏈管理、信息技術(shù)P&G 寶潔消費(fèi)者至上的理念、不斷創(chuàng)新的意識(shí)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策注重人才，以人為本。建立和發(fā)展伙伴關(guān)系什么是全面質(zhì)量管理或6 管理法？一種通過關(guān)注顧客、流程管理、流程改進(jìn)和合理利用數(shù)據(jù)及事實(shí)，實(shí)現(xiàn)和維持成功的業(yè)務(wù)管理方法。組織中的每一位成員對(duì)于理解和滿足顧客的期望和需求所作的貢獻(xiàn)和不斷提高 。追求100%的顧客滿意企業(yè)的管

7、理哲學(xué)、科學(xué)管理、制度化管理、精細(xì)化管理整合多種管理方法和概念，如系統(tǒng)思維、持續(xù)改善、流程再造、項(xiàng)目管理、消費(fèi)者價(jià)值模型、知識(shí)管理、基于大規(guī)模定制行為的管理什么是全面質(zhì)量管理或6 管理法？最終目的是建立企業(yè)的全面質(zhì)量管理體制和文化，創(chuàng)造出更好的組織，一個(gè)以顧客為中心、反應(yīng)更敏捷、富有彈性、成功的公司，一個(gè)不僅在短期，而且在長(zhǎng)期也能成功的企業(yè)。6 管理法與全面質(zhì)量管理的比較6 管理法實(shí)踐強(qiáng)調(diào)：突破性改進(jìn)與企業(yè)發(fā)展變化戰(zhàn)略和績(jī)效結(jié)合高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的重視與領(lǐng)導(dǎo)更加重視培訓(xùn)，定義專家系統(tǒng)地實(shí)施、強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理重點(diǎn)從核心流程開始，再推廣，從上而下有計(jì)劃地實(shí)施，不是全民動(dòng)員。非生產(chǎn)過程的應(yīng)用企業(yè)各部門的合作

8、歷史1920年代開始1950年代日本1980年代美國(guó)1990年代其它國(guó)家（包括中國(guó)）2000年代發(fā)展和創(chuàng)新全面質(zhì)量管理TQ：質(zhì)量、質(zhì)量保證QA、質(zhì)量控制QC、質(zhì)量改進(jìn)QI、質(zhì)量功能分解 QFD、業(yè)務(wù)流程重組BPR、基于活動(dòng)的成本核算ABC、高效消費(fèi)者響應(yīng)ECR、ISO9000全面質(zhì)量管理TQ客戶滿意質(zhì)量改進(jìn)每日工作質(zhì)量戰(zhàn)略制訂和分解遠(yuǎn)景規(guī)劃使命、價(jià)值觀、原則目標(biāo)、戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略收集數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)、戰(zhàn)略傳達(dá)戰(zhàn)略溝通行動(dòng)計(jì)劃聯(lián)系、整合可行性？執(zhí)行計(jì)劃做收集數(shù)據(jù)、檢查回顧和調(diào)整結(jié)果差距經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)YNPlan 計(jì)劃DO 執(zhí)行Check 檢查Action 行動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、傳達(dá)和執(zhí)行流程反饋市場(chǎng)調(diào)研可

9、行性？客戶有需求制訂概念產(chǎn)品/流程 研發(fā)設(shè)計(jì)、工程生產(chǎn)運(yùn)作產(chǎn)品滿足要求？銷售、配送、服務(wù)客戶需求得到滿足NYNY企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作流程選擇最重要的流程整理工作流程資料建立每日工作質(zhì)量系統(tǒng)實(shí)施每日工作質(zhì)量系統(tǒng)流程穩(wěn)定嗎？應(yīng)用PDCA改變流程N(yùn)每日工作質(zhì)量系統(tǒng)流程流程能產(chǎn)生需要的產(chǎn)出嗎？標(biāo)準(zhǔn)化和推廣NYY全面質(zhì)量管理的效益增加利潤(rùn)增加銷售減低成本提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高市場(chǎng)占用率提高顧客滿意度增加顧客忠誠(chéng)度提高競(jìng)爭(zhēng)能力提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力改進(jìn)企業(yè)文化提高組織能力全面質(zhì)量管理的原則了解和滿足顧客需求以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的管理對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高全員參與高層的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)利用多功能小組解決難題和改進(jìn)流程不斷的學(xué)習(xí)

10、和培訓(xùn)1. 了解和滿足顧客需求實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和股東回報(bào)的最好和唯一最后的戰(zhàn)略只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的危險(xiǎn)性清楚地界定公司的顧客關(guān)鍵顧客市場(chǎng)細(xì)分聆聽顧客的聲音滿意的顧客不滿意的顧客流失的顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客潛在顧客1. 了解和滿足顧客需求顧客研究和反饋系統(tǒng)直接方法間接方法分析顧客需求并對(duì)其排序，將顧客需求與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來3個(gè)層次的質(zhì)量為了滿足最終消費(fèi)者，需要把合作伙伴當(dāng)成顧客企業(yè)內(nèi)部的部門和員工互為顧客和供應(yīng)商全員參與-全面質(zhì)量管理的“全面”3個(gè)層次的質(zhì)量顧客滿意顧客需求必須的要求期望的要求令人激動(dòng)的必須的要求： 必須滿足的，否則顧客會(huì)離開期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客顧客滿

11、意的真實(shí)時(shí)刻 Moment of Truth顧客形成一個(gè)關(guān)于公司的觀點(diǎn)的任何情形交易的時(shí)候使用的時(shí)候維護(hù)的時(shí)候滿足顧客的價(jià)值鏈SCSCSCS價(jià)值鏈 ConsumerExternalCustomer供應(yīng)商客戶供應(yīng)商客戶供應(yīng)商客戶供應(yīng)商外部客戶消費(fèi)者滿足顧客需求的七個(gè)問題1. 誰是我的顧客？2. 他們需要的是什么？3. 他們的衡量標(biāo)準(zhǔn)和期望是什么？4. 我提供的產(chǎn)品和服務(wù)是什么？5. 我提供的產(chǎn)品或服務(wù)能否超越顧客的需要和期望？6. 為提供他們所需，我的工作程序是什么？7. 這個(gè)過程中有哪些地方需要改進(jìn)？創(chuàng)造客戶價(jià)值模型收集和分析客戶信息。了解目前那些客戶或客戶群是最有價(jià)值的，明確將來那些客戶或客

12、戶群可能有價(jià)值。收集和分析客戶需求。了解現(xiàn)在和將來客戶的需求。確定哪些產(chǎn)品和服務(wù)能滿足他們的需要。關(guān)注整體消費(fèi)流程：知道產(chǎn)品、認(rèn)識(shí)產(chǎn)品、購買、送貨、使用、可能的維護(hù)、丟棄用完產(chǎn)品或停止服務(wù)。對(duì)單個(gè)客戶和不同客戶群采取不同的商業(yè)行動(dòng)。設(shè)計(jì)新的和創(chuàng)造性的方案，創(chuàng)造客戶價(jià)值。從交易、忠誠(chéng)度向解決方案、客戶關(guān)系轉(zhuǎn)變監(jiān)控平衡：為客戶創(chuàng)造的價(jià)值與從客戶獲取的價(jià)值基本營(yíng)銷管理廣告促銷產(chǎn)品+POS改進(jìn)集成價(jià)值解決方案把產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合在一起消費(fèi)者忠誠(chéng)度管理獎(jiǎng)勵(lì)購買改變購買刺激、獎(jiǎng)勵(lì)響應(yīng)驚喜 基于關(guān)系的解決方案解決問題（整體方案）一起創(chuàng)造分享時(shí)間管理一部分生活產(chǎn)品解決方案關(guān)系 交易創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值了解顧客和顧客需求

13、的方法和工具市場(chǎng)調(diào)研、顧客反饋市場(chǎng)/客戶細(xì)分客戶價(jià)值模型客戶關(guān)系管理員工意見調(diào)查行業(yè)協(xié)會(huì)/標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量功能分解圖魚骨圖 Pareto 圖流程圖質(zhì)量展開表QualityCategory1stLevel2ndLevel3rdLevel4thLevel5thLevelREQUIRED QUALITYDark Tones 暗 色 調(diào)Fine Lines 線 條 精 細(xì)Clear & Straight Lines Sharp Contrast 對(duì) 比 鮮 明CopyQuality 復(fù) 印 質(zhì) 量Easy to Read& Look at 方 便 讀 和 看Clearness ofCopied Subject

14、 復(fù) 印 內(nèi) 容 的清 晰 度Clear Line& Character 清 晰 的 線 條 和 字 跡Dark Enough Copy Uniformity of DarknessFine Copyfor Black Area 黑 體 部 分 效 果 復(fù) 印 精 細(xì) 質(zhì) 量 類 型 第 一 層 次 第 二 層 次 第 三 層 次 要 求 質(zhì) 量 第 四 層 次 第 五 層 次 清 晰 且 直 的 線 條 復(fù) 印 件 夠 深 色 深 淺 均 勻中間顧客分銷商/代理商單一供應(yīng)商制度企業(yè)與供應(yīng)商通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)形成一個(gè)完整的實(shí)體。如 Wal-Mart 與寶潔雙贏策略戰(zhàn)略伙伴關(guān)系.以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)的

15、管理很多企業(yè)的弱點(diǎn)在決策的方法上，只憑經(jīng)驗(yàn)、幾個(gè)人、很少數(shù)據(jù)、錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)或誤解數(shù)據(jù)。建立評(píng)估基礎(chǔ)設(shè)施：監(jiān)控市場(chǎng)和內(nèi)部流程變化，及時(shí)作出反應(yīng)掌握基本的分析和統(tǒng)計(jì)工具，不用成為統(tǒng)計(jì)學(xué)家流程圖、Pareto 圖、魚骨圖、相關(guān)圖、質(zhì)量功能分解圖、直方圖、控制圖企業(yè)的信息化平衡的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核表決策流程魚骨圖Causes 原 因Effect 效 果People 人 員Materials 材 料Equipment 設(shè) 備Method 方 法Environment 環(huán) 境使用顧客數(shù)據(jù)的情況19992001市場(chǎng)營(yíng)銷18%52%顧客服務(wù)16%48%銷售16%34%流程改進(jìn)2%22%次品/過錯(cuò)10%14%產(chǎn)品開發(fā)4

16、%10%不使用數(shù)據(jù)資料72%0%不清楚0%18%Forrester 研究所: 對(duì)美國(guó)1000家最大公司中50家的調(diào)查 預(yù)期從顧客信息中得到的好處19992001增加收入20%74%削減成本16%34%無影響72%0%不清楚0%20%企業(yè)的信息化企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) ERP/ MRPII客戶關(guān)系管理供應(yīng)鏈管理 數(shù)據(jù)倉庫市場(chǎng)信息知識(shí)管理平衡的業(yè)務(wù)指標(biāo)考核表財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)作流程指標(biāo)客戶滿意指標(biāo)供應(yīng)商滿意指標(biāo)組織能力指標(biāo)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)管理基準(zhǔn)管理：也叫“標(biāo)桿管理”，對(duì)標(biāo)。是指企業(yè)把自己的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、主要業(yè)務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)管理方式與與行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行比較，找出差距，提高管理水平，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。.

17、對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高全面質(zhì)量管理的實(shí)施是系統(tǒng)的、不斷地提高業(yè)務(wù)流程的能力、可靠性和效率流程是完成工作的過程顧客決定產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，管理人員決定流程的質(zhì)量80-85%的問題出在流程，而不在人身上傳統(tǒng)的組織形式是按職能部門或個(gè)人，而不是根據(jù)流程，沒有從外部供應(yīng)商到最終用戶的總流程圖三種模式：流程管理、流程改進(jìn)、流程設(shè)計(jì)/再設(shè)計(jì)流程圖客戶有需求XX客戶需求得到滿足YN輸入增加價(jià)值輸出XY業(yè)務(wù)流程質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)改進(jìn)程序客戶想得到滿意 的產(chǎn)品/ 服務(wù)對(duì)客戶和有效需求進(jìn)行 排序（戰(zhàn)略選 擇）建立流程以滿足所需并建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)效果是否令人滿意?維持該程序客戶滿意是否改進(jìn)流程定義成功標(biāo)準(zhǔn)為獲取成功而組織

18、提高能力以獲取成功 對(duì)流程的關(guān)注、管理和提高從一次性項(xiàng)目到不斷改進(jìn)流程的轉(zhuǎn)變，設(shè)計(jì)流程質(zhì)量、預(yù)防問題而不是檢驗(yàn)，將產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的顧客滿意度改進(jìn)流程通過更好的計(jì)劃，減少復(fù)雜性、重復(fù)性、返工、失敗，用高生產(chǎn)率和低成本產(chǎn)生高質(zhì)量的產(chǎn)品。保證流程中的每個(gè)人只做對(duì)最終顧客和外部顧客增加價(jià)值的事情不斷改進(jìn)流程的系統(tǒng)、科學(xué)的方法是戴明的PDCA循環(huán)-全面質(zhì)量管理的引擎把對(duì)的事情做對(duì)PDCA循環(huán)常見的問題：人們是非常行動(dòng)導(dǎo)向的，似乎經(jīng)常在巨大的時(shí)間壓力下工作。人們趨向在還沒有數(shù)據(jù)或計(jì)劃的情況下，就及匆匆地“做”一些事，決定一個(gè)解決方案或答案做對(duì)的事情把事情做對(duì)把對(duì)的事情做對(duì)劣質(zhì)代價(jià)方格圖1.4.2.3.我們做什么

19、 ?協(xié)調(diào)一致錯(cuò)誤的方法做正確的事情錯(cuò)誤的方法做錯(cuò)誤的事情正確的方法做正確的事情正確的方法做錯(cuò)誤的事情我們?cè)趺醋?? 執(zhí)行PDCA循環(huán)PLAN 計(jì) 劃ACTION行 動(dòng)、調(diào) 整DO 執(zhí) 行CHECK 考 核 消費(fèi)者/ 客 戶滿意再 循 環(huán)企業(yè)核心流程吸引顧客流程訂貨管理流程裝貨流程顧客服務(wù)流程或支持流程開發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)流程開票流程和收款流程企業(yè)輔助流程取得資金的流程不斷擴(kuò)大公司資產(chǎn)的流程預(yù)算流程招聘流程員工績(jī)效評(píng)估流程和報(bào)酬流程人力資源培訓(xùn)和開發(fā)流程遵守法律流程基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)流程信息系統(tǒng)流程職能部門和流程的管理流程企業(yè)輔助流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程銷售與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程. 全員參與高層的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)利用多功能小組

20、解決難題和改進(jìn)流程不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)高層的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，以身作則職責(zé)：制訂遠(yuǎn)景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、重點(diǎn)，提供方法和創(chuàng)造條件成為領(lǐng)導(dǎo)、教練和培訓(xùn)員，而不是“老板”、“主管”，提高組織能力和系統(tǒng)能力高層經(jīng)理在宏觀業(yè)務(wù)流程的改變和改進(jìn)中承擔(dān)主要責(zé)任，制訂新的戰(zhàn)略方向，帶來突破性的業(yè)務(wù)成績(jī)。高層經(jīng)理在宏觀業(yè)務(wù)流程的改變和改進(jìn)中承擔(dān)主要責(zé)任員工看著領(lǐng)導(dǎo)的腳（行動(dòng)）而聽其語言在系統(tǒng)改進(jìn)中的領(lǐng)導(dǎo)作用維護(hù)改進(jìn)突破組織層次高層中層基層時(shí)間花費(fèi)高效的領(lǐng)導(dǎo)維護(hù)、運(yùn)行反應(yīng)：不斷改進(jìn)突破：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略選擇遠(yuǎn)景規(guī)劃使命、價(jià)值觀、原則目標(biāo)、戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略收集數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)、戰(zhàn)略傳達(dá)戰(zhàn)略溝通行動(dòng)計(jì)劃聯(lián)系、整合可行性？執(zhí)行

21、計(jì)劃做收集數(shù)據(jù)、檢查回顧和調(diào)整結(jié)果差距經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)YNPlanDOCheckAction企業(yè)戰(zhàn)略的制訂、傳達(dá)和執(zhí)行流程利用多功能小組解決難題和改進(jìn)流程較大的流程改進(jìn)和突破需要由經(jīng)授權(quán)的多功能小組來實(shí)現(xiàn)多功能小組為了共同目標(biāo)互相協(xié)作，相互尊敬、相互支持，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)多功能小組在與客戶和供應(yīng)商合作時(shí)可發(fā)揮巨大作用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他企業(yè)而不是公司內(nèi)部創(chuàng)造全面質(zhì)量管理的企業(yè)文化，得到全體員工支持員工有權(quán)利改進(jìn)質(zhì)量而不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不斷的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)把全面質(zhì)量管理當(dāng)作戰(zhàn)略計(jì)劃和日常經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)，成為更有效競(jìng)爭(zhēng)，和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)增長(zhǎng)和利潤(rùn)的最好方法。不斷改進(jìn)拓展流程和系統(tǒng)的能力，對(duì)全面質(zhì)量管理的持續(xù)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)拓展個(gè)人和組織的能力

22、。這對(duì)于全方位的追求質(zhì)量和卓越是必不可少的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)停下來等你趕上學(xué)習(xí)型組織知識(shí)管理6 管理法什么是6 管理法？一種獲取、維持、最大化公司的成功的靈活的綜合性系統(tǒng)方法。它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。近乎完美地滿足顧客需求（百萬分之3.4）的目的把公司的定位轉(zhuǎn)移到更好地滿足顧客需求的狀態(tài)的方法，以此獲得更大的利潤(rùn)和更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)調(diào)突破性發(fā)展、文化變革是全面質(zhì)量管理的創(chuàng)新和發(fā)展6 管理法簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)換表正品率DPMO 值30.9690 0001.069.2308 0002.093.3 66 8003.099.4 6 2104.

23、099.98 3205.099.9997 3.46.0降低缺陷的機(jī)會(huì)5 10 15% 20% 25% 30%65432X3 缺陷的成本：10-15%的銷售額成功案例通用電氣GE收益：1998年 7.5 億，1999年 15億毛利率：10%15%從服務(wù)到生產(chǎn)的改進(jìn)減少與Wal-Mart 的票據(jù)錯(cuò)誤98%優(yōu)化貸款合同評(píng)審流程，節(jié)省100萬/年改進(jìn)機(jī)器說明書，節(jié)省幾十萬/年創(chuàng)新技術(shù)，減少病人檢查身體時(shí)間（從3分鐘到1分鐘）摩托羅拉 Motorola銷售增長(zhǎng)5 倍、利潤(rùn)每年增長(zhǎng)20% （1987-1997）霍爾韋尼Honeywell其它：杜邦、強(qiáng)生、柯達(dá)、寶麗來、索尼、東芝等6 管理法與全面質(zhì)量管理的

24、比較6 管理法實(shí)踐強(qiáng)調(diào)：突破性改進(jìn)與企業(yè)發(fā)展變化戰(zhàn)略和績(jī)效結(jié)合高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的重視與領(lǐng)導(dǎo)更加重視培訓(xùn)，定義專家系統(tǒng)地實(shí)施、強(qiáng)有力的項(xiàng)目管理重點(diǎn)從核心流程開始，再推廣，從上而下有計(jì)劃地實(shí)施，不是全民動(dòng)員。非生產(chǎn)過程的應(yīng)用企業(yè)各部門的合作6 管理法實(shí)施指南辨別核心流程和關(guān)鍵顧客定義顧客需求評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效辨別優(yōu)先次序、分析和實(shí)施改進(jìn)擴(kuò)展并整合6 管理法系統(tǒng)6 管理法改進(jìn)模型DMAIC定義 Define評(píng)估 Measure分析 Analyze改進(jìn) Improve控制 Control實(shí)施6 管理法的組織準(zhǔn)備6 管理法組織6 管理法領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)人（過程總負(fù)責(zé)人）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)人（黑帶大師）6 管理法教練（黑帶或黑帶大師）項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人/ 小組領(lǐng)導(dǎo)人（黑帶或綠帶）小組成員（綠帶或一般成員）黑帶：較強(qiáng)的技術(shù)能力定義流程、建立操作規(guī)范、收集和分析數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)技巧領(lǐng)導(dǎo)能力、項(xiàng)目管理能力實(shí)施6 管理法的組織準(zhǔn)備質(zhì)量委員會(huì)黑帶大師負(fù)責(zé)人綠帶黑帶綠帶綠帶6 管理法適應(yīng)范圍評(píng)估未來商業(yè)之路公司的戰(zhàn)略是否明確？我們面對(duì)的機(jī)會(huì)是否足夠好？能否滿足發(fā)展要求？團(tuán)隊(duì)是否善于對(duì)新環(huán)境做出快速有效的反應(yīng)？評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效公司的全部業(yè)務(wù)結(jié)果是什么？是否定達(dá)到銷售和利潤(rùn)目標(biāo)？哪些領(lǐng)域做得不好？公司是否有足夠的改進(jìn)余地？我們?cè)陉P(guān)注并滿足顧客需求的有效性如何？我們的顧客認(rèn)知和評(píng)價(jià)體系的有效性如何？公司的營(yíng)運(yùn)效率如何？改進(jìn)的最佳時(shí)機(jī)在哪？6