科學(xué)管理理論與戰(zhàn)略管理

1、泰勒的科學(xué)治理理論 物質(zhì)方面的直接白費，人們是能夠看到和感受到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當而造成的白費，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救低效能的方法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的治理?！碧岢瞿莻€觀念的人正是被西方治理界譽為“科學(xué)治理之父”的泰勒。費雷德里克泰勒（FrederickWTaylor，18561915）是美國古典治理學(xué)家，科學(xué)治理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開始，先后被擢升為車間治理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任和總工程師。在他的治理生涯中，他不斷在工廠實地進行試驗，系統(tǒng)地研究和分

2、析工人的操作方法和動作所花費的時刻，逐漸形成其治理體系科學(xué)治理。泰勒的要緊著作是科學(xué)治理原理（1911）和科學(xué)治理（1912）。在兩部書中所闡述的科學(xué)治理理論，使人們認識到了治理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到通過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動。泰勒的科學(xué)治理的全然目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴大再生產(chǎn)的進展。要達到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標準化的治理方法代替舊的經(jīng)驗治理。為此，泰勒提出了一些差不多的治理制度。1對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有

3、效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標準時刻，制定出勞動時刻定額。2對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。3制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來。4實行具有激勵性的計件工資酬勞制度。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。5治理和勞動分離。治理者和勞動者在工作中緊密合作，以保證工作按標準的設(shè)計程序進行。上述這些措施盡管在現(xiàn)在已成為治

4、理常識，但當時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高工資、高利潤的新局面。科學(xué)治理不僅僅是將科學(xué)化、標準化引入治理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實施科學(xué)治理的核心問題。許多人認為雇主和雇員的全然利益是對立的，而泰勒所提的科學(xué)治理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。關(guān)于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的進展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的進展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會達到較高的績效水平，這種合作觀念是特不重要的。正像1912年泰勒在美

5、國眾議院特不委員會聽證會上所作的證詞中強調(diào)的，科學(xué)治理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有專門強的敬業(yè)心和事業(yè)心。如此雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當雙方友好合作，互相關(guān)心以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的中意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴大。泰勒是科學(xué)治理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學(xué)治理作出了重要的貢獻。亨利甘特用圖表進行打算和操縱的做法是當時治理思想的一次革命。從一張事先預(yù)備好的圖表上，治理部門能夠看到打算執(zhí)行的進展情況，并能夠采取一切必要行動使打算

6、能按時或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。甘特依照那個思想設(shè)計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進度打算。亨利福特在泰勒的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標準時刻定額，使整個生產(chǎn)過程在時刻上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進行了多方面的標準化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)治理學(xué)派?？茖W(xué)治理理論對我們當代企業(yè)仍具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機與內(nèi)需不旺的雙重壓

7、迫之下，國內(nèi)企業(yè)所感受到的競爭壓力日趨增大，如何在這種嚴峻的環(huán)境中生存成為一個迫切需要解決的問題。早在幾年前就提出的“兩個轉(zhuǎn)變”正是科學(xué)治理思想的一種體現(xiàn)。然而通過幾年的實際運作，我國的企業(yè)經(jīng)營狀況非但沒有全然性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，緣故何在！如何提高我國企業(yè)的治理意識水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的治理制度，如何提高我國企業(yè)產(chǎn)品的競爭力是我國企業(yè)的當務(wù)之急，而不應(yīng)把緣故簡單歸于外部環(huán)境的阻礙?？茖W(xué)治理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采納，泰勒最強有力的主張之一確實是制造業(yè)的成本會計和操縱，使成本成為打算和操縱的一個不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)

8、量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向治理要效益，的確，好的治理能夠出效益，但在實踐層次上，我國企業(yè)還專門有差距，這也是強調(diào)科學(xué)治理的緣故所在。泰勒的科學(xué)治理要緊有兩大貢獻：一是治理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效治理的必要（技術(shù)）條件，后者是有效治理的必要（意識）心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當今，精神革命的實質(zhì)確實是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。因此，科學(xué)治理存在過于重視技術(shù)、強調(diào)個不作業(yè)效率、且對人的看法有偏、忽視

9、了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，因此，科學(xué)治理不是萬能的，但沒有科學(xué)治理卻是萬萬不能的。波特的競爭戰(zhàn)略研究 邁克爾波特（MichaelEPorter）是哈佛大學(xué)商學(xué)院聞名教授，當今世界上少數(shù)最有阻礙的治理學(xué)家之一。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。他依舊世界各地專門多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和政府官員的顧問。他先后獲得過威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎、亞當斯密獎、三次獲得麥肯錫獎，擁有專門多大學(xué)的名譽博士學(xué)位。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有阻礙的有品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量（1976）、競爭戰(zhàn)略（1980）、競爭優(yōu)勢（1985）

10、、國家競爭力（1990）等。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略理論做出了特不重要的貢獻，“五種競爭力量”分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法確實是他的杰出思想（參見SWOT分析）；他更具阻礙的貢獻是在競爭戰(zhàn)略一書中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專一化戰(zhàn)略。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的目標是使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能獵取些微收益的必要條件。有時企業(yè)追逐的差不多目標可能不止一個，但波特認為這種情況實現(xiàn)的可能性是專

11、門小的。因為貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，同時要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。（波特在這方面的思想與小鈔票得勒是一致的。）假如企業(yè)的差不多目標不只一個，則這些方面的資源將被分散。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與治理費用的操縱，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在治理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當不的公司在競爭過程中已失去利潤時，那個公司依舊能夠獲得利潤。贏得總成本最

12、低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系等，或許也可能要求產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，易于保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品線以分散固定成本，以及為建立起批量而對所有要緊顧客群進行服務(wù)?？偝杀绢I(lǐng)先地位特不吸引人。一旦公司贏得了如此的地位，所獲得的較高的邊際利潤又能夠重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進行投資以維護成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2、差異化戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差不化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差不化戰(zhàn)略能夠有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理

13、想的情況是公司在幾個方面都有其差不化特點。例如履帶拖拉機公司（Caterpillar）不僅以其商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。假如差不化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產(chǎn)業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，因為它建立起防備陣地應(yīng)付五種競爭力量，盡管其防備的形式與成本領(lǐng)先有所不同。波特認為，推行差不化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差不化戰(zhàn)略往往要求公司關(guān)于這一戰(zhàn)略的排它性有思想預(yù)備。這一戰(zhàn)略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差不化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著專門高的成本代價，有時即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將

14、情愿或有能力支付公司要求的高價格。3、專一化（集中一點）戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個專門的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。正如差不化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略能夠具有許多形式。盡管低成本與差不化戰(zhàn)略差不多上要在全產(chǎn)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著專門好地為某一專門目標服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在較寬敞范圍內(nèi)競爭的對手們。波特認為如此做的結(jié)果，是公司或者通過滿足專門對象的需要而實現(xiàn)了差不化，或者在為這一對象服務(wù)時實現(xiàn)了低成本，或者二者

15、兼得。如此的公司能夠使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢愛護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了能夠獵取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必定地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關(guān)系。波特在競爭戰(zhàn)略中還對三種通用戰(zhàn)略實施的要求進行了詳細的分析，并一列舉。波特認為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。如此的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差不化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采納專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差不化或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，

16、因此它必須做出一種全然性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時刻并通過一段持續(xù)的努力；而相繼采納三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)進展和治理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。百家爭鳴 戰(zhàn)略治理的演進 -戰(zhàn)略治理的實踐和研究興起于20世紀60年代。40年來，名家輩出，學(xué)派紛紜，但通常分為三大時期，十大學(xué)派。第一時期：以理性主義為特征，要緊致力于戰(zhàn)略的制定-那個時期要緊有設(shè)計學(xué)派、打算學(xué)派以及定位學(xué)派。-1設(shè)計學(xué)派-設(shè)計學(xué)派認為，戰(zhàn)略是對公司實力和機會的匹配，是領(lǐng)導(dǎo)

17、者有意識的但非正式的構(gòu)想過程。該學(xué)派建立了聞名的SWOT（Strength,Weakness,OpportunityandThreat）模型。該模型考察了企業(yè)面臨的威脅和機會（外部評價）以及企業(yè)本身的優(yōu)勢和劣勢（內(nèi)部評價），充分體現(xiàn)了組織內(nèi)外部關(guān)系對制定戰(zhàn)略的重要性。但設(shè)計學(xué)派將戰(zhàn)略治理靜態(tài)地劃分為戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實施兩個時期，割裂了它們之間的動態(tài)聯(lián)系。-2打算學(xué)派-同設(shè)計學(xué)派相似，打算學(xué)派也把市場環(huán)境、定位和內(nèi)部資源能力視為制定戰(zhàn)略的動身點。但它認為企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程應(yīng)該是一個正規(guī)化、條理化的打算過程，不應(yīng)該只停留在經(jīng)驗和概念的水平上。比如，企業(yè)應(yīng)采納什么方法去評價自己和外部環(huán)境，以保證對SW

18、OT的分析是客觀的；哪些優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅對企業(yè)最具有戰(zhàn)略意義等等?；谌绱说睦砟?，打算學(xué)派引進了許多數(shù)學(xué)、決策科學(xué)的方法，提出了許多復(fù)雜的戰(zhàn)略打算模型。-3定位學(xué)派-定位學(xué)派的創(chuàng)始人是哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授。他提出，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)所處行業(yè)的贏利能力，即行業(yè)吸引力和企業(yè)在行業(yè)中的相對競爭地位。因此，戰(zhàn)略治理的首要任務(wù)確實是選擇最有贏利潛力的行業(yè)，其次還要考慮如何在差不多選定的行業(yè)中自我定位。-定位學(xué)派將戰(zhàn)略分析的重點第一次由企業(yè)轉(zhuǎn)向了行業(yè)，強調(diào)了企業(yè)外部環(huán)境，尤其是行業(yè)特點和結(jié)構(gòu)因素對企業(yè)投資收益率的阻礙，并提供了諸如五種競爭力模型（供應(yīng)商、購買

19、者、當前競爭對手、替代產(chǎn)品廠商和行業(yè)潛在進入者）、行業(yè)吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，關(guān)心企業(yè)選擇行業(yè)并制定符合行業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略。-小結(jié)：盡管這三大戰(zhàn)略治理流派的形成和進展做出了奠基性的貢獻，然而也存在相應(yīng)的缺陷。設(shè)計學(xué)派注重機會分析，認為在同行業(yè)中競爭的大多數(shù)企業(yè)一般操縱著差不多相同的資源和實施差不多相同的戰(zhàn)略，一般治理技術(shù)是一種能夠任意轉(zhuǎn)移的能力，但卻忽略了對內(nèi)部條件，包括組織結(jié)構(gòu)、治理機制和企業(yè)文化等的分析。打算學(xué)派過分強調(diào)理性思維、數(shù)量方法和周密模型的運用，忽略了戰(zhàn)略思維的非理性方面以及環(huán)境變化對企業(yè)的阻礙。定位學(xué)派更是將企業(yè)的成敗歸結(jié)為企業(yè)外部的行業(yè)因素，過分依靠對行業(yè)的選

20、擇，相對忽略了企業(yè)內(nèi)部因素，尤其是企業(yè)內(nèi)部資源、核心競爭力對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的阻礙。-在這些思潮的直接阻礙下，美國在60至80年代出現(xiàn)了以購并為主的多元化進展浪潮，但結(jié)果并不理想，有人認為對此應(yīng)負有責(zé)任的正是這些學(xué)派。第二時期：強調(diào)非理性因素，注重對戰(zhàn)略制定過程中行為因素的研究-企業(yè)家學(xué)派、認識學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派等六大學(xué)派，都屬于那個時期。-1企業(yè)家學(xué)派-企業(yè)家學(xué)派認為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得專門好，這與治理者對企業(yè)差不多價值以及存在緣故的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略

21、直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。能使一個企業(yè)在某個環(huán)境中獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)，并不一定在另一個企業(yè)和另一個環(huán)境中也能取得同樣的成功。假如一個企業(yè)遇到了經(jīng)營困難，最好的方法確實是換一個新的具有直覺力的領(lǐng)導(dǎo)。-企業(yè)家學(xué)派比較適用于新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)變時期的企業(yè)，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領(lǐng)導(dǎo)者，來決定企業(yè)的方向和活動范圍。-2認識學(xué)派-了解認識學(xué)派研究結(jié)果的意義在于，認識學(xué)派探討了認識過程和認識特征對戰(zhàn)略形成的作用。它提出，戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種直覺和概念，戰(zhàn)略的制定過程實質(zhì)上是戰(zhàn)略者的認識過程；由于戰(zhàn)略者所處的環(huán)境是復(fù)雜的，這種復(fù)

22、雜性限制了他們的認識能力；更況且面對大量真假難辨的信息和有限的時刻，戰(zhàn)略過程也可能被歪曲。由于戰(zhàn)略專門大程度上依靠于個人的認識，因此不同戰(zhàn)略者在戰(zhàn)略風(fēng)格上差異會專門大。-3學(xué)習(xí)學(xué)派-認識學(xué)派的研究告訴我們，設(shè)計學(xué)派、打算學(xué)派和定位學(xué)派研究的靜態(tài)戰(zhàn)略制定過程不適用于實際戰(zhàn)略制定所處的復(fù)雜、變化的環(huán)境。然而，假如戰(zhàn)略者們不依靠靜態(tài)的程序和方法，除了依靠直覺，他們?nèi)绾沃贫☉?zhàn)略呢？學(xué)習(xí)學(xué)派的回答是：通過學(xué)習(xí)過程！戰(zhàn)略的形成與進展確實是思想和行動、操縱和學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。由于戰(zhàn)略的過程導(dǎo)向，在此過程中不僅單個的領(lǐng)導(dǎo)需要學(xué)習(xí)，作為整體的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)都必須學(xué)習(xí)；領(lǐng)導(dǎo)的作用不再是預(yù)先決定戰(zhàn)略，而

23、是組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程。高層治理人員特不要關(guān)注戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過程中的有關(guān)人員，推動學(xué)習(xí)的組織結(jié)構(gòu)和體系，預(yù)備對可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略做出承認、修改和引導(dǎo)。-4權(quán)力學(xué)派-權(quán)力學(xué)派認為整個戰(zhàn)略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權(quán)力、施加阻礙和不斷談判的過程。對戰(zhàn)略制定發(fā)生作用的不再是某個人，如設(shè)計學(xué)派中的企業(yè)主管，打算學(xué)派中的打算者，定位學(xué)派中的分析家和企業(yè)學(xué)派中的企業(yè)家，而是一群人。這一群人利用自己的權(quán)勢既爭權(quán)奪勢又妥協(xié)合作，使得戰(zhàn)略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅(qū)使，而是受一些局部利益的驅(qū)使。在這種情況下，總是存在對戰(zhàn)略認識的爭議，不存在共同認可的戰(zhàn)略意圖，

24、專門難形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略的執(zhí)行活動。-5文化學(xué)派-文化學(xué)派將戰(zhàn)略制定視為觀念形態(tài)的形成和維持過程。由于日本企業(yè)經(jīng)營的成功，對文化，特不是企業(yè)文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。文化學(xué)派認為，戰(zhàn)略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰(zhàn)略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和操縱差不多上是規(guī)范的；戰(zhàn)略的變化可不能超出或違背企業(yè)的總體戰(zhàn)略觀點和現(xiàn)存文化。-6環(huán)境學(xué)派-與以上五個學(xué)派相比，環(huán)境學(xué)派沒有將戰(zhàn)略的制定歸結(jié)為組織內(nèi)部的某個成分，而是將注意力轉(zhuǎn)移到組織外部，重點研究組織所處外部環(huán)境對戰(zhàn)略

25、制定的阻礙。在他們的研究中，組織和領(lǐng)導(dǎo)成為被動成分，戰(zhàn)略源于組織受環(huán)境阻礙的被動反應(yīng)。組織必須適應(yīng)環(huán)境，并在適應(yīng)環(huán)境的過程中查找自己生存和進展的位置。他們認為，事實上并不存在組織內(nèi)部的戰(zhàn)略者，也不存在任何內(nèi)部的戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)；環(huán)境迫使組織進入特定的生態(tài)位置，從而阻礙戰(zhàn)略，拒絕適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)終將死亡。-小結(jié)：以上六個學(xué)派從非理性角度完善了對企業(yè)戰(zhàn)略的認識，真實描繪了種種現(xiàn)實因素對戰(zhàn)略制定的阻礙力量。但各執(zhí)一端，過于分散，許多戰(zhàn)略治理學(xué)者們都試圖將以上各個流派的觀點兼收并蓄，從多方面而不是一個方面反映企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特性。因此，進入了下一個時期，出現(xiàn)了一個新的學(xué)派綜合學(xué)派。第三時期：綜合時期-綜

26、合學(xué)派認為，企業(yè)戰(zhàn)略制定過程是一個典型的由一系列因素構(gòu)成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型企業(yè)在某一特定時期內(nèi)，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環(huán)境相吻合。-戰(zhàn)略制定過程能夠僅僅是一個概念設(shè)計的過程（設(shè)計學(xué)派），也能夠是一個正規(guī)打算的過程（打算學(xué)派），或是系統(tǒng)分析的過程（定位學(xué)派），或是知覺認識的過程（認識學(xué)派）；戰(zhàn)略制定過程能夠是組織中某一個人的認識過程（企業(yè)家學(xué)派），也能夠是一個集體的學(xué)習(xí)過程（學(xué)習(xí)學(xué)派），或是權(quán)力作用的過程（權(quán)力學(xué)派）；戰(zhàn)略制定過程能夠是由個不領(lǐng)導(dǎo)所推動（設(shè)計學(xué)派、打算學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派等），也能夠受企業(yè)文化所推動（文化學(xué)派），還能夠受外部環(huán)境所推

27、動（環(huán)境學(xué)派）。上述種種選擇都必須與企業(yè)所在的時期和條件相適應(yīng)。-總之，在40年來戰(zhàn)略治理的實踐基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略治理的理論逐步由靜態(tài)轉(zhuǎn)為動態(tài)；由戰(zhàn)略制定與實施相分離轉(zhuǎn)為相結(jié)合；由單一轉(zhuǎn)向綜合。面對技術(shù)創(chuàng)新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、網(wǎng)絡(luò)對社會生活方式以及商業(yè)活動的巨大沖擊，我們能夠預(yù)言，戰(zhàn)略治理理論必將面臨新的挑戰(zhàn)?！驹u論】戰(zhàn)略治理起源于20世紀60年代的激烈競爭氛圍，隨著時刻的推移，其重要性日益增加。戰(zhàn)略治理的實質(zhì)是擺脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭推進企業(yè)的“躍遷”式進展。戰(zhàn)略的制定具有前導(dǎo)性、主觀性和獨特性等三大特色，事實上質(zhì)是以“與眾不同”來換取以后的收益。假如講傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)下的戰(zhàn)略是以系統(tǒng)化

28、的治理和實施為本意，那么信息時代的戰(zhàn)略則在此基礎(chǔ)上，熔進了創(chuàng)新的靈魂戰(zhàn)略確實是創(chuàng)新。DELL電腦和AMAZON.COM確實是靠在銷售方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略將傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營拋在了另一個塵世！在創(chuàng)新基礎(chǔ)上，誰找到并實施了適應(yīng)以后的戰(zhàn)略，誰將是戰(zhàn)略的最大受益者。西方企業(yè)組織變革趨勢 在信息革命出現(xiàn)之前，信息的加工和傳遞過程比較復(fù)雜:一方面，企業(yè)外部信息的收集和處理成本較高;另一方面，企業(yè)內(nèi)部不同層次和部門之間信息流通效率較差。在這種信息成本十分高昂的情況下，為了維持組織順利運行，減少雇員數(shù)量和組織層次是行不通的。20世紀90年代以來，隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用的廣泛普及，信息加工和傳輸?shù)某杀窘档?、損耗減少

29、、扭曲的概率降低，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)隨環(huán)境的變化出現(xiàn)新的變化趨勢，即金字塔式的層級組織模式被分散化組織方式替代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化方向進展。這是自泰羅的科學(xué)治理理論出現(xiàn)以來最強烈的組織變革。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的趨勢1.無邊界組織模式新技術(shù)在組織變革中的阻礙形成了無邊界的趨勢。無邊界原理實質(zhì)是企業(yè)各部門的職能和界定依舊存在，但部門間的邊界模糊化，組織作為一個整體的功能得以提高，差不多遠遠超過各個組成部門的功能簡單相加總和。無邊界的目的在于使各種邊界更易于擴散和滲透，打破部門之間的溝通障礙，更有利于信息在各部門的傳遞并實現(xiàn)對稱分布，利于各項工作在組織中順利開展和完成。有關(guān)專家認為，分散化組織能夠通過半自

30、治的、共同制定決策的特定的工作團隊來實現(xiàn)。團隊指的是職員打破原有的部門邊界，繞開中間各治理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責(zé)的以整體協(xié)作贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。目前，已有一些企業(yè)進行了初步的嘗試。比如，名列最有進展前途的美國戴爾計算機公司利用無邊界化創(chuàng)新自己的組織，將戴爾計算機作為核心，把注意力放在供貨方式和市場開拓上，從外部選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分，與之共享數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息和資源，節(jié)約了信息成本，形成了快捷的供應(yīng)和維修特性。團隊的具體模式包括新事業(yè)開拓組、混合小組和生物組織等。新事業(yè)開拓組是由不同專業(yè)、部門的有志于革新的人員組合成的一個特定項目

31、的設(shè)計開發(fā)組織，常用于拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù);混合小組是由不同思想、不同專業(yè)的職員組合起來在溝通、協(xié)調(diào)、決策和落實成員責(zé)任等方面獲得優(yōu)勢;生物組織按產(chǎn)品、市場或區(qū)域劃分為若干具有相對獨立性的單位事業(yè)部，各事業(yè)部以真正下放的處置權(quán)指揮所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營，近似于生物體一樣獨立存在、進展和生長。2.類市場的組織模式低信息成本傾向于選擇市場形式，因此，許多企業(yè)內(nèi)部的行動能夠采取市場化的形式。一個極端的例子確實是將一個企業(yè)分割成若干個小的單位，它們之間只有臨時的、契約化的關(guān)系。假如某單位需要某個產(chǎn)品或服務(wù)，組織內(nèi)就有幾個單位能夠提供此產(chǎn)品或服務(wù)，每個單位基于其技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得的難易、競

32、爭動態(tài)提出自己的競價，供購買單位選擇。組織之間關(guān)系的創(chuàng)新趨勢1.動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)這種組織模式是由若干相互獨立的組織構(gòu)成的一個成員不斷變動的組織系統(tǒng)。近年來，企業(yè)競爭觀念的變化導(dǎo)致了動態(tài)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的不斷涌現(xiàn)。公司普遍認識到，單個公司的力量不足以應(yīng)付日益動蕩的競爭環(huán)境，必須與其它組織聯(lián)合起來，共同分享稀缺的資源。網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將原來一些部門完成的工作交給其它協(xié)作公司去完成，各組織間以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接。網(wǎng)絡(luò)組織由兩部分構(gòu)成:一部分是中心層，由一個小規(guī)模的經(jīng)理人員集團構(gòu)成，要緊工作是協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的關(guān)系;另一部分是外圍層，由若干獨立的公司構(gòu)成，這些公司與中心層是協(xié)作共生的關(guān)系，雙方進行物質(zhì)、能量和信息的交流。網(wǎng)絡(luò)組織使大型組織保留了小型組織的一些優(yōu)勢:比如對客戶和環(huán)境變化的靈活性和全面負責(zé)，也能夠降低信息成本，同時實現(xiàn)信息交流的極大化。構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)的若干公司與網(wǎng)絡(luò)中心之間的關(guān)系在緊密程度和優(yōu)惠待遇上存在較大差異。比如，IBM差不多從一個對所有建立關(guān)系的下屬企業(yè)都進行治理的、完全整合的跨國公司