裝修設計公司規(guī)章制度（精選4篇）

1、裝修設計公司規(guī)章制度（精選4篇）裝修設計公司規(guī)章制度 篇1我發(fā)現(xiàn)國際著名的設計公司與我們的區(qū)別有三個：第一：公司里孩子少老頭多，是個優(yōu)秀設計師的黃金年齡是35到45歲，因為這時候他們已經(jīng)擁有了很好的收入，他們懂得生活，懂得奢侈。這不是我說的是五角的合伙人說的，他說：能夠消費得起設計的人才佩當設計師。(藍注：對)第二：著名設計師都成長于著名公司，他們在那里可以工作十幾年或幾十年。(藍注：這可不是都吧。)第三：著名的設計公司都非常優(yōu)雅，都像是美麗的博物館。(藍注：讓自己在美好輕松的環(huán)境下舒適的工作，是每個人的向往。昨日讀書，講到宋徽宗，藝術家為政者的三大毛病，一、愛聽奉承話、二、愛追求侈奢美麗、三

2、忘了，趙佶用蔡京這權臣，蔡京本身是一個大書法家，書畫同源，趙佶與他惺惺相惜，可以理解。所以當政者明智的話，找的人一定要互補，不能與自己相同)我決定我要以國際著名設計公司為榜樣，但是首先我要留住我的合作伙伴，讓他們相信我，相信我能讓大家過上好日子，30歲以后我們不改行，我們做一輩子設計師，當時尚的老頭，當能夠消費得起設計的人。這就是我要改革的前因，當時早晨設計百分之百屬于我一個人，今天早晨設計百分之百不屬于我一個人。我能夠選擇今天的生活方式是我的運氣，首先因為我幸運地認識了很多人，這些人都是精英，他們大部分是我的客戶以及客戶的朋友，我有一個優(yōu)點倒是真的，就是我總是能和我的客戶交上朋友，(藍注：能

3、成為真正友誼層面的朋友，不是利益層面的朋友，是我的向往，但是真是好難得，很難超脫，而且有些事情是難以分的清楚的，魏來這么說，也不一定真能做到，能成為朋友，也是要有時間、恰當?shù)牡攸c、恰當?shù)慕巧斔枷牍缠Q、有共同語言時，開心共享，才會發(fā)生，和精英交朋友，只有自已也半斤八兩，或者臉皮極厚，才可以)不是酒肉朋友，也不是桑拿朋友，更不是夜總會朋友，是真正友誼層面的朋友。我們發(fā)展成這樣的模式，與我的一些客戶有千絲萬縷的聯(lián)系，第一個人是何杰，他是著名的做企業(yè)并購的律師，我們都為遠洋地產(chǎn)服務，他負責地產(chǎn)上市的工作，我負責上市形象的準備，于是我們認識了。他很喜歡我，請我為他們公司設計一些東西。我就有機會向他請

4、教，因為他是企業(yè)架構的專家，我把我的情況跟他一說，他就說合伙制，只有這個行得通，因為你們是腦力勞動，公司資產(chǎn)負債表幾乎等于零，你們的工作和律師一模一樣，律師事務所可以做到一千人，你們也能，但上不了市，你們就合伙制吧。(藍注：要緊的是愛學習，認識人)那時候我根本不懂什么是合伙制，何律師說見過美國的議會吧，我說見過，他說就是那樣。我說那公司聽誰的，他說大家呀?少數(shù)服從多數(shù)，但是創(chuàng)始人會有一些特權，比如創(chuàng)始人一票頂三票。我說：那管什么呀?那公司不就不是我的了?他說：這種公司本來就不是你的，企業(yè)核心價值就是人才，人家一走什么都帶走了，你什么也沒有。這就是我對合伙制最初的理解，可以說我是拒絕的，非常的抵

5、觸。股份制不行嗎?假裝大方地給點所謂的干股，不就等于空頭支票嗎?對于老板來說，不疼不癢的。于是我開始學習和研究這個行業(yè)，于是我發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)有著本質(zhì)的不同。 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最重要的生產(chǎn)資料是資本，你當老板的理由非常簡單：我有本錢。廠房是我租的，機器是我買的，所以我是老板，在這里干活的員工想自己當老板可不容易，即使你學會了技術、學會了管理、學會了市場也沒有用，因為你沒有本錢。所以公司法最核心的東西就是保障本錢(資本)的安全。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)可不是那一套，因為這一行不需要本錢，這一行的最重要的生產(chǎn)資料是人才。只要有人找你干活，你就可以自己當自己的老板，根本不用管考慮本錢，沒有辦公室在家里干行不行?再

6、不行在星巴克干不就得了，接待客戶想創(chuàng)意都合適所以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的那些管理經(jīng)驗和辦法，對于創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)根本沒有用，哦?你讓我打卡?規(guī)定我產(chǎn)量或是什么鬼任務額?你讓我無怨無悔地加班加點?那我就不干了行不行?別聽那些老板騙你說給你股份的鬼話，要是真給你就讓他把你的名字和所持股份比例寫在營業(yè)執(zhí)照上，于是謊言不攻自破。因為只要你擁有了一個企業(yè)的股份，你就享有了分紅的權利，你就可以不用來上班了，年底帶著會計找他分紅來就行了，這是法律規(guī)定的。創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)最害怕的就是這種“死人吃活人”，股東一多企業(yè)就承受不了了，肯定會倒閉。經(jīng)過學習我找到何律師說看來只有一條路，同桌吃飯各自掏錢，AA制?這就是合伙制。他說：“你很聰明。”(

7、藍注：同桌吃飯,各自掏錢，就是合伙制，這比喻有意思。)在這個期間，我又跟王中磊請教，那時候我為華誼兄弟做設計，他經(jīng)常來我們公司。我發(fā)牢騷說設計師太有個性，真難管理呀。他笑著說：導演難管理還是演員難管理?還是設計師難管理?我當然知道前兩個更加復雜，于是跪拜請教。他說：關鍵在于你們這些開設計公司的人，都是自私和狹隘的人，你們剝奪了設計師的署名權，名譽權，設計師給這你們工作得不到榮譽，得不到成就感，當然不開心，人不是完全為了錢。你看看你們設計行業(yè)，著名的設計師都是老板?可是當了老板之后的設計師哪里還有創(chuàng)造力?你們的創(chuàng)造力不都是那些普通的設計師嗎?你們干嘛剝奪他們成為著名設計師的權利，你們應該幫助他們

8、成為著名設計師呀!(藍注：王中磊說的真好，我得多看點他的訪談和視頻，還有，得讓藍藍設計的設計師有署名權，幫助他們成為著名設計師。當了老板之后的設計師往往沒有時間去做設計，創(chuàng)造力開始下降，人的精力有限，看來這道理人家早就懂了，這一定也有解決的辦法，看人家喬布斯)“可是他們出了名，離開我怎么辦?”“那是天經(jīng)地義的，誰又不是誰的奴隸!不這么做人家會更快地離開你。”(藍注：對啊，沒有任何人能阻礙別人的發(fā)展，只有成就人，不可以阻礙同事的發(fā)展，只有建立了好的平臺和機制，才能大家發(fā)展。自私和陜隘是企業(yè)發(fā)展的敵人。)所以，平心而論，早晨設計的體制改革并不難，但是改了三年都是我內(nèi)心的掙扎，把我的企業(yè)真正的分給我

9、的伙伴，它的目的就是依賴人才，保護人才，留住人才。(藍注：明白道理容易，實施難，難道魏來的合作人感受不到他的掙扎嗎?不可能，所以，現(xiàn)在他的第一批合作人走了一半，比起馬云的16將一二十年還留著，復星也是如此，還是要有大胸懷)它的做法就是讓一個有志于設計行業(yè)的青年，用5到10年的時間成為中國著名設計師，讓設計成為他可以終身依賴的職業(yè)，讓我們的合伙人成為上流社會的成員。我想讓早晨設計成為中國的華誼兄弟，十年以后，你上網(wǎng)尋找中國著名設計師，假如有50個人，25個來自早晨設計，那25個是其他公司的老板。哈哈，如果真是那樣，我就成功了!這就像王中磊不是一個演員，也不是一個導演，但不耽誤他在那個行業(yè)的作為。

10、(藍注：看王利芬訪談王中磊，最多的時候，王有一萬多群眾演員，管得人最多，王笑說：當多少人的老板，就得給多少人發(fā)工資。王是個運營管理的生意人)我還和雅昌的萬杰學習生產(chǎn)管理、和畫廊老板們學習藝術人才代理制、和志鴻集團(中國教育圖書第一品牌)的李總學習怎樣規(guī)?；唵蝸碚f，合伙制是商業(yè)行為里最原始的合作形式，但是至今還是很多行業(yè)必行的方式，比如律師事務所、基金管理公司、建筑師事務所、會計師事務所等等它的生存和維系不靠合同，而依賴公平的分配制度、民主的決策模式以及合伙人之間的友誼。 (藍注：這些都可以專門了解一下。)合伙制就是議會制，它的股份是不可以帶走的，當你離開了這個團隊你只能帶走大家的祝福。也就是

11、說15年之后，當我退休的時候，早晨設計除了發(fā)給我一個終身榮譽員工的獎狀之外，它就再也不屬于我了，原來屬于我的股份會被重新平分。(藍注：其實這種形式未必被人接受，還是按工作時間分錢的模式，沒有一勞永逸分紅模式。偉大是熬出來的，必須有人犧牲。連巴菲特、蓋羨、扎克伯格、牛根生，都是在得到巨額利益、股份幾年后才決定捐出，正常人在年紀輕輕時愿意放棄應有的，很難。或者在任時已賺夠了名聲和錢，這種還是會造成急功近利的行動吧)這就是上個星期我們合伙人會議還說的事，我們一定要盡快完善我們的各種決策制度的民主化，等到我們這些創(chuàng)始人退休的時候，交給繼任的年輕人一個漂亮的早晨。如果真是那樣，我們這六個人就為中國設計行

12、業(yè)創(chuàng)造了一間偉大的公司。我之所以能走到今天，是因為我創(chuàng)業(yè)的時候就已經(jīng)厭倦了那種低檔設計師的生活。我今天鄭重的告訴大家，我早就不是一個設計師了，我20_年以后就很少設計過什么，那些作品都是我的合伙人和早晨設計的設計師的杰作，你們可以不喜歡我，詆毀我，但你們不要詆毀他們，他們是中國當代最杰出的設計師。你問我是誰?我是中國當代最杰出的設計企業(yè)家。(藍注：包益民，也是如此。設計到一定程度，會發(fā)現(xiàn)設計是很小的，企業(yè)運營中不重要的一部分，決定企業(yè)生死的另有其它，往往會向企業(yè)家轉(zhuǎn)。白馬韓子定，亦如此。)最后我想說，向華盛頓們致敬，因為他們創(chuàng)造的不僅僅是政權，更重要的是維系平等權利的規(guī)則，這種天賦人權的規(guī)則已

13、經(jīng)延續(xù)了200年，目前看著還可以吧，畢竟我們還沒有想出更好的方法。而我們從事的商業(yè)設計，以及所有可以規(guī)?；哪X力勞動，大多都誕生在這個國家裝修設計公司規(guī)章制度 篇2搭建多層次合伙人架構事實上，梁、丁的退出，可能在20_年第一批全球合伙人公布時就已經(jīng)埋下了伏筆。當時，郭廣昌在致全球合伙人的一封信中提到“不是說能成為企業(yè)家的人一輩子都能處在企業(yè)家狀態(tài)。有可能他身體不好，或者累了，或者各種原因?！薄叭绻悴辉谶@個狀態(tài)了，你就得考慮是否退出了。”20_年初，郭廣昌在給全球合伙人的第二封信中指出，復星要形成多層次的合伙人模式?！斑@一模式并不是一個官僚體系，按照官級大小一刀切下來，而是要求各層次的合伙人，

14、能夠自我驅(qū)動，能夠自己閉環(huán)，利用復星的資源千方百計推進業(yè)務，要站在董事長的角度思考問題，要有全球的意識和能力。”21世紀：復星現(xiàn)在打造了一個20多位全球合伙人組成的精英團隊，對郭總而言，復星經(jīng)過25年的發(fā)展之后，是時候需要為公司設計一個機制，為未來管理層的代際轉(zhuǎn)換鋪路?郭廣昌：是的，一是我們要形成不同層級的全球合伙人。第二，我們希望每一個重要崗位都要有ABC角，可以相互補位。第三，我們非常注重對80后、85后年輕人的培養(yǎng)，我們要形成層級結(jié)構。這幾個方面都是復星非常重視的。整體上，我們最重視的一是產(chǎn)業(yè)深度、產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)、技術高度，第二就是重視人。沒有人一切都是空的。汪群斌：隨著復星進一步發(fā)

15、展，這幾年來加強了團隊建設，很重要一個舉措就是發(fā)展合伙人模式，而我的主要任務就是怎么樣讓這些合伙人能夠發(fā)揮好作用，讓他們更多地去承擔組織更快發(fā)展的責任。整體上，每一塊領域我們希望有三個左右的核心團隊可以成為合伙人，同時形成整個復星的合伙人架構。徐曉亮：任何一件事情、一個組織的發(fā)展，最終是靠人、靠團隊。我們主要關注以下幾個點：一個是關注每個個體的意愿，強調(diào)自我驅(qū)動。第二，在復星這樣一個平臺發(fā)展，每個人都會感覺到自己的能力、過往經(jīng)驗會遇到瓶頸，因為發(fā)展太快了。但是人的潛力很大，怎么把潛力發(fā)揮出來?就是學習，每天學習，保持學習的狀態(tài)。第三，心態(tài)。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家獨大，這樣在

16、我們生態(tài)里也是不行的。這幾個方面是我們整個組織生生不息非常重要的因素。不僅僅是激勵郭廣昌告訴21世紀經(jīng)濟報道，目前復星總共分兩次宣布了超過20名全球合伙人，未來將繼續(xù)保持有進有出的開放式結(jié)構，目的就是為了“給年輕人更多機會”。21世紀：說到全球合伙人機制未來有增加或者退出，有沒有一個具體的進出標準?郭廣昌：進入角度，一方面要自我驅(qū)動，要有企業(yè)家精神，在復星承擔著比較重要的發(fā)展職能。第二，退出會有各種原因，可能是身體原因，也可能是自己興趣發(fā)生轉(zhuǎn)移，比如想把更多的時間跟家庭放在一起，并不是每一個人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不動了，也可以做別的事情。也會有一種情況是跟復星的業(yè)績不符、價值觀不符而

17、被淘汰。汪群斌：大概念是每個人承擔5-10億年利潤。21世紀：所以還是以利潤為考核的硬指標?汪群斌：那當然，我們還是要有利潤、現(xiàn)金流，包括市值。因為做企業(yè)嘛，我們還是要有實實在在的目標。當然目標是結(jié)果。重要的還是我們反復強調(diào)的你能不能為社會、為市場、為客戶創(chuàng)造一些獨特的價值、獨特的產(chǎn)品。我們還有一個理念?，F(xiàn)在市場變化太快，要讓企業(yè)團隊的員工處于一種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。這種創(chuàng)業(yè)狀態(tài)就像球場上運動員，要么在場上能夠踢球，要么徹底休息。新任執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官 汪群斌21世紀：就是沒有一個模糊邊界?大家只能選擇要么在場、要么離場?汪群斌：大家都相互認同這樣一個要求。雖然梁同學病了，大家都不舍，但是大家也是認同

18、這樣一種文化價值觀和創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，會作出一些比較正確的共識決策。這么多年復星在人才上有幾個價值觀，第一個，企業(yè)家狀態(tài)、創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)，第二，這么多年在投資上，我們學習巴菲特，但是團隊建設上從來沒有說要學習巴菲特，而是更多要學習被迭代過的公司，包括高盛、GE等這些非常優(yōu)秀的公司。這么多年我們都在建立人才迭代體系。碰到梁同學、丁同學這樣的事情，我們也很突然、也很遺憾、也很不舍，但是我們的組織在團隊建設能力上是有這樣一種準備的。實際上不是一年兩年，應該是以十年為單位的準備，我們有這樣的基因。21世紀：是指團隊更新的能力很強?汪群斌：更新能力很強。復星要成為百年復星?，F(xiàn)在百歲也不算稀奇。我們投資的葡萄牙保險已

19、經(jīng)有200多年。我們希望打造這樣的企業(yè)。打造這樣的企業(yè)就是要靠制度，要靠能夠迭代的人才團隊機制建設。執(zhí)行董事兼聯(lián)席總裁 徐曉亮21世紀：全球合伙人未來有多少人?徐曉亮：我們在不同的平臺、不同的層面都形成了合伙人機制，全球合伙人目前是超過20位，我們還有各個產(chǎn)業(yè)板塊的合伙人，另外還有來自不同的創(chuàng)業(yè)平臺，以及各被投企業(yè)的合伙人。郭廣昌：我們肯定會控制人數(shù)增長，不會太快。21世紀：全球合伙人本身是否只是一個激勵機制，主要意味著股權的激勵?汪群斌：激勵是一個方面，第二個是責任，當然還有很重要的就是努力。執(zhí)行董事兼高級副總裁 康嵐康嵐：我覺得很大程度上反映的是一種文化。我們講合伙人，首要的還是價值觀要一

20、致，這才能合伙，而且能力要相當，大家共同創(chuàng)造價值，相互要有補位意識。它是一整套東西，很多時候大家自然關注的是一種激勵機制。激勵是必須的，是一個輔助手段，但不是最終目的，目的是凝聚一批人大家一起實現(xiàn)一個夢想。執(zhí)行董事兼高級副總裁 龔平龔平：我可以現(xiàn)身說法，我被宣布成為第一批合伙人的時候，第一個想到的不是股權激勵。第一個是這么多年在文化價值觀軌道上共同成長的認同感。第二個，更多的是一種責任擔當。成為合伙人之后，互相補位，站的高度不一樣?？赡芪以瓉碇还艿禺a(chǎn)，現(xiàn)在成了全球合伙人，就會站在合伙人的高度關注全集團的協(xié)作。組織大了以后，如何在已經(jīng)閉的環(huán)產(chǎn)生合力，互相補位，就是站在對方角度想業(yè)務，真正站在集團

21、利益最大化角度去考慮問題。汪群斌：我再舉個例子，葡萄牙保險CEO成為全球合伙人后，除了把自己保險這塊發(fā)展得很好，還很關注我們在葡萄牙新的發(fā)展，比如今年年初成功投資的BCP(葡萄牙商業(yè)銀行)，這個項目發(fā)動者和推動者，包括整個交易做成，他有非常大的功勞。裝修設計公司規(guī)章制度 篇3前些年大家談的是職業(yè)經(jīng)理人，而今天談的是合伙人。這兩個概念其實最早都是西方概念?！奥殬I(yè)經(jīng)理人”是大工業(yè)時代的產(chǎn)物，跟傳統(tǒng)制造業(yè)緊密相關，后來推及到其他領域，而“合伙人”最早產(chǎn)生于服務性的行業(yè)，包括律師、會計師、金融分析師等。今天中國大談合伙人制度的一個重要背景原因是，我們進入移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的時代。這個時代有一個顯著特征就是

22、，技術和思維的更新迭代非常快，企業(yè)的學習成長速度也非?？?，這就要求一個企業(yè)要找到合伙人，來共同抵御風險，承擔責任，互相彌補不足，齊心協(xié)力往前走。毛大慶在談到這一點時也說：“為什么今天在中國，合伙人變得如此重要?是因為大量新生企業(yè)在不斷滋生，每天北京新產(chǎn)生的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就有五六百家之多。在這樣的狀態(tài)里面，大家不斷地迭代更新，不斷從競爭正成長起來，學習周期變得非常短，要快速地成長?！倍@時候，傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人就顯得不那么重要了。費洛迪在談到兩者的區(qū)別時說，一個經(jīng)理人的職責是找到雇員有什么與眾不同的地方，然后把他放在一個有用的崗位上，但一個合伙人做的工作要明顯更多。其實何止如此?職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享

23、，但你沒法在企業(yè)遇到巨大風險時，他能跟你一起共同承擔。職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)專業(yè)分工的代名詞，他會秉承專業(yè)主義的原則，只去做好自己份內(nèi)的事就可以了，不用去關心別人或別的部門的事。而合伙人作為利益共同體，則能擁抱企業(yè)未來不確定性和適應不確定性帶來的挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)公司需要什么樣的合伙人?今天已不是單打獨斗、個人逞英雄的時代了，鮑艾樂舉例說，她有個在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)創(chuàng)業(yè)的朋友，現(xiàn)在已到了D輪融資，但卻沒有合伙人，其實這位朋友之前有過一個有豐富電商經(jīng)驗的合伙人，只是不到一年又分道揚鑣了。這兩個人一個有強大的自我和很強的驅(qū)動力，另一個有敏銳的洞察力，但因為一些分歧并沒有最終走到一起。那么問題來了：創(chuàng)業(yè)公司究竟需要什

24、么樣的合伙人呢?鮑艾樂以3W咖啡館的合伙人制度舉例說，在咖啡館開起來的第一個階段共有三個重要的合伙人，他們之間是非常互補的，一個有互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品的經(jīng)驗，一個有戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗，一個有市場運作方面的經(jīng)驗。并且，三個人的性格也迥然不同，因此各種各樣的爭吵也就在所難免，但因為他們基于一個共同的遠大理想，所以經(jīng)過一段時間的調(diào)試，在一個波動的區(qū)間里彼此適應對方，最后進入融合的佳境。這也是毛大慶和隆雨所同意的，他們同樣認為，一個創(chuàng)業(yè)公司不能找同質(zhì)化的合伙人，而應該找基因不同、知識不同、經(jīng)驗可能也不同的合伙人，也就是說，你的合伙人一定要豐富多彩一些。不過，合伙人一定要有一個共同的理念和愿景，只有這樣才能扭成一

25、股繩，才有可能走到最后，才能形成最根本的背靠背的信任。怎樣找到這樣的合伙人呢?毛大慶認為，現(xiàn)在創(chuàng)始人的圈子非常重要，這個社會是一個交圈文化的社會，創(chuàng)始人應該接觸到足夠?qū)挼娜巳海孕纬勺銐驅(qū)挼难劢绾鸵暯?，并從中找到合適的合伙人。“有的(合伙人)是同學、親戚、老鄉(xiāng)，有的根本就不認識，但是他們很快地聚集在一起，我想這就是能力和緣分，不是努力可以得到的?！眲?chuàng)業(yè)公司拿什么留住合伙人?毛大慶說自己有這樣的一個觀察：“創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在是一個時尚，出門一說我是創(chuàng)業(yè)者就感覺無上光榮，一說我還是職業(yè)經(jīng)理人就垂頭喪氣?！逼鋵嵾@里面也隱含了以下問題：同樣作為創(chuàng)業(yè)者的合伙人最看重的是什么?合伙人的眼睛里是放著金光的，這種金光是

26、什么一種東西?這種金光當然是夢想，是為夢想而創(chuàng)造的那種激情。拿什么留住合伙人?當然是為他打造平臺，給他發(fā)展的空間和上升的渠道。毛大慶說：“這個渠道不是上升到什么職位，合伙人制度最有意思的就是你對職位沒興趣。你如果對職位有興趣，這個公司就不是合伙人公司，明天我當個副總裁、高級副總裁、執(zhí)行副總裁等，這些在合伙人公司里，你連聽都不想聽。”鮑艾樂也分享了3W集團的經(jīng)驗。她說3W是融合了創(chuàng)業(yè)咖啡館、孵化器、創(chuàng)業(yè)基金、品牌推廣、人才招聘等業(yè)務于一體的完整體系。每塊業(yè)務都有負責人在做，這是一條明線。暗線是所有業(yè)務都打通了，彼此聯(lián)系都很緊密。這就等于給了這些合伙人足夠的自主權，給了他們每個人一個自由發(fā)展的平臺

27、，合伙人自然就很有干勁。這樣的好處自不待言。小米也可以說是合伙人制度的典型公司，幾個合伙人各自分管不同的領域，這一制度使小米的發(fā)展極高，在五年內(nèi)變成一家市值數(shù)百億的互聯(lián)網(wǎng)公司。這正如毛大慶所言：“好的創(chuàng)業(yè)公司，就是要把蛋糕做大，而不是讓大家分蛋糕。你要把蛋糕越做越大，讓每個(合伙)人都有自己的蛋糕，做成了一個越來越大的蛋糕。不是這個蛋糕怎么分配，明天你上來擠我一下，我上來擠你一下，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的問題。”所以說，創(chuàng)業(yè)公司只有留住優(yōu)秀的人才，并把他們變成合伙人，給他們發(fā)展的平臺，這才是商業(yè)文化的“活水”。裝修設計公司規(guī)章制度 篇4“亞布力中國企業(yè)家論壇第xx屆年會”于20_年2月28日-3月2日

28、在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關于萬科事業(yè)合伙人制的演講。一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在

29、全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。”第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”依

30、靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到20_年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢?那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎?我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢?后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應該稱為優(yōu)秀

31、的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。20_年12.65%，到20_年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 20_年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”外部的挑

32、戰(zhàn)包括什么呢?包括我們尊敬的柳總(柳傳志)、馬總(馬云)，偶爾也包括廣昌(郭廣昌)兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢?缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外

33、的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣東西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果;如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃

34、我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題股東跟員工應該誰擺在前面終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。第二個層面：中間的“項目跟投制度”光股權激勵就可以解決問題嗎?還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦?股權激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準項目，不好的沒什么關系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么