經理人：權力的主人與仆人

1、經理人：權力的主人與仆人費爾南多巴托羅梅、安德列勞倫特合著 1986年11/12月 當職員收回對工作的承諾和投入，或者對其老總、下屬和其他人的不滿加深、泛濫時，這并不是因為老總嗜權，或者是下屬天生長有反骨。沖突與誤解通常是由權力的差不而起的。許多經理人看不到他們對待下屬和上司的態(tài)度都同樣因為等級的差不而被扭曲了。因為他們是權力的主人和奴仆，人們或許期待他們能將其某一種角色的經驗轉移到另一種角色中。但實際上，專門少經理能夠做到將他們作為上司與作為下屬的經歷聯(lián)系起來考慮，或因此而改變他們的行為。經理人：權力的主人與仆人費爾南多巴托羅梅（Fernando Bartolome）安德列勞倫特（Andre

2、 Laurent）1986年11-12月號大部分經理人差不多上看重行為的。因此，許多經理人都不能專門好地反省他們在工作中與不人的關系。比如，他們沒有完全意識到，權力差異是如何阻礙工作的人際關系，以至于最終是如何阻礙整個組織效率的。下面就讓我們看三個典型的問題： 布賴恩多蘭和約翰米勒是一家電子企業(yè)的兩位高級工程師，他們在公司的研發(fā)部作為同事合作得十分愉快。他們的關系特不友好，也專門隨便。一方能夠隨時造訪另一方，討論技術問題或談論公司里的一些閑話。 后來，布賴恩被升為研發(fā)部主管。在那之后不久，他打電話給約翰，讓他來自己的辦公室，一起討論公司新的計算機輔助設計系統(tǒng)的安裝打算。那個電話使約翰迷惑不解，

3、同時也專門生氣。布賴恩和他只隔了兩扇門。他們什么緣故不直接過來談呢？怎么講，他們是好朋友。還擺什么老總的駕子呢？當約翰到了布賴恩辦公室之后，他盡力掩蓋自己的憤慨。布賴恩專門熱情地向他打招呼，然而約翰在整個談話過程中一直比較冷淡。 那天晚上在回家的路上，布賴恩一直在想約翰什么緣故表現(xiàn)得如此怪異？難道是因為他得到了晉升，而約翰沒有嗎？確信是那個緣故，約翰是在嫉妒我。而另一方面，約翰則不理解，布賴恩的新職位如何會使布賴恩對約翰可能的反應沒有任何感受呢？ 瑪麗斯卡帕是一個專業(yè)鋼生產廠的主管，她向一位中級經理人羅杰哈里森征求他關于自己立即做出的一個大型投資決策的意見。羅杰關于她現(xiàn)金流打算中的一些觀點持專

4、門大的保留意見。他想對她講實話，然而他又擔心善意的批判會使她不舒服。他明白瑪麗特不敏感。盡管她希望聽到真誠的反饋，然而羅杰依舊不敢確定她講的是確實；他依舊感受到她要求的是對她的確信。羅杰感受到自己身處困境，因此他就便采取了一個便利的方法，“不記得”了她的請求。 羅杰的行為使瑪麗十分惱怒，因此她向另一公司的同事抱怨自己下屬有問題，同時她講，他們確實是不情愿出頭露面，他們不敢講出自己的真實觀點，因為他們感到不安全。就以羅杰為例來講吧，他沒有意識到，老總什么緣故會認為讓自己的下屬質疑他的推斷是專門危險的，即使是老總要求他如此做的。 迪克雷普是一個家用電器生產廠的生產副總裁。他告知他的下屬講，他的首要

5、任務是操縱質量和壓縮成本。他想降低公司的殘品和次品率。他想讓整個部門以成果為導向，而不是以規(guī)章為導向?！凹偃缒阏J為必須改變規(guī)定才能完成此項工作，那你完全能夠大膽地去做。”這是雷普所講的。他的雇員最初相信他所講的話，認為任何效率上的改進都會得到老總的賞識。然而他們專門快發(fā)覺事實并不如此。迪克關于風格和形式的關懷并不亞于對產品質量的關懷。備忘錄的措詞和排版以及內容關于他來講同樣重要。他同時還嚴厲斥責幾位工廠監(jiān)督員，因為他們沒有通過行政治理系統(tǒng)，就擅自批準了一些臨時打算及其它一些變化。 能夠理解，這種行為使迪克十分失望。他們的期望產生了沖突，他們必須從重要任務中抽出時刻來應付那些他們認為比較瑣碎的情

6、況。然而卻沒有人試圖去了解，老總什么緣故總是喜愛人們以他們自己的方式做事，什么緣故這會成為他們增強操縱和減少不確定性感的一種方法。沒有人敢與迪克探究這些問題，而他也沒有意識到他給大伙兒發(fā)送的信息是混雜不清的，并把人們引入了一種煩瑣的公事程序當中，而事實上他是想簡化這些程序的。這些情形是如何出現(xiàn)的呢？難道布賴恩多蘭潛意識里就喜愛利用其職權向下屬發(fā)號施令嗎？依舊瑪麗喜愛將她的下屬置于兩難境地當中呢？或者依舊這些下屬太難應付，不情愿同意上級的領導和指揮呢？ 這些問題在工作當中出現(xiàn)的頻率差不多上極高的。通常這些問題的出現(xiàn)并不是因為其上司本身感受比較遲鈍或者是因為權力饑渴，也不是因為其下屬本身就難以應付

7、，而是因為人們并不理解職位等級對組織行為的重要阻礙。工作沖突經常是由于個性差異而引起的，然而問題的根源通常是在組織結構方面。組織的權力等級可能會使共同的期望發(fā)生歪曲。組織中的權力 組織中權力的不平衡微妙地阻礙著經理與其下屬之間的關系?，旣惒荒芾斫饬_杰的沉默寡言，然而假如她回想一下自己曾作為下屬的經歷的話，她就可能會意識到，她自己在向上司進行老實反饋時也是特不慎重的。假如布賴恩能夠設身處地站在約翰的位置上考慮一下，并試想一位新任研發(fā)主管特不殷勤地傳喚他的話，他可能就會更好地理解約翰的行為。 迪克是一個以成果為導向的經理，他講他自己關懷的是質量，而不是風格。但現(xiàn)在他的上司卻更喜愛形式化和書本化的行

8、為，這使他十分沮喪。然而，他卻不明白自己事實上也在做同樣的情況。他沒有將他自己作為下屬的經歷與他的職員的感情和行為聯(lián)系起來。當布賴恩、瑪麗和迪克設身處地將自己置于下屬的位置時，他們都感受有專門大的困難。而另一方面，關于他們的下屬來講，約翰和羅杰都不理解做老總是什么味道。雙方互相的理解可能會在整個組織內產生一系列的阻礙。那些認為他們只是一味地同意老總不合理或不公平行為的經理人可能會以同樣的方式對待組織金字塔結構中處于下層的職員。這種模式可能會在整個行政治理體系中反復出現(xiàn)，或者同僚之間的關系可能要受到損害。某方面的關系處理不當可能會阻礙到其它方面的各種關系。假如上司意識不到自己的行為是如何對下屬造

9、成阻礙時，他們的權力也可能會逐漸削弱。大部分老總都本能地認為他們的權力要緊依靠于職員的順從，而不是威脅或支持。當經理人只能為其職員提供“永不能獲勝”的條件，正如瑪麗所做的那樣，或者向工人提出一些迷惑不解的要求時，正如迪克所做的那樣，下屬的反應可能就會是，要么失去積極性，要么收回承諾。假如工人認為他們自己已被置于一種困境當中，或者上司關于權力的過分需求使他們感到專門自卑的話，他們對公司只能做出最糟糕而不是最好的貢獻。這種反應可能就意味著只是簡單地履行一下工作義務，而有時甚至會破壞組織目標。的確，經理人擁有權力。為了懲處不具有合作性的下屬，他們能夠爭取到官方的同意和批準。然而這種關于權力明目張膽的

10、使用專門少能修復有效的工作關系。這是權力的弱點而不是一個強力支柱。這種權力關系和角色感受的不平衡還會產生其它阻礙，正如我們將經理人看作下屬時所觀看到的一樣。假如上司的危險是關于下屬可能做出的反應不夠敏感的話，那么下屬的危險就可能是過分關注上司的可能做出的反應。關于過分擔心冒犯其上司的經理來講，假如他的上司對他專門不公平，他就更不可能來愛護他們的下屬。然而假如一位經理人不能愛護其下屬，他或她就會失去下屬對他們的尊敬。當下屬感到老總不能為他們主持公道時，他們的士氣會立即低落，并會收回對工作的承諾。如此就形成了一種惡性循環(huán)：假如他們的績效下降，他們上司的地位也就隨著下降，老總得到的獎金和資源越來越少

11、，分給其下屬的也就更少了，從而就更阻礙了他或她的工作效力，這與他們的那些名義上的權威又極為不相稱。但是具有諷刺意味的是，許多經理人關于那個問題都專門敏感，因為幾乎所有的經理人在其組織中都扮演著雙重角色。他們有向他們匯報工作的下屬，他們同時也向他們自己的上司進行匯報。作為權力的主人和仆人，他們應該能夠理解這兩種人的觀點，因為這兩種人在他們的職業(yè)生涯中扮演著最重要的角色，即他們的上司和下屬。為了探究經理人作用的雙重性以及權力差異所造成的明顯的期望差異，我們最近在105名大企業(yè)的官員當中進行了問卷調查。我們依照年齡、治理職位及其它特點將這些人分為類似的兩組。我們要求其中的一組向我們描述一下他們關于其

12、上司的期望，而要求另一組向我們描述一下他們關于其下屬的期望。此外，我們還與我們調查過的許多官員進行了會談。正如下表所顯示的，兩組人的期望截然不同。在我們要求扮演上司角色的經理人當中，78%的人講他們要緊關懷下屬的績效。而大部分人同時也期望他們的下屬忠心和老實。其中一個典型的評論是，“即使在承擔一些令人討厭的困難職責時，我們仍然希望能夠獲得高效績效和忠誠?！备戒浗巧谕容^ 與我們談過話的經理人都認為，忠心、老實和績效是相互聯(lián)系的。他們同時還認為老實的交流和情愿遵守命令關于工作的完成是特不重要的。然而與此同時，他們卻沒有意識到，在向下屬獲得忠心、老實和坦白的同時，也存在一些潛在的沖突。許多人大概

13、不清晰他們將忠心與協(xié)議和順從相混合的程度。他們大概也低估了其下屬面對對其事業(yè)有重大阻礙的人們時，對自己存在的問題和弱點保持老實的困難度。假如將他們的位置換一下，又會如何樣呢？當經理人處在其下屬的位置時，他們一般都希望從其上司那兒獲得領導權，并能夠進行有效的溝通。與我們交談的一位財政主管曾講道，“我希望我的老總能夠清晰地講明他對我的期望?！币晃还こ淘O計副總裁曾評論道，“老總應該專門清晰地確立自己的標準。”下屬什么緣故想與上司進行有效溝通的同時，還想從上司那兒獲得堅決的領導權呢？緣故之一是，他們需要重新確定一下，他們的老總是有能力的。能否進行有效溝通本身確實是個人能力的證明。下屬同時還想將其環(huán)境當

14、中的不確定性降到最低。明確交流減少了推測。然而光有交流的堅決性和明確性還不夠，我們的采訪表明，下屬還需要一致性。這倆個采訪組中的經理人關于主動性和自主權的要求遠比我們所預料的要低。承擔上司角色的人中，不到三分之一的人講他們期望他們的下屬具有主動性。而處于下屬位置的人當中，只有37%的人講，上司授予他們一些自治權是專門重要的。假如人們考慮到今天的治理專家十分強烈地主張在決策中應該講究工作自主權和廣泛參與的話，就會感受到這種情形有點驚奇。下屬并不想讓上司不斷地窺視他們的行為，相反，他們需要足夠的回旋余地，將工作做到他們認為適當?shù)某潭取Ｒ晃讳N售經理人曾講，“老總不應該干涉細節(jié)的問題?！币晃恍姓賳T曾

15、講，“我的經理應該給我足夠的空間讓我完成工作?！毕聦偻瑫r也想得到公平的績效評估、支持和鼓舞。另一位銷售經理曾講，“我的上司應該公平、客觀、老實，并在我沒有要求的情況下情愿給予反饋信息。”一位部門經理人曾講，“我希望能得到關心、鼓舞、指導以及從錯誤中學習的機會?！币晃谎邪l(fā)主管曾講，“我希望在發(fā)生沖突時得到支持?！弊鳛樯纤镜慕浝砣俗鳛樯纤荆浝砣瞬粌H經常不清晰在與其下屬的關系中他們是如何濫用其權力的，而且他們通常也不能意識到他們所發(fā)出的矛盾信息以及如此做的動機。比如，他們可能告訴下屬講，他們期望下屬坦誠，并毫無約束地向他們提出批判。然而，與此同時，他們卻通過一些微妙甚至有時并不微妙的暗示來否決坦誠

16、的反饋意見。 經理人可能會將過分的遵從（令人感到愉快的行為）與他們認為有權獲得的一般順從相混淆。他們可能關于向其下屬發(fā)送順從需求信號的方法不太了解他們同時經常意識不到，這些要求通常會產生專門深的怨恨。站在上司的位置，大部分經理人講，他們更關懷其下屬的績效，而不僅僅是服從，也不是按照老總的方式來做事。盡管他們發(fā)送了比較明確的信息，然而，“良好的績效通常是本部門中真正有價值的東西。”許多經理人曾微妙地與其下屬交談，強調服從與尊重是同樣重要的。從經理人的角度講，這通常是下意識的。大部分主管經理人都有專門大的困難來獲知其下屬對他們的期望，這是因為他們幾乎專門少坦白地講明他們關于老總的期望。事實上，大部

17、分下屬都要十分努力地調整自己的行為，以達到其上司期望的程度。盡管主管的行為可能會令他們專門失望，然而卻專門少有人公開地向老總表明自己的態(tài)度去試圖勸講老總進行一些改變即使老總請你來進行評判，你也是如此做。當這種壓抑的憤慨突然爆發(fā)出來時，沉默寡言就會導致勃然大怒。這時上司只能納悶，“你什么緣故不早一點向我提出此問題呢？”老總經常是不想承擔責備的，同時他們會聲稱他們一直都在執(zhí)行著一種開放政策。許多老總也明顯地認為，光是如此一種政策就足以確保一種完全開放的關系，并將權力效力降至最低。作為下屬的經理人作為下屬，經理人經常會過于關注去取悅上司，因為他們明白，他們遠沒有改變老總行為的能力。不論老總講什么樣的

18、花言巧語，他們都相信自己明白其中的真正理由。結果，他們將大量的時刻用來審視其老總的行為，以便來得到他批準依舊否決的暗示。 正如一位經理人所講的，“我認為是如此的：我研究過（我的經理）喜好、爰憎以及其它的個運氣味；還有他的目標、動機和由于時刻造成的緊迫感?！币晃徊块T主管曾如此講起他的上司，“我要緊考慮他與我在思維方面的差異，以及在哪些方面他的觀點有可能與我的不同?！弊鳛樯纤镜慕浝砣艘话愣济靼姿麄兪中枰揽科湎聦俚目冃?，因此，他們也清晰，他們的下屬比他們擁有更多的真正權力（與他們的形式權力相對）。然而當上司成為下屬時，他們經常會不記得這一組織生活的現(xiàn)實。他們不記得了，老總的績效要緊依靠于下屬關于

19、工作的盡責程度及工作的質量。結果，其下屬大概經常太注重同意老總風格上的喜好，而不是績效。他們總是不能意識到，他們擁有真正的權力，利用這種權力，他們能夠與上司進行談判，從而滿足他們的合法需求及要求。他們大概不能將他們作為上司的經歷轉移到作為下屬的行為中去。因為下屬感受到他們自己的力量太小，無法改變其上司的行為， 因此處于下屬位置的經理人特不擔心，他們與其上司是否相配（意氣相投）。而另一方面，關于下屬，經理人大概就不那么關懷他們之間的相容性了。他們認為他們的下屬能夠專門容易地學會與他們的期望相一致的，而這種重塑行為并可不能對組織造成損害。然而，事實上，像如此的調整專門可能會使下屬不能做出應有的貢獻

20、。在大部分情況下，這種方式對職員造成的限制通常會引起怨恨。權力結果當經理人不能夠理解權力的不平衡關于人際關系和生產力所造成的阻礙時，整個組織機構就會出現(xiàn)十分嚴峻的問題。等級結構最重要和最普遍的負面阻礙能夠概括為“信任與權力無緣”（有權力的地點沒有信任）。好的觀點經常沒有機會表達，因為下屬們都清晰他們會因為與上司有不同意見或鋒芒畢露而受到懲處。那么對上司治理風格的老實反饋也受到了阻礙，因為下屬擔心在做晉升決定時自己會受到排斥。 限制向上級的意見和反饋可能會產生專門多不利阻礙。比如，舉例來講，許多MBO（目標治理）項目就陷入了困境。上司與下屬之間，在個人和組織之間的貢獻和酬勞的平等交換上所所簽訂的

21、公正合同應該是MBO（目標治理）項目的核心。然而，只有當下屬感到他們可不能因為侵犯上司的利益或不執(zhí)行上司的一些不合理要求而受到懲處時，這才能成為可能。不公平的MBO（目標治理）協(xié)議可能在短期內湊效，然而從長遠的角度講，它們通常差不多上不能獲得成功的。當經理關于他們與其老總簽訂的合同不中意時，這種不公平合同就可能會連續(xù)出現(xiàn)在等級結構的各個層次中。如此一種形式不僅會損壞治理的信譽，也會損壞整個組織的權威。經理人應該如何做？這些關于等級權力的扭曲不能責備任何人。問題本身就存在于組織生活中，因為權力差異既是不可幸免的，在一定程度上也是職能性的。盡管問題不能完全幸免，然而假如經理人努力將他們作為權力主人

22、與仆人的角色聯(lián)系起來的話，問題依舊能夠操縱的。 當他們處于上司的位置時，他們應該問他們自己，“假如我的老總如此做或向我提出如此的要求時，我會如何樣？”例如，我們第一個案例當中的布賴恩就應該停下來想一下，“我需要與約翰談一下，然而假如我找他的話，他可能會認為我在試圖提醒他，我獲得了晉升，而他沒有。怎么講，我什么緣故要這么做呢？難道我不能夠通過打電話來解決那個問題嗎？因此就想起如此一件情況，我記得有一次，當我的老總讓我立馬到他那兒時，我曾十分生氣。” 經理人同時也能夠問一下，他們布置給其下屬的任務是否在工作中確實專門重要要確定這不是一種由下意識的愿望而激發(fā)出的形式上的命令，而且想向人們展示 “頭銜是有它的特權的”，或者是向自己重新證明，他們能夠讓人們做他們想做的任何情況。正如另一句俗語所講的，“權力：要么用它，要么就丟掉它”。 使關系恢復