破解企業(yè)管人十大難題-課件及答案(答案在課件后)

1、第一講明爭暗斗（上）刖H中國人力資源最大的浪費(fèi)并不是很多人認(rèn)為的能力沒有得到發(fā)揮，而是面對(duì)同樣問題， 大家分開去探索原因，去總結(jié)結(jié)果。同樣的問題，每個(gè)企業(yè)都在探索，這就是最大的浪費(fèi)。 盡管各個(gè)行業(yè)的公司數(shù)不勝數(shù)，但存在的問題幾乎都是一樣的，問題的表象和產(chǎn)生的根源以及解決之道的大道理都是一樣的。 那為什么在不同企業(yè)中會(huì)有不同的效果呢？最關(guān)鍵的是行 為方式不一樣，比如人浮于事，很多企業(yè)都有這種現(xiàn)象。 面對(duì)同樣的問題，財(cái)務(wù)部門在思考, 銷售部門在思考，人力資源部門也在思考，這是完全沒必要的，這就是最大的浪費(fèi)。我們抽 樣調(diào)查了不同行業(yè)的 219家企業(yè)，得到73個(gè)問題，最后提煉出 10個(gè)。第一個(gè)明爭暗斗

2、第二個(gè)打工心態(tài)第三個(gè)各自為政第四個(gè)相互推諉第五個(gè)新老難融 第六個(gè)骨干難留 第七個(gè)假公濟(jì)私 第八個(gè)集體跳槽 第九個(gè)不再進(jìn)取 第十個(gè)我要加薪、明爭暗斗的具體表象.明爭暗斗的沖突表象一一幫派表1-1幫派表現(xiàn)和存在的問題幫派爭斗問題表象地域幫派來自同一地區(qū)、同一單位、同一學(xué)校、同一方言等，作工較多，若非該地域管理者則不服從?；鶎影嘟M與操親屬幫派來自同一村落、同一家庭、同一姓氏、同一宗親等， 者居多，動(dòng)一人而牽連整體。相互介紹入職嫡庶幫派來自同一領(lǐng)導(dǎo)、同一上司、同一入職、同一培養(yǎng)等， 連環(huán)操作者，與最高者親近，排除異類。中高層干部或來自同一部門、同一職類、同一作業(yè)、同一經(jīng)濟(jì)等，銷售督導(dǎo)、經(jīng)濟(jì)幫派采購-倉

3、庫等類居多，相互包庇。表1-2幫派解決之道與行為方式解決之道行為方式招聘回避招聘時(shí)盡量回避來自同一地域、同一親屬、同一嫡庶、同一經(jīng)濟(jì)，實(shí)在困難則可以分隔時(shí)段招聘。目標(biāo)共同給沖突雙方一個(gè)更高的共同目標(biāo)，使他們不得不停止內(nèi)戰(zhàn)，否則雙 方受損。內(nèi)部分化在幫派內(nèi)部扶持另一人擔(dān)任同級(jí)干部，使得原來互抱、對(duì)外變成各 自尋求第三方支持。隔離關(guān)聯(lián)從組織架構(gòu)上、匯報(bào)關(guān)系上各自獨(dú)立，由各自的上司進(jìn)行協(xié)調(diào)。.明爭暗斗的具體表象一部門表1-3各部門的要求及之間存在的問題表1-4部門解決之道與行為方式解決之道行為方式強(qiáng)調(diào)流程淡化部門以提供價(jià)值為終點(diǎn)設(shè)計(jì)流程，強(qiáng)調(diào)各部門只是該價(jià)值流 程的一部分，淡化部門壁壘。多培訓(xùn)它！強(qiáng)

4、調(diào)服務(wù)淡化本位強(qiáng)調(diào)內(nèi)、外部供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的關(guān)系，把每個(gè)部門、每個(gè)崗位、每個(gè)人的服務(wù)對(duì)象列出來！強(qiáng)調(diào)輸出淡化索取明確各個(gè)部門、各個(gè)崗位的最終輸出的工作成果以及為達(dá)成成果自己可以努力創(chuàng)造的條件！強(qiáng)調(diào)整體淡化個(gè)體以整體利益作為考核出發(fā)點(diǎn)，分解到各部門、各崗位， 強(qiáng)調(diào)個(gè)體做好了而整體沒做好是無收益的！.明爭暗斗的具體表象一一多頭圖1-1多頭表現(xiàn)漫畫圖表1-5多頭的解決之道及行為方式解決之道行為方式明確從屬明確每個(gè)人承擔(dān)不同職責(zé)時(shí)的指揮與報(bào)告關(guān)系，如甲工作向A報(bào)告、乙工作向B報(bào)告，以減少混亂。資源配置在現(xiàn)實(shí)中一個(gè)人同時(shí)接受幾個(gè)上司的指揮是正常的，但必需配置足夠的資源，如工具、信息披露、時(shí)間。各自完成如果

5、只是不同的工作任務(wù)，作為部屬應(yīng)該區(qū)分或請(qǐng)示輕重緩急后加以完成。沖突請(qǐng)示對(duì)同一工作接到意見相左的指令或在資源、時(shí)間占用方面有沖出時(shí)，應(yīng)請(qǐng)示部門上司，必要時(shí)由他協(xié)調(diào)。第二講明爭暗斗（下）、明爭暗斗的產(chǎn)生根源表1-6明爭暗斗的產(chǎn)生根源匯總表判斷差異員工：我的能力已超過職務(wù)要求，希望從事更具挑戰(zhàn)性的工作！ 上級(jí)：既然做得不錯(cuò)就好好保持吧，人盡其才，繼續(xù)留任。默契差異人力經(jīng)理：老板，國慶放假七天的通知已經(jīng)擬好等您批準(zhǔn)。 總辦主任：老板，國慶加班安排的通知已經(jīng)擬好等您批準(zhǔn)。個(gè)體差異老員工：加強(qiáng)人情味，緩慢變革，擴(kuò)大規(guī)模求利潤，注重現(xiàn)實(shí)利益?？战当杭訌?qiáng)法治，快速變革，提高單位利潤，注重長期利益。本位主義上

6、司：他沒經(jīng)驗(yàn)、能力不足，做不好還是我承擔(dān)，不如自己辛苦一點(diǎn)。部屬：他自己想表現(xiàn)，擔(dān)心我超過他，所以不想給我機(jī)會(huì)。地位爭斗張三：我和他同時(shí)進(jìn)來的為什么提拔他？李四：我的能力不比他差，這么好的差事為什么給他？強(qiáng)調(diào)自我銷售部：這些家伙不做實(shí)事只會(huì)邀功。市場(chǎng)部：沒有我們推廣，他們一文不值！權(quán)限模糊人力部：老板，我與工程部面試了一位工程師，請(qǐng)問你要復(fù)試一下？ 總經(jīng)理：我這么忙，工程師也要我面試？你們干什么用的？ 總經(jīng)理：誰給你們這么大權(quán)力的？進(jìn)來我也不知道？工資那么高？ 人力部：! ! ! ? ? ?資源有限華東客戶優(yōu)質(zhì)一生產(chǎn)部總優(yōu)先安排他的訂單一研發(fā)部只針對(duì)他的客戶。三、明爭暗斗的改善方法.明爭暗斗的

7、改善方法一一職權(quán)法釋義：當(dāng)內(nèi)部發(fā)生沖突時(shí)，管理者運(yùn)用職權(quán)對(duì)沖突雙方進(jìn)行裁決或協(xié)調(diào)，從而改善沖突。事例：.明爭暗斗的改善方法隔離法釋義：當(dāng)甲需要乙配合時(shí)（無論何種動(dòng)機(jī)），甲找到自己的上司，由上司找乙的上司協(xié) 調(diào)，乙的上司再找乙。事例:圖2-2.明爭暗斗的改善方法一一緩沖法減少單方對(duì)釋義：在容易發(fā)生沖突又不得不相互依賴的雙方之間設(shè)置一定的緩沖空間, 資源的控制。事例:圖2-3.明爭暗斗的改善方法一一拖延法,對(duì)工作沒有太大影響，則用釋義：若雙方的沖突并不十分嚴(yán)重，且是基于認(rèn)識(shí)的沖突 拖延法，隨著時(shí)間的推移和環(huán)境的變化，沖突可能自動(dòng)消失。事例:留理說：倉屋的哼法很好，率闌 濟(jì)的也有道理.勤看看能不能

8、屬快改潺設(shè)諂.實(shí)在不行就也推 在桂出一跳空地六再放.臺(tái)庫殛謖盡快使用且材,科.盟間 人*占地翳，設(shè)甬改適又逼逼無理.隼間t A材身設(shè)畚改造后才用、彩 響進(jìn)度,而且可監(jiān)港的重過*I*.改善方法的重點(diǎn)講解一合作法以此改釋義：給沖突雙方更高的共同目標(biāo)， 必須最大限度地合作才能達(dá)成利益最大化, 善沖突。事例:第三講打工心態(tài)一、打工心態(tài)的具體表象計(jì)劃：根據(jù)自己的擅長而非組織的需要來做或干脆不做；組織：不主動(dòng)組織資源，喜歡向上請(qǐng)求資源或等待被使用； 領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)象征地位和利益而不是責(zé)任，不愿意培養(yǎng)部屬； 控制：不愿檢驗(yàn)和被檢驗(yàn)，不愿被控制卻喜歡控制； 協(xié)調(diào)：橫向協(xié)調(diào)極弱，只等上級(jí)發(fā)話，單邊主義嚴(yán)重； 執(zhí)行：

9、不理解的不執(zhí)行、無利益的不執(zhí)行，自由主義； 團(tuán)隊(duì)：能維持無利益沖突的人際，卻不是共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)； 權(quán)力：只為體現(xiàn)個(gè)人意志，而不是達(dá)成責(zé)任和目標(biāo)的資源； 結(jié)局：天塌下來有老板頂著，實(shí)在不行就三十六計(jì)走為上計(jì)。二、打工心態(tài)的產(chǎn)生根源打工心態(tài)的產(chǎn)生有歷史原因、當(dāng)代原因，有員工的個(gè)人原因， 也有組織上的客觀外在原因。因?yàn)橹袊腥Ф嗄甑霓r(nóng)業(yè)文明，所以打工心態(tài)不容易形成一個(gè)整體，而且中國人在歷史上很難體現(xiàn)主人意志，“率土之濱，莫非王臣”就是一個(gè)體現(xiàn)，釋義為是君王的事，與我有何關(guān)系。另外，也有員工個(gè)人原因，各自打掃門前雪，增廣賢文中有傳統(tǒng)理論來教導(dǎo)大家，“逢人且說三分話、未可全拋一片心，”從小受的教育就是

10、這樣，事不關(guān)己、高高掛 起。還有一些客觀原因，外部機(jī)會(huì)太多，隨時(shí)都可以離開。歷史背景5OT0多年的農(nóng)業(yè)文明嘉士之,亂算非王不事不芝三，高篙桂也飛鳥屎）艮弓酸-*個(gè)A內(nèi)因至院所*班全民我有7人而是熨工巾廠?？?，冢中知定由好於機(jī)遇芥，緲叫性了,足當(dāng)代背帙圖3-1打工心態(tài)產(chǎn)生根源的分析圖三、打工心態(tài)的改善方法盡可能滿足員工不同階段的利益，賦予員工們一定的權(quán)利，如果越?jīng)]有權(quán)利，越就容易 造成打工心態(tài)，在可控的前提下，滿足員工的“利”，包括員工的能力提升、經(jīng)濟(jì)提升、名 利提升和平穩(wěn)的工作環(huán)境，賦予他們一定的權(quán)力，履行職責(zé)、達(dá)成績效，英國有句名言“若想你的仆人忠實(shí)于主人，就讓他說了算?！币胩嵘芰?，就給

11、于他們培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。圖3-2打工心態(tài)的改善方法分析圖四、改善方法的重點(diǎn)講解表3-1授權(quán)不當(dāng)?shù)木唧w表象授權(quán)不當(dāng)?shù)木唧w表象事前.動(dòng)機(jī)不當(dāng)：往往是因?yàn)樘μ鄄欢坏貌环攀?認(rèn)識(shí)不足：不知有哪些權(quán)限？通知何種方式授予.系統(tǒng)不夠：僅是行為習(xí)慣，下屬知道了，而無書面明確事中1.監(jiān)督不足：放手有余而監(jiān)督不足，誤認(rèn)為監(jiān)督是懷疑.授而不予：雖說授權(quán)卻處處直接干預(yù)（可能是無心的）.時(shí)斷時(shí)續(xù)：一會(huì)放一會(huì)收，一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都不能承受事后.當(dāng)馬后炮：我早說過了.重操故業(yè)：一腳踢開，重上井岡山.永不放權(quán)：不檢討得失而是覺得“天下沒有可信之人”第四講各自為政、各自為政的具體表象各自為政指各按自己的主張辦事，不互相配合。比喻不考

12、慮全局，各搞一套?！景咐夸N售經(jīng)理：趕緊！我要借差旅費(fèi)，廣西客戶的產(chǎn)品出了安全問題！ 財(cái)務(wù)經(jīng)理：你上次的借支至今未還，財(cái)務(wù)政策是前款不清后款不借!工程經(jīng)理：我面試過了，他有同行經(jīng)驗(yàn)，請(qǐng)人力部辦入職手續(xù)！財(cái)務(wù)經(jīng)理：不行！他的學(xué)歷不符合要求，況且老板說過XX省的不要!生產(chǎn)經(jīng)理：這怎么不能出貨？ 一點(diǎn)點(diǎn)瑕疵根本就看不出來!質(zhì)量經(jīng)理：不能出！我們是根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)和判斷的!客戶經(jīng)理：客戶急著要貨，趕緊派部專車送過去吧！行政經(jīng)理：不行！這樣成本太高，不符合我們的裝車要求！表4-1各自為政的具體表象各自為政具體表象目標(biāo)計(jì)劃制訂目標(biāo)計(jì)劃時(shí)不是自上而下的分解，而是從各自的職能、職 責(zé)出發(fā)，導(dǎo)致成平行線而非三

13、角形閉環(huán)系統(tǒng)。資源整合不愿將自己的“全部”整合成整體的“部分”，寧可維持“全 部”的小，不愿意有“部分”的大，認(rèn)為這是失去。職能職責(zé)強(qiáng)調(diào)自己的職能職責(zé)甚至是職權(quán)，意識(shí)不到自我的存在是以相 互依賴為前提的，自掃門前雪的心理嚴(yán)重。流程節(jié)點(diǎn)到我這我會(huì)做好，沒到是上游的責(zé)任，交付了是下游的責(zé)任， 他們的好壞與我無關(guān)?？偨?jīng)理不在就無法開會(huì)。利益分配關(guān)心我該得到的，整體有沒有收益那不是我的問題。而且我們 的貢獻(xiàn)最大，沒有我們的全力工作大家什么都沒有、各自為政的產(chǎn)生根源.文化背景農(nóng)業(yè)文明而非是海洋文明，人與天感應(yīng)而非人與人相應(yīng);沒有共和，只有“三綱”，受不了了就用暴力翻身作主； 唯一能表達(dá)個(gè)人意志的就是當(dāng)頭

14、，那怕是雞頭；雞犬相聞，老死不相往來；達(dá)則兼濟(jì)天下，窮則獨(dú)善其身。.企業(yè)機(jī)制沒有上帝也沒有靈魂：愿景與戰(zhàn)略，意識(shí)缺乏高度統(tǒng)一；考核與獎(jiǎng)罰主要跟個(gè)人關(guān)聯(lián)，甚至不求有功但求無過； 寧可縱向小而全，不可橫向大而專；有宗族無民族； 領(lǐng)導(dǎo)喜歡接受縱向報(bào)告，未形成橫向溝通協(xié)商的氛圍。.個(gè)人心理英雄主義，生怕被埋沒；只給老板看，別人看見沒用；貢獻(xiàn)是我做的，憑什么他也得好處？寧可大家都沒有； 明哲保身，我沒錯(cuò)就行。如果大家都錯(cuò)，法不責(zé)眾； 現(xiàn)世主義，多做不見得有好處，做錯(cuò)了就我個(gè)人該死。三、各自為政的改善方法表4-2各自為政的改善方法匯總表對(duì)象方法說明或列舉戰(zhàn)略.共同制訂使命一一愿景一一戰(zhàn)略，大力宣傳與培訓(xùn)，

15、使之深入人心；.繪制戰(zhàn)略分解圖，讓每個(gè)部門、核心人員明白我是機(jī)器不是零件；.塑造企業(yè)文化，明確是非價(jià)值觀，編制故事性的員工行為準(zhǔn)則；組織.淡化行政區(qū)域與行政級(jí)別，強(qiáng)調(diào)以客戶為終點(diǎn)的項(xiàng)目管理、流程管理；.經(jīng)常抽調(diào)各部門人員組織各種委員會(huì)，而不是將某事交給某個(gè)部門；.目標(biāo)分解后，強(qiáng)調(diào)在分工的基礎(chǔ)上合作，而不是在合作的基礎(chǔ)上分工；機(jī)制.以目標(biāo)達(dá)成與否作為獎(jiǎng)罰的起點(diǎn)，而不是個(gè)人在其中的表現(xiàn)；.形成利益的對(duì)立統(tǒng)一體，如研發(fā)與銷售、質(zhì)量與數(shù)量、投入與收益；.多開項(xiàng)目會(huì)議，少開行政會(huì)議。以行政級(jí)別參照項(xiàng)目級(jí)別而不是相反；人員.篩選與企業(yè)價(jià)值觀一致的人員，基本認(rèn)可后賦予大量的培訓(xùn)；.先獎(jiǎng)集體再獎(jiǎng)個(gè)人，先罰上級(jí)

16、再罰個(gè)人；.鼓勵(lì)員工選擇上級(jí)或崗位（其本人移動(dòng)），盡可能安排輪崗，換位思 考。第五講 相互推諉（上）一、相互推諉的具體表象事后推諉之一：為什么不能交貨?總經(jīng)理：客戶已經(jīng)投訴到我這啦！ 3 個(gè)月了，為什么還不能交貨？計(jì)劃部：我們已經(jīng)排好了計(jì)劃，生產(chǎn)部做不出來我們也沒辦法呀！生產(chǎn)部：不是做不出來，采購部來料不及時(shí)，巧婦難為無米之炊呀！采購部：不是采購不及時(shí)，財(cái)務(wù)部不付款，根本拿不到原材料呀！財(cái)務(wù)部：不是不付款，貨款都沒回籠，拿什么去支付呀！銷售部：不是貨款不能回籠，我們的質(zhì)量確實(shí)有問題，客戶拒付呀！品管部：原材料就不合格，我說過不能用，這不，真出問題了吧？采購部：我們的價(jià)格低，又經(jīng)常拖欠貨款，一分

17、錢一分貨呀！總經(jīng)理：事后推諉之二：客戶為什么會(huì)退貨？總經(jīng)理：客戶為什么會(huì)退貨30%？銷售部，你說說！銷售部：明擺嘛還用說？當(dāng)然是質(zhì)量問題啦，老總！生產(chǎn)部：可能嗎？我們是通過品管部檢驗(yàn)才出貨的呀？品管部：你這是什么話？質(zhì)量是制造出來的又不是檢驗(yàn)出來的！再說我們是100%按技術(shù)部提供的方法和標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的呀！技術(shù)部：我們是100%按銷售部提供的圖紙與樣品設(shè)計(jì)的，而且最終得到銷售部的認(rèn)可了呀！銷售部：不是銷售部認(rèn)可的，是客戶認(rèn)可的呀！總經(jīng)理：事前推諉之一：績效考核怎么還沒推行？印老板：都三月了！你應(yīng)聘時(shí)不是說兩個(gè)月就可以推行績效考核的？游經(jīng)理：是呀，指標(biāo)是要層層分解的，公司戰(zhàn)略與年度目標(biāo)沒出來呀印老板：

18、都三月了！戰(zhàn)略與年度目標(biāo)不是給你了，怎么還沒推行？游經(jīng)理：我們職能職責(zé)不清晰呀，干什么事都不清晰怎么考呀？印老板：都三月了！崗位說明書不是已經(jīng)討論幾次都說清晰了？游經(jīng)理：職責(zé)是清晰了，可我們的歷史數(shù)據(jù)太缺乏了，不好定指標(biāo)呀印老板：都三月了！數(shù)據(jù)不都是有了嗎？沒有的也可以先假設(shè)呀？游經(jīng)理：數(shù)據(jù)是有了，但大家有點(diǎn)抵觸考核，我先培訓(xùn)他們的觀念。趙文員：都三月了！ 事前推諉之二：需要購買炭粉趙文員：經(jīng)理，炭粉不足，復(fù)印質(zhì)量不好，老總都罵過，買點(diǎn)吧？行政部：當(dāng)然要買啊，你直接對(duì)采購部講一下吧，這么點(diǎn)小事。采購部：買吧，沒問題，這是行政費(fèi)用，你直接向財(cái)務(wù)借款出來吧！財(cái)務(wù)部：借款？這個(gè)季度的行政費(fèi)用已經(jīng)超出

19、預(yù)算，要老總批才行。錢秘書：總經(jīng)理要到下個(gè)月才從國外回來，如果急你就找副總看看。孫副總：超過預(yù)算了我不能批，你看看財(cái)務(wù)部能否先借支計(jì)入下季。財(cái)務(wù)部：這不符合預(yù)算控制，你看看采購部能否讓外面先送貨？采購部：人家不肯！都是現(xiàn)款現(xiàn)貨的。你自己看有沒有其它辦法？趙文員：二、相互推諉的產(chǎn)生根源來自員工缺乏責(zé)任感： 天生的懶貪痞壞或早期教育不良； 被公司環(huán)境感染， 因?yàn)榇蠹叶即蛱珮O，誰接招誰倒霉。角色認(rèn)知不足：死認(rèn)職責(zé)范圍，孰不知職責(zé)是點(diǎn)而人是面、是體；只有人才能將點(diǎn)連起來，形成整體。來自領(lǐng)導(dǎo)過于嚴(yán)厲的處罰：不是追究改善的責(zé)任而是追究失敗的責(zé)任；多做多錯(cuò)少做少錯(cuò)，不講貢獻(xiàn)多而講過失少。任務(wù)指派錯(cuò)誤：職責(zé)不

20、清，今天張三做明天李四做；本該自己做的卻派下去；部屬錯(cuò)了，和上司一起來罵。來自制度責(zé)任界定不清：職責(zé)模糊、交叉、空白；等待上級(jí)的指令才能做；權(quán)責(zé)體系有漏洞：責(zé)任大卻無權(quán)，權(quán)力大卻不負(fù)責(zé)；權(quán)力掌握在最高層，卻經(jīng)常出爾反爾、朝令夕改。第六講 相互推諉（下）三、相互推諉的改善方法.培養(yǎng)責(zé)任感管理者要敢于承擔(dān)責(zé)任：從自己背包開始；規(guī)定先找內(nèi)因；放下面子。培養(yǎng)員工責(zé)任心：少聽為什么沒做好，多聽緊急對(duì)策與永久對(duì)策。建立連帶責(zé)任：獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)、處罰上司、自我認(rèn)罰。明確團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)：推無可推、推無益受無損（要損一起損）。. 提高執(zhí)行力明確責(zé)任者的主次：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、直接責(zé)任者、參與者、支持者。下達(dá)有效命令：目

21、標(biāo)明確、正式發(fā)布、資源準(zhǔn)備、各就各位。過程監(jiān)控：計(jì)劃表進(jìn)度表預(yù)算表，監(jiān)控到位則少犯錯(cuò)，消滅推諉。自我克服困難：萬事不易，等、靠只能作為你失敗的最好推諉。.規(guī)范責(zé)權(quán)利流程梳理：以終為始，盡量借助軟件。職責(zé)劃分：基于流程，重在橫向的輸入與輸出。相應(yīng)權(quán)限：根據(jù)目標(biāo)、績效、流程來賦予權(quán)限。加強(qiáng)協(xié)調(diào)：業(yè)務(wù)類必須自我橫向協(xié)調(diào)；權(quán)力類方可請(qǐng)求上級(jí)。四、改善方法的重點(diǎn)講解新員工的業(yè)績一般不是很明顯， 但他們經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些行為上不吻合公司的文化和公司 價(jià)值觀的現(xiàn)象，比如上班不打領(lǐng)帶、 在公司吃東西等等， 雖然這些都是小事情，和業(yè)績沒有 關(guān)系，但是這些行為如果不及時(shí)指出糾正，以后就會(huì)出問題。如果督導(dǎo)無效，該處罰要

22、處罰,不要放棄處罰的權(quán)力，到目前為止，全世界的任何組織無為就不治。沒有說無為能治的，那是一個(gè)永遠(yuǎn)追求但永遠(yuǎn)不可達(dá)到的境界。學(xué)工保班匚咋F 苦不生工彳忙出，員工冠威不亂工 作引力3改首，督早元中的兵用行翻林殖懈我涇圖6-1如何督導(dǎo)部屬提升業(yè)績之關(guān)聯(lián)圖以下這六步是每一個(gè)環(huán)節(jié)里都必須要遵守的。表6-1五個(gè)階段均需以上類似的六步步驟名稱要點(diǎn)第六步確定再次檢驗(yàn)的日期安排日期、時(shí)間、地點(diǎn)第五步雙方采取具體行動(dòng)必須有你的部分，部屬承擔(dān)改善的責(zé)任第四步找出解決問題的辦法先請(qǐng)部屬提出，然后你補(bǔ)充第三步討論問題產(chǎn)生的原因開放式提問，征詢部屬意見，歸納原 因第二步請(qǐng)求部屬協(xié)助解決問題當(dāng)成是自己的過錯(cuò)，以請(qǐng)求的態(tài)度第

23、一步以友善的態(tài)度提出問題清楚明確（5W2H）,對(duì)事不對(duì)人第七講新老難融（上）、新老難融的具體表象老員工甲：以前就一個(gè)業(yè)務(wù)部，如今卻搞出銷售部、市場(chǎng)部、售后部。老員工乙：是呀，有必要嗎？硬讓客戶提月銷售計(jì)劃，可能嗎？老員工丙：我們做了五年，憑什么他一來就當(dāng)副總成為我們的頭?老員工?。菏茄?，他既然工資那么高，就讓他一個(gè)人去干好了。新員工甲：操作標(biāo)準(zhǔn)書都沒有，我真不知道他們以前是怎么生產(chǎn)的!新員工乙：是呀，進(jìn)貨多少居然是采購部說了算，計(jì)劃部干什么的?新員工丙：必須把銷售費(fèi)用與銷售量關(guān)聯(lián)起來，以前成本太高了。新員工?。菏?，而且 AM廣告公司必須換掉，那個(gè)設(shè)計(jì)師根本不能勝任。表7-1新老員工比較會(huì)制品司

24、有特殊性！特廨客戶. 幡銖關(guān)系，特舞誠雄！從黎如此便剌叫.圄 此生產(chǎn).如生精野？新隹害遍視津才是解決之道普 隸客戶.首現(xiàn)為祭，皆謂盤昌，統(tǒng)駿解凄同題，知調(diào)9S談閾詫 生產(chǎn)需柔逕駿、柏再需要蛭詢，沒有我們的胺和忠誠政沒有 公司的應(yīng)至.上從哪里震場(chǎng)域讓人保守，知康便人灌抄!生產(chǎn)前強(qiáng)招正、植唐希要印沙有出唱的朝玨和林M.耽及有公司首?。哼?，L甘簫町總表7-2新老員工群體特征比較老員工群體特征新員工群體特征人背景高經(jīng)驗(yàn)、低學(xué)歷、文化認(rèn)同、跟隨少經(jīng)驗(yàn)、高學(xué)歷、新文化、獨(dú)立際觀念守舊、不易接受新事物新穎、希望帶入新思維難融性向謹(jǐn)慎、舉輕若重、好歹守著張揚(yáng)、舉重若輕、容易跳槽工行為保守、持續(xù)效應(yīng)、靈活、人情

25、激進(jìn)、快速見效、規(guī)范、制度作權(quán)力模糊、減弱中、讓出部分出責(zé)權(quán)口授、增強(qiáng)中、切得部分責(zé)權(quán)難融利益收入較低，績效平穩(wěn)收入較高，績效難料、新老難融的產(chǎn)生根源表7-3新老難融的產(chǎn)生根源老品T1.地位受到?jīng)_擊；2.名譽(yù)受到?jīng)_擊；3.利益受到?jīng)_擊；七V4.權(quán)力受到?jīng)_擊；5.觀念受到?jīng)_擊；6.習(xí)慣受到?jīng)_擊.急于變革，引來眾怒。準(zhǔn)備不充分；目標(biāo)不明確；長變革時(shí)間過短或過長；困難評(píng)估不足；信息不透明.人際不和，橫沖直撞。不了解領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)、部屬的期望新員工老板與員工的期望存在差異；自我期望過高；過于對(duì)事不對(duì)人（關(guān)健人物、前任等）。.專能與復(fù)合，潛力與經(jīng)驗(yàn)不一。因?qū)Ｄ芏岚?，新職卻需復(fù)合；文化 不相融；發(fā)現(xiàn)問題、尋

26、找原因不徹底；找不到可利用的資源；想法是對(duì)的，方式不適合。第八講新老難融（下）三、新老難融的改善方法.老員工怎么辦?表8-1老員工行為方式解決之道行為方式明升暗降讓老員工擔(dān)任正職、新員工擔(dān)任副職或助理，老員工總攬全 局，新員工真正執(zhí)行。專司監(jiān)督讓老員工擔(dān)任總監(jiān)之類的高級(jí)職務(wù)，只讓他指點(diǎn)、挑剔別人，不用做實(shí)事，新員工可以不向他報(bào)告崗位輪換調(diào)研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、工程等一線部門，擔(dān)任顧問、培訓(xùn)師、督導(dǎo)等支持性職務(wù)鼓勵(lì)離職給老員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、對(duì)新員工進(jìn)行感恩與團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)；股 份與工資分開；多次消耗不如一次賠償。.新員工怎么辦?表8-2新員工行為方式解決之道行為方式掌握期望掌握各方期望并采用對(duì)立統(tǒng)一

27、的方式適當(dāng)平衡。和諧人際失望與潛在的競(jìng)爭者；關(guān)健同事；上司與前任；平安引渡熟悉企業(yè)文化；信息分類；了解現(xiàn)狀；發(fā)現(xiàn)可用資源；三思后行描繪愿景；制訂目標(biāo)；分解任務(wù)；掌控進(jìn)程與調(diào)整消除猜疑幫助而非命令老員工；恢復(fù)老員工的光榮；推動(dòng)變革輿論先行；讓老員工發(fā)出變革請(qǐng)求；組織推進(jìn)；四、改善方法的重點(diǎn)講解表8-3空降兵落地生根錦囊對(duì)象心理期望應(yīng)對(duì)措施上司1.融入進(jìn)來，不要搗弄后由我來收拾1.問清三大目標(biāo)，為何以前沒完成.原來太好就沒你，少說多做看實(shí)效.經(jīng)驗(yàn)加現(xiàn)狀，長短利益兼顧.請(qǐng)教關(guān)健人物、資源、環(huán)節(jié).多請(qǐng)示勤匯報(bào)，適當(dāng)贊揚(yáng)老人老事同級(jí).別自以為是，你可表現(xiàn)不要貶人.尊重過去的成績，不要批判一切.不要用與上

28、司的關(guān)系來壓倒我們.了解過去的做法，了解其成因.聽聽他們最期望的是什么.了解他們?cè)谏霞?jí)心目中的地位部屬.既能很好工作又不增加工作量.你也并非什么都行，尊重我們意見.關(guān)心我們的發(fā)展、福利待遇.增加工作量時(shí)與他們一道進(jìn)行.尊重他們，經(jīng)常詢問他們的想法.盡量滿足其期望，不能時(shí)需要解釋第九講骨干難留、骨干難留的具體表象.骨干核心員工的判斷標(biāo)準(zhǔn)與崗位所需價(jià)值充分契合的人才，其作用短期內(nèi)具有不可替代性。.骨干核心員工離職骨干核心員工的輸入、培養(yǎng)、產(chǎn)出需較長時(shí)間，其離職損失較大。.骨干核心員工績效下降遲到、請(qǐng)假；找借口不完成任務(wù)；不愉快接受任務(wù)；質(zhì)量下降；保守。.骨干核心員工動(dòng)搖軍心抱怨公司；不規(guī)勸員工對(duì)公

29、司不正確的看法；揚(yáng)言離職。二、骨干難留的產(chǎn)生根源.個(gè)人定位不清晰：不知自己應(yīng)該做什么；自我評(píng)價(jià)過高。不認(rèn)同組織：規(guī)范一一死板；節(jié)約一一小氣；穩(wěn)健一一消極。人際不和諧：與上司；部屬被上司寵；個(gè)性、自尊與自卑。.組織機(jī)制體制：能力資歷；績效人際；好多錯(cuò)少；突出平均。組織制度：指揮紊亂、分工不明、關(guān)系復(fù)雜、無章可循。福利待遇：待遇偏低、收入無預(yù)見性、調(diào)薪隨機(jī)、無晉升。企業(yè)績效：市場(chǎng)走下坡、訂單不足、獲利不足。.外因自己創(chuàng)業(yè)。高薪誘惑。三、骨干難留的改善方法.個(gè)人定位不清晰：入職測(cè)評(píng)以認(rèn)識(shí)自我、職業(yè)規(guī)劃以實(shí)現(xiàn)自我。不認(rèn)同組織：價(jià)值觀書面化、反復(fù)培訓(xùn)講解、招應(yīng)屆生。人際不和諧：入職時(shí)注意搭配、及時(shí)談話消

30、除小怨。. 組織組織體系：提出愿景與戰(zhàn)略；明確組織架構(gòu)、指揮與從屬鏈。崗位體系：定崗定編、職責(zé)與流程明確、建立任職資格體系。人員體系：能力素質(zhì)模型、培訓(xùn)體系、溝通機(jī)制、晉升體系。績效體系：目標(biāo)分解、績效計(jì)劃、考核、改善、結(jié)果應(yīng)用。報(bào)酬體系：個(gè)人價(jià)值、崗位價(jià)值、績效價(jià)值，明確加薪條件。四、改善方法的重點(diǎn)講解股權(quán)激勵(lì)留住核心骨干的“金手銬”虛擬股份將資歷、職務(wù)等級(jí)等因素轉(zhuǎn)化為系數(shù)，根據(jù)不同的系數(shù)配予股份。 僅享有當(dāng)期分紅，不具有股權(quán)，不必工商登記。贈(zèng)予股份實(shí)股。操作與上幾同。因受讓方可能牽涉稅金，故建議采用增資、擴(kuò)股、公積金轉(zhuǎn)股等方式。還利于老員工讓位。分紅回填先虛后實(shí)。約定每年回填股數(shù)與金額，促

31、使激勵(lì)對(duì)象通過 分紅回填而不必追投現(xiàn)金。全部填滿后轉(zhuǎn)為實(shí)股。業(yè)績股份達(dá)成約定業(yè)績是獲得股份或股票的前提。 購買方式可采用贈(zèng)予、 分紅回填、 現(xiàn)金購買 （含 折讓）等。期股 / 期權(quán)以約定的價(jià)格和條件在未來固定的時(shí)間內(nèi)獲得股份或股票期權(quán)則是獲得購買股份或股票的權(quán)力，激勵(lì)對(duì)象可以放棄。第十講 假公濟(jì)私一、假公濟(jì)私的具體表象從上市公司的帳面不難看出，利潤早轉(zhuǎn)移到關(guān)聯(lián)企業(yè)中去了；據(jù)調(diào)查，員工上網(wǎng)時(shí)間至少一半并非用在工作；采購人員在進(jìn)貨數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格方面與供應(yīng)商聯(lián)手，甚至入股；業(yè)務(wù)員在價(jià)格、數(shù)期、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)等方面與客戶聯(lián)手；廣告商的返利是公開的秘密，廣告策劃與廣告品價(jià)格彈性空間大；設(shè)計(jì)人員

32、指定供應(yīng)商，否則統(tǒng)統(tǒng)打上不合格標(biāo)簽，誰敢誰能不用？質(zhì)檢人員掌握著來料質(zhì)量的判斷藥房不進(jìn)你的貨、醫(yī)生不開你的藥、財(cái)務(wù)借故拖款，返魂丹也多余；司機(jī)的路票、油票能查得清嗎？食堂的菜價(jià)、米錢能跟蹤得了嗎？廣東XX集團(tuán)的洗手液、衛(wèi)生紙、拖把等每年就 300多萬，誰能說倉庫、運(yùn)輸、保安、秘書、工人？你想不到的他們?cè)缦氲搅?！?-1公私對(duì)應(yīng)準(zhǔn)則用錢不用錢公辦好用公錢辦好了公事不用公錢辦好了公事事辦不好用公錢辦不好公事不用公錢沒辦好公事私辦好用公錢辦好了私事不用公錢辦好了私事事辦不好用公錢沒辦好私事不用公錢沒辦好私事表7-2人、已、損、利對(duì)應(yīng)準(zhǔn)則己人損不損損不損己利自己有得有失自己有益無害損人利己利人不損己不

33、利自作自受無所作為損人不利己無所作為人利損己利人利人不損己損甲利乙不損甲利乙不利損己不利人無所作為損甲不利乙無所作為概括為7-3假公濟(jì)私的具體表象匯總偷盜工作時(shí)間外出辦私事、上網(wǎng)辦私事、遲到早退曠工、拖拉不及時(shí)完成任 務(wù)、假裝忙碌不接受新任務(wù)。偷盜公司資源私用辦公設(shè)備、利用公司網(wǎng)絡(luò)購物或開網(wǎng)店、上班炒股、公車 私用、公款吃喝、騙取差旅費(fèi)招待費(fèi)。惡意破壞破壞設(shè)備設(shè)施、讓不合格產(chǎn)品通過審核、代人打卡、無故刪除 電腦數(shù)據(jù)、丟失重要文檔、散布謠言。泄露公司機(jī)密泄露公司機(jī)密技術(shù)、客戶、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、核心員工聯(lián)系方式。突然離職離職前獲取公司信任，給其晉升、委以重任、投入資源、事項(xiàng) 進(jìn)行中、一人掌握資訊、無人

34、接手。、假公濟(jì)私的產(chǎn)生根源.個(gè)人期望失落：職務(wù)、工種、經(jīng)濟(jì)、信任、獎(jiǎng)勵(lì)、尊重、價(jià)值感等。利益驅(qū)使：道德與法律成本低、不正當(dāng)利益大于正常收入。狀態(tài)人格：與上司；部屬被上司寵；個(gè)性、自尊與自卑。.企業(yè)對(duì)員工不忠：不兌現(xiàn)承諾、不滿足工作條件、猜疑冤枉員工。對(duì)員工不公：報(bào)酬不公、晉升不公、職權(quán)不公、信息不公。制度不嚴(yán)密：沒有制度、流程或有明顯失缺；.社會(huì)教育不當(dāng)：道德與信仰迷失的一代，職業(yè)道德、社會(huì)道德仇富心理：財(cái)富原罪論、財(cái)富分配不公論。浮躁夢(mèng)想：加薪莫如跳槽、紛繁的創(chuàng)業(yè)廣告、希望一夜暴富。三、假公濟(jì)私的改善方法.學(xué)會(huì)識(shí)人德才兼?zhèn)洌旱虏偶鎮(zhèn)渲赜?、有德無才慎用、有才無德不用。相由心生：觀察外相、言行；

35、背景調(diào)查；明察求職動(dòng)機(jī).改善管理完善制度：制度具有規(guī)導(dǎo)、威懾作用，可特別強(qiáng)調(diào)“雷區(qū)”。加強(qiáng)溝通：從員工的行為習(xí)慣開始引導(dǎo)。營造公平：內(nèi)部公平、給員工發(fā)展空間、尊重員工擇崗愿望。提高修養(yǎng)：管理者自我提高、增加透明度、包容、情緒平靜。.友好分手挽留辭職者：表示遺憾、詢問原因、最后小聚、歡迎回來。慎待解雇者：轉(zhuǎn)為辭職、準(zhǔn)備時(shí)間、說出無奈、就業(yè)建議。分手不分心：偶爾關(guān)注、節(jié)日請(qǐng)回、對(duì)在職者表示留戀公司。第十一講集體跳梢一、集體跳槽的具體表象長城電腦總經(jīng)理吳慶生跳槽到實(shí)達(dá)電腦，部下后隨，長城不倒？同方銷售經(jīng)理郝毅率 3名區(qū)域經(jīng)理跳槽到長城，同方難同難方！實(shí)達(dá)電腦總經(jīng)理率領(lǐng) 30名骨干集體出走，實(shí)達(dá)實(shí)在難

36、發(fā)達(dá)！段永平率部另立門戶，“小霸王”品牌成為歷史；瀛海威集體嘩變，一度使瀛海威元?dú)獯髠?；e龍副總裁及部份銷售人員跳槽攜程，業(yè)務(wù)骨干基本流失；騰訊狀告15名員工集體跳槽到對(duì)手奉化人民醫(yī)院21名醫(yī)生集體奔向一家私人醫(yī)院，1000名患者掉頭;歐萊雅一群銷售經(jīng)理投入丁家宜的懷抱；TCL手機(jī)總經(jīng)理萬明堅(jiān)與中層集體投奔長虹。表11-1哪些人群容易集體跳槽人群容易集體跳槽的原因高管人員.在外有人脈，威信較高；在內(nèi)有職權(quán)，員工愿意跟隨跳槽；.一人空降到其它公司很難作為，還可以加高其談判籌碼；核心骨干.有技術(shù)“傍身”，往往通過集體跳槽抬高身價(jià)；.很多技術(shù)是一個(gè)鏈，相互配合緊密，一人出走未必能做出成 就；師徒關(guān)系

37、.原本就有師徒關(guān)聯(lián)、宗親關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系等，同來同去；.某些工種，如大型印刷機(jī)、瓦楞紙機(jī)的操作講究配合默契；新興行業(yè).新興行業(yè)發(fā)展很快，而人才供給嚴(yán)重不足；.這些公司管理不完善，員工沒有安全感。、集體跳槽的產(chǎn)生根源.個(gè)人期望失落：成就感得不到滿足、理念發(fā)生沖突；利益驅(qū)使：利益得不到滿足或未沖刺承諾，且外界誘惑太大； 天生反骨：50歲了跳槽20次，每次都認(rèn)為是別人的不對(duì)。.企業(yè)經(jīng)營不善：訂單不足、被動(dòng)降價(jià)、入不敷出、削減人員； 功高蓋主：老板有被架空的感覺，逼走一人未料帶走一群； 老板不仁：你不仁我就不義，不義則起義；官逼民反； 制度缺失：責(zé)、權(quán)、禾I、監(jiān)督不明，雙方理解日益偏差； 積怨難返：理

38、念與個(gè)性長期沖突，一點(diǎn)爆發(fā)。.社會(huì)病態(tài)獵頭：斬首行動(dòng)、高價(jià)摧毀（雙主不得）、連根拔起； 因果報(bào)應(yīng)：善有善報(bào)惡有惡報(bào)不是不報(bào)時(shí)候未到，時(shí)候一到- 三、集體跳槽的改善方法.未雨綢繆確定高危人群：掌握大客戶、渠道資源、核心技術(shù)、大權(quán)者； 防人之心早備：以薪酬、晉升挽留；趁早簽訂競(jìng)業(yè)協(xié)議； 培養(yǎng)接班人選：列入績效協(xié)議、明確選人標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施開發(fā)計(jì)劃。.財(cái)散人聚內(nèi)部獨(dú)立核算：劃小利潤或成本中心，讓他們成為內(nèi)部老板；出資購買股份：不出錢則不珍惜；提高關(guān)聯(lián)福利：收入可以帶走，高福利則其他公司未必能有。.權(quán)力分化核心技術(shù)分化：細(xì)分環(huán)節(jié)匯總到股東；標(biāo)準(zhǔn)化，不指望英雄； 客戶渠道歸公：公司跟進(jìn)、讓利而不是個(gè)人；淡化個(gè)

39、人關(guān)系；矩陣分權(quán)制衡：專業(yè)與行政并存、三角權(quán)力制衡、事前監(jiān)控。.高危人群的特征企業(yè)有50麻上的新客戶來自于某個(gè)人企業(yè)的“回頭客”出于信任某個(gè)人物經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)某個(gè)銷售人員而不認(rèn)識(shí)老板以超出企業(yè)規(guī)定的定價(jià)出售本公司產(chǎn)品某個(gè)人物將業(yè)績、工資、獎(jiǎng)金直接分配給手下關(guān)于市場(chǎng)戰(zhàn)略會(huì)議沒有通知企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參加嫡系外部隊(duì)被排除在核心團(tuán)隊(duì)之外拒絕交出客戶資源拒絕非親信人員輔助工作拒絕財(cái)務(wù)審計(jì)四、改善方法的重點(diǎn)講解表11-2高管經(jīng)理人責(zé)權(quán)利系統(tǒng)NO主要書面成果成果內(nèi)容簡介1深度調(diào)研行業(yè)背景、企業(yè)背景、引進(jìn)高管的背景、目前合作狀態(tài)、 董事會(huì)重點(diǎn)關(guān)注2高管職責(zé)描述上下級(jí)直屬關(guān)系、主要職責(zé)及見證成果、常遇困難列舉、工作中易

40、犯錯(cuò)誤列舉3高管勝任力模型心態(tài)要求、基本素質(zhì)要求、專業(yè)能力要求、經(jīng)驗(yàn)與成果要求4高管領(lǐng)導(dǎo)力模型方針管理能力、組織與文化建設(shè)能力、資源與關(guān)聯(lián)網(wǎng)整合能力、決策力5高管權(quán)限方案高管人事權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、信息權(quán)等權(quán)限一覽表、權(quán)限管理制度6高管匯報(bào)方案匯報(bào)對(duì)象、匯報(bào)內(nèi)容規(guī)范、匯報(bào)數(shù)據(jù)、匯報(bào)樣表7高管監(jiān)察機(jī)制監(jiān)察機(jī)制、行為規(guī)范過程監(jiān)管、結(jié)果審計(jì)、離任審核8高管績效管理戰(zhàn)略性指標(biāo)、年度經(jīng)理性指標(biāo)9高管年薪制設(shè)計(jì)年薪總額的確定、年薪結(jié)構(gòu)及比例設(shè)計(jì)、年薪與企業(yè)和個(gè)人績效的關(guān)聯(lián)10高管人才測(cè)評(píng)建立高管人才評(píng)估模型、分析高管人才的心理特質(zhì)、價(jià)值取向11高管培訓(xùn)設(shè)計(jì)高管培訓(xùn)需求調(diào)查、高管培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)、高管培訓(xùn)體系評(píng)

41、估指導(dǎo)高管經(jīng)理人聘任協(xié)議書范例聘任協(xié)議書乙方職務(wù)：營銷公司總經(jīng)理甲方責(zé)任：資源保證乙方責(zé)任：網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、品牌提升、業(yè)績?cè)鲩L、客戶維護(hù)、隊(duì)伍建設(shè)績效指標(biāo)：定量部分、定性部分每年度雙方可協(xié)調(diào)調(diào)整，幅度 20%權(quán)限：人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、業(yè)務(wù)權(quán)、行使權(quán)力的相關(guān)前提條件月薪與福利，月薪每年增幅與條件年薪浮動(dòng)與年度業(yè)績的關(guān)系五年合作獎(jiǎng)金與戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)獎(jiǎng)金發(fā)放股份激勵(lì)：激勵(lì)形式、股份獲得與業(yè)績約定、股份價(jià)格與稅金、退股競(jìng)業(yè)限制與補(bǔ)償協(xié)議終止條件附件：銷售費(fèi)用科目明細(xì)表營銷總經(jīng)理職務(wù)權(quán)限表第十二講 不再進(jìn)取和我要加薪一、不再進(jìn)取的具體表象.情緒表象留戀過去抱怨現(xiàn)在情緒波動(dòng). 行為表象缺乏主動(dòng)，唯上論拖延交期晚

42、出早歸. 生理表象精疲力竭經(jīng)常請(qǐng)假. 人際表象自我封閉沖突不斷. 工作表象質(zhì)量下降拒絕任務(wù)推卸責(zé)任.績效表象績效下降強(qiáng)調(diào)外因不求改進(jìn).變革表象反對(duì)變革被動(dòng)變革坐觀成敗.發(fā)展表象婉拒晉升躲避競(jìng)爭懼怕風(fēng)險(xiǎn)二、不再進(jìn)取的產(chǎn)生根源不再進(jìn)取的根源因人而異同一客觀事項(xiàng)取決于主體的態(tài)度和價(jià)值觀消極還是積極因此態(tài)度決定思維思維決定行為行為決定結(jié)果表12-1不再進(jìn)取的產(chǎn)生根源匯總?cè)狈娜莞?工作數(shù)量不匹配：以其快牛鞭打，不如老驢伏驥.工作時(shí)間不匹配：橫豎總是完成不了的缺乏控制感.資源不可控：相對(duì)目標(biāo)所需則人、財(cái)、物均不在控.權(quán)力不可控：責(zé)任大、權(quán)力小缺乏公平感.分配不公平：分工種、分任務(wù)、分區(qū)域、分報(bào)酬.機(jī)會(huì)不

43、公平：調(diào)崗機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)缺乏成就感.自我發(fā)展空間受限：內(nèi)外因所致，發(fā)展空間有限.不能得到大家認(rèn)可：曾經(jīng)也努力過，但未得到認(rèn)可缺乏融洽感.孤僻內(nèi)向：朋友難增，以為只有另覓人群而非盡力轉(zhuǎn)變.橫沖直撞：朋友漸減，進(jìn)入孤獨(dú)甚至敵意氛圍中缺乏目標(biāo)感1.沒有認(rèn)識(shí)現(xiàn)階段：見龍于田、或躍于淵、飛龍?jiān)谔欤?.沒有擬訂新目標(biāo)：新績效、新崗位、新職務(wù)、新產(chǎn)品缺乏可行感.志大才疏：有進(jìn)取目標(biāo)，無進(jìn)取方法.有心無力：有進(jìn)取方法，又實(shí)施能力缺乏信任感.曾經(jīng)的承諾未兌現(xiàn)。.未來的結(jié)果誰保證？缺乏榜樣感.還沒有人那樣做過。.還沒有人曾經(jīng)獲得。缺乏安全感.飛鳥盡，良弓藏。.花未開盡月未圓。、不再進(jìn)取的改善方法表12-

44、2不再進(jìn)取的改善方法行為方式倦怠先知.把握倦怠階段：蜜月期、激動(dòng)期、衰退期、衰竭期、涅磐期.診斷倦怠程度：運(yùn)用問卷調(diào)查、軟件測(cè)試等工具。身心輔導(dǎo).心理輔導(dǎo)：組織娛樂活動(dòng)、培養(yǎng)自我欣賞、偶爾阿Q一下.鍛煉身體：組織比賽、領(lǐng)導(dǎo)邀約、定期體驗(yàn)、安排旅游提高目標(biāo).個(gè)人目標(biāo)：提高生活質(zhì)量、學(xué)歷進(jìn)修、實(shí)現(xiàn)兒時(shí)的夢(mèng)想.工作目標(biāo)：更高質(zhì)量、更高職務(wù)、更高績效、輪崗、新挑戰(zhàn)完善激勵(lì).完善激勵(lì)機(jī)制：授權(quán)、榮譽(yù)、晉升、薪酬I,回報(bào)與付出關(guān)聯(lián).提高其成就感：參與制訂目標(biāo)、及時(shí)表揚(yáng)、不妨讓他說了算四、我要加薪的具體表象一人哭著要求加薪，答應(yīng)了，二十余人一起來要求；創(chuàng)業(yè)三年第一次發(fā)年終獎(jiǎng)，春節(jié)后僅一名員工報(bào)到；上市前搞股

45、權(quán)激勵(lì)，四十多名中高層老員工跳槽；某人辭職，老板加薪挽留，后來天天有人提出辭職；年度調(diào)薪后，少調(diào)的有意見，多調(diào)的更有意見；前幾年效益好，普遍加薪。出口受阻，人力成本壓垮了；總額就那么多，平時(shí)多做多得，年底就少拿了；華東地區(qū)業(yè)績好，不勞可獲，我們西北區(qū)做死了也沒用；我是07年畢業(yè)的，做了兩年，還不如09年畢業(yè)的工資高;我們同時(shí)入職同樣崗位，只是當(dāng)初我要價(jià)低，所以物價(jià)漲得這么高，老板總該表示一下吧。表12-3加薪的五大困惑加不加不加？員工肯定有意見，甚至離職 加了！員工有更大意見，直接離職加給誰加給技術(shù)人員，銷售人員說“我們不重要，讓客戶排隊(duì)來買吧！”加給生產(chǎn)人員，行政人員說“我們是后娘養(yǎng)的，食堂

46、全部休息！”加多少張三說“為什么我才加 400,李四憑什么加 600? ”李四說“連張三都加 400,我才加600? ”何時(shí)加試用期后我三年來沒加薪過。我職務(wù)調(diào)整過兩次也沒加薪過。每年定期調(diào)整？成本你受得了？怎么加集體加：效益好了加？物價(jià)漲了加？按比例還是按絕對(duì)值加？個(gè)別加：工齡長的加？有能力的加？做得好的加？調(diào)崗后加？五、我要加薪的產(chǎn)生根源表12-4我要加薪的產(chǎn)生根源勞資立場(chǎng)不一致老板立場(chǎng)：企業(yè)效益、績效貢獻(xiàn)、市場(chǎng)價(jià)格 員工立場(chǎng)：個(gè)人資歷、工作時(shí)間、內(nèi)部比較薪酬總額不合理薪酬總額對(duì)外沒有競(jìng)爭力：未進(jìn)行社會(huì)調(diào)查、明顯偏低 崗位價(jià)值對(duì)內(nèi)沒有公平性：未做崗位評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)不科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬結(jié)構(gòu)不合理：一腳踢，未區(qū)分崗位、個(gè)人、績效結(jié)構(gòu)比例不合理：細(xì)分了結(jié)構(gòu)，但組成部分比例