阿里巴巴組織發(fā)展體系之績效管理課件

1、The Power ofOrganization板報俠第十六章：實事虛干績效管理的境界第十七章：績效管理體系的設(shè)計與落地第十八章：情境輔導(dǎo)你的員工在哪個發(fā)展階段第十九章：如何輔導(dǎo)“挑戰(zhàn)權(quán)威型”業(yè)務(wù)骨干第二十章：阿里巴巴六脈神劍考核解讀（上）第二十一章：阿里巴巴六脈神劍考核解讀（中）第二十二章：阿里巴巴六脈神劍考核解讀（下）第二十三章：不同階段，如何打造不同的組織能力第二十四章：個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第二十五章：如何成長為一個頂級的HRBP第二十六章：老員工跟不上組織發(fā)展怎么辦第二十七章：經(jīng)濟寒冬期，如何養(yǎng)兵蓄銳第二十八章：組織發(fā)展的核心理念實事虛干績效管理的境界/16績效管理的味道：實事虛干4Wha

2、t gets dreamed，gets realized。 種瓜得瓜，種豆得豆。What gets measured，gets done。 所測即所得。What gets feedback，gets improved。給反饋才能進步。What gets rewarded，gets repeated。被獎勵才能重復(fù)。績效管理這個東西，我們先來聞一聞，績效管理有什么味道，是香的還是甜的，還是酸的還是辣的。我把績效管理我認(rèn)為比較重要的思想、價值觀我都寫出來，供大家參考。首先來看全球的名言，我們看來看四句話。首先第一句話是，你做什么樣的夢想，你就會得到什么樣的結(jié)果，這個叫種瓜得瓜，種豆得豆，所以你要種

3、了一個西瓜，你千萬不要想，我能收獲一個芝麻是不可能的第二句名言叫做，你去考核什么，衡量什么東西就會被員工所執(zhí)行。第三句話，你對員工反饋什么，這個部分反饋的部分就會得到提升。第四個你獎勵什么，這個行為就會持續(xù)的被做。這是整個績效我認(rèn)為非常經(jīng)典的幾個核心的話?？冃Ч芾淼奈兜溃簩嵤绿摳?為過程鼓掌，為結(jié)果付酬。今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。對得起好的人，對不起不好的人。不讓雷鋒吃虧，向奮斗者傾斜?？冃Ч芾硎菫榱伺囵B(yǎng)和發(fā)展員工，而不僅僅是為了考核結(jié)果。績效管理是公司與員工的共同契約，可以雙贏，也可能雙輸?？冃Ч芾硎屈c燃員工底層動力的燃料。制度保障+資源分配+游戲規(guī)則?？冃Ч芾淼奈兜溃簩嵤绿摳?我們再

4、去理解一下一些中國企業(yè)關(guān)于績效的一些文化和味道。第一個，為過程鼓掌為結(jié)果付費，什么意思？績效管理當(dāng)中什么是最重要的？結(jié)果，中間很辛苦，我可以說你辛苦了，但是我會給你付報酬嗎？不會。那么績效管理的下一句是，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，這句話是阿里的經(jīng)典名言。 這句話的背后是讓你的績效一天比一天做得好。第三，對得起好的人，對不起不好的人，績效獎勵時應(yīng)該什么公平。你應(yīng)該把好的人重重地獎勵，不好的人不應(yīng)該獎勵。接下來是華為的名言叫，不讓雷鋒吃虧，向奮斗者傾斜。雷鋒不能讓他吃虧，因為華為以奮斗者為本，他們的奮斗者跟不奮斗的人，可能一年有某些部門可能獎金會差十倍。如果你的員工，你兩個業(yè)務(wù)部門的老大，年

5、底的時候一個人拿的是另外一個人的十倍，夠刺激嗎？你拿50萬，那人拿500萬，刺激嗎？刺激的結(jié)果是明年我也變成下一個奮斗者。下面這句話非常重要，績效管理不僅僅是為了考評，最重要的是為了發(fā)展和培養(yǎng)員工?？冃Ч芾硎菃T工和公司的共同契約，可以雙贏，也可以雙輸。我給你做一個績效目標(biāo)，完成了咱倆就雙贏，輸了公司和員工雙輸?？冃Ч芾硎屈c燃員工底層動力的燃料。千萬不要公司想怎樣，公司想怎樣，如果你沒有把員工開關(guān)點開，沒有把動力點燃的時候，員工不飛起來，公司能飛嗎？飛不起來，因為公司由員工組成?？冃Ч芾硎侵贫缺Ｕ?，是資源的再分配，也是一個公司的游戲規(guī)則，我們打游戲，王者榮耀是不是需要游戲規(guī)則的？當(dāng)你公司來上班需

6、不需要游戲規(guī)則？當(dāng)然是需要這個就是我們整個績效管理的一個味道。7這句話是很經(jīng)典的一句話，老板決定什么是正確的方向，戰(zhàn)略就是正確的方向，績效管理是保障我們整個公司走在正確的路上。老板說這條路是正確的，如果沒有績效保障的話，會走偏。所以績效管理最大的作用是保障我們走在公司制定的戰(zhàn)略的正確的路上，這是績效保障最重要的一個作用。老板決定什么是正確的方向，績效管理 保障 我們走在正確的方向上企業(yè)成功=文化X戰(zhàn)略X組織能力8員工思維員工管理員工能力組織能力想到一塊：企業(yè)文化、氛圍、價值觀做到一塊：績效管理，薪酬福利長到一塊：選對人、用對人發(fā)展人、評估人企業(yè)成功=文化X戰(zhàn)略X組織能力9企業(yè)要跟員工真正達成雙

7、贏，是需要我們想在一起，就是企業(yè)的文化價值觀和氛圍，公司創(chuàng)造這個氛圍是每個員工喜歡的。第二個是要長到一起，我們要不斷把味道一樣的人招進來，還要把人用好，還要把人發(fā)展好，評估好，這就是長到一起了。 那么公司跟員工之間怎么能做在一起，就是通過績效的紐帶連在了一起。所以只有通過文化，通過治理結(jié)構(gòu)，通過我們的人員梯隊建設(shè)，公司和員工才能夠真正走在一起，否則它是兩條平行線，公司要什么員工說不是我要的，員工要的，公司不關(guān)注，兩個永遠沒有辦法擰成一股繩往前走，而每一個績效的背后，真正有個好績效的核心原因是員工愿意干這個事情。第2，員工具備干這個事情的能力。第三，公司的所有的制度是能夠激勵到我的。所以這張圖詮

8、釋的是公司跟員工之間怎樣真正的走在一起，你是需要想到一起，思想上是需要長在一起，需要能做到一起，所以績效管理就承擔(dān)了這部分的作用。選對人、用對人、發(fā)展人、評估人，這就是人才培養(yǎng)體系。我們上面這部分，就是剛剛講的企業(yè)文化。所以我們做管理的，做老板，都是要考慮。這hr課真的不是給hr開的，給老板開的，老板要想這些東西怎么捏在一起，我員工的心才能夠跟我聚在一起，管理最難的地方是心在一起。得人心者得天下，怎么得人心，要這么全給它揉在一起，想在一起，長在一起，做到一起。這個是很重要的，所以績效承擔(dān)的是這部分的作用?？冃Ч芾淼淖饔?0績效的作用是能夠讓員工和公司緊緊地坐在一起，能夠連接在一起。企業(yè)的需要：

9、組織目標(biāo)達成、過程中監(jiān)控各個環(huán)節(jié)績效保證的是公司戰(zhàn)略是使命愿景驅(qū)動，戰(zhàn)略是保證我們走在正確的路上，績效是保障我們走在正確的路上。剛才那句話是戰(zhàn)略文化愿景使命是讓我們選擇了一條正確的路。組織績效管理是保障我們走在正確的路上。管理者的需要：目標(biāo)分解與傳遞、與員工達成共識目標(biāo)怎么分解下去，我不做績效管理，我分不下去，我也沒有辦法跟員工達成共識。員工的需要：了解自己的績效，上級對自己的評價，希望獲得認(rèn)可和成長員工每個人都渴望知道公司對我的評價，我該怎樣反饋，我該怎樣獲得成長，每個人都需要的?？冃Ч芾淼恼`區(qū)11績效考核反饋面談輔導(dǎo)改進目標(biāo)設(shè)定只是績效管理中的一環(huán)績效管理流程績效管理績效考核為達到目標(biāo)而達

10、成共識的過程，以及增強員工成功達到目標(biāo)的管理方法。一個持續(xù)不斷的交流過程,由員工和他的直接主管之間達成的共識來保證完成。一個循環(huán)的過程，不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，達成結(jié)果的過程。依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法，評定和測量員工工作結(jié)果。績效管理的誤區(qū)12績效評估的話僅僅是考評最后一個環(huán)節(jié)，績效管理大還是績效考評大？管理范圍更大，因為它是一個周而復(fù)始，PDCA的一個過程，考評只是里面的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎钦麄€循環(huán)，從目標(biāo)的設(shè)定，然后我對你打分，然后我不斷的給你反饋，面談，不停地跟蹤，我的目的是為了發(fā)展。而考核只是最后那個按鈕，合格還是不合格，考核的意

11、義大不大？ 節(jié)點上是大的，但整體上是沒有意義的，你考核我我不合格了，員工會覺得你這是秋后算賬，為什么我不合格？你為什么不早點告訴我？為什么不早點反饋，為什么早點對我輔導(dǎo)？所以大家一定要明白績效管理的是為了發(fā)展員工，而績效考評是為了那個節(jié)點，告訴你，你合格還是不合格，優(yōu)秀還是不優(yōu)秀?？冃Ч芾聿坏扔诳冃Э荚u?？冃Ч芾碛袀€誤區(qū)，有沒有聽過另外一個詞叫做績效考評。為什么阿里是從來不提績效考評的？我們只說績效管理，原因是績效管理和考評之間有巨大的差異。因為績效管理，首先要跟員工達成共識。第二跟員工不斷地去交流和輔導(dǎo)，最后他是通過追蹤整個目標(biāo)，輔導(dǎo)評價反饋以后，其實背后的目的是為了培養(yǎng)和發(fā)展員工，這就是績

12、效管理的作用。 績效管理體系的設(shè)計與落地/17績效管理工具的分類14OKR （目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）Objectives and Key ResultsPBC（個人業(yè)績承諾）Personal Business CommitmentBSC（平衡記分卡）Balanced Score CardKPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）Key Performance Indicator不同戰(zhàn)略不同業(yè)態(tài)不同價值觀不同績效管理工具選擇依據(jù)選擇績效管理工具的分類15市面上有很多不同的績效管理的方式。華為用了PBC（個人業(yè)績承諾），谷歌用了OKR，大型業(yè)務(wù)單一不太變化的公司會用平衡記分卡。阿里目標(biāo)導(dǎo)向的公司會用KPI，績效管理每家公

13、司是不一樣的，一定要選擇一套適合的績效管理的工具，這由由公司不同的戰(zhàn)略，不同的業(yè)態(tài)，還有不同的文化價值觀決定的。舉個例子，阿里曾經(jīng)有一年引進了一個HRVP專門來做平衡積分卡，他是中國平衡積分卡的專家，想在整個集團內(nèi)部去推行平衡計分卡。 但是三個月不到項目就廢掉了，因為平衡積分特別適合比較單一的大型的不太變化的業(yè)務(wù)，我們是天天變，體系沒建完都變了，根本就來不及。另外，平衡積分卡的習(xí)得比較困難，我們的管理者可能要學(xué)半年才能學(xué)會。馬總說這不行，這東西弄完，自己就崩潰了。所以不同績效管理方式選擇的背后，還有非常核心的東西，是老板價值觀的選擇。 舉個例子，同樣文化大家都在說很重要，為什么只有馬總把文化價

14、值觀作為50%的考評分?jǐn)?shù)，因為他知道任何事情都要矯枉過正，他心目中文化是排第一的，所以必須以這種極端的方式。文化必須占到50%的考核，第2他深度相信一個價值觀好的人業(yè)績一定是好的，他不認(rèn)為考核價值觀會阻礙業(yè)績的發(fā)展，這是他內(nèi)心的價值觀選擇。比如華為也很重視文化，但它所有的考核都是沿著大項目的業(yè)務(wù)考核，說明任總背后還是業(yè)務(wù)第一的。華為價值觀也會落地，但并不計入考核分?jǐn)?shù)，他用一個管理委員會的方式去解決這個問題。 大家都知道騰訊以產(chǎn)品線為考核的，說明馬化騰背后的核心就是產(chǎn)品第一。所以你們知道不同的價值觀選擇的背后，核心有兩條，一條是我們不同的業(yè)務(wù)要用不同的考核方式，第二，是由我的價值觀決定的。OKR

15、在美國硅谷非常流行，為什么中國能夠用OKR的特別少，因為谷歌的員工都是精英，都是自我驅(qū)動的，中國大部分的員工沒有到這個程度的。如果變成OKR啥也不考核，打卡也不弄，肯定是不行。像PBC的是個人業(yè)績承諾，一定適用于大客戶業(yè)務(wù)的，所以整個項目負(fù)責(zé)人就要承擔(dān)整個業(yè)務(wù)，像華為這樣的一個case500億800億的特別適合。所以績效系統(tǒng)都是不同的業(yè)務(wù)和不同的價值觀決定。 績效管理體系的建立程序161.公司共同目標(biāo)商業(yè)運營的衡量標(biāo)準(zhǔn)2.部門特定目標(biāo)部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3.上司為下屬制定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3.員工為自己制定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)4.上司與員工達成共識目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)一致5.追蹤進度、月度回顧6.季度/年度考核

16、7.復(fù)盤公司的績效情況Top-DownBottom-Up公司戰(zhàn)略組織績效個人績效績效目標(biāo)追蹤改進績效考核考核應(yīng)用人才盤點（晉升淘汰）激勵（獎金，期權(quán)）2-7-1組織和個人矩陣管理績效管理體系的建立程序17建立自己的績效的管理體系，首先公司應(yīng)該有個共同的目標(biāo)，大家知道的公司戰(zhàn)略到績效，公司的愿景、使命導(dǎo)出了戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略就落地到公司的商業(yè)計劃書。所以第一個部分，就是目標(biāo)的設(shè)置。目標(biāo)設(shè)置完了，應(yīng)該落到各個部門，部門下去后落到每個員工，這個時候特別重要，有兩個維度，一個維度是老板為下屬制定目標(biāo)，第二不要忘記員工為自己制定目標(biāo)。 我們剛才說了文化的引擎是雙向的，如果你只是一個目標(biāo)給了員工，員工沒有自發(fā)

17、的想要一個目標(biāo)的時候，你們倆是串不到一起去的，這個目標(biāo)是你的不是我的，所以在這個地方一旦是變成個人的目標(biāo)的時候特別重要，是需要經(jīng)過這么兩個過程的，自上而下，自下而上的融合，最后要達成一個共識。達成共識是特別重要的第四步，否則績效是根本落不下去的，老板的目標(biāo)沒有員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同是落不下去的。那么到了這一步以后，追蹤體系是非常重要，我把最重要的步驟全標(biāo)黃了。 最終體系就是我們在目標(biāo)執(zhí)行落地的時候，我要每天、每周、每個月、分別用到什么機制去最終，這就是業(yè)務(wù)老大要干的事兒。追蹤，改進和輔導(dǎo)，很重要。那么最后通過輔導(dǎo)追蹤以后，季度或者半年度的考評就出來了。hr在哪里？在這個目標(biāo)落地的過程當(dāng)中，hr的作

18、用是什么？就是跟業(yè)務(wù)老大一起來追蹤，一個追蹤業(yè)務(wù)一個追蹤人，就一起來配合。最后考核完了以后，我們會得出分流2-7-1人才盤點，有的人會晉升，有的人會淘汰，有的人會轉(zhuǎn)崗，有的人會調(diào)離，那么同樣跟個人最相關(guān)的信息部分，獎金、晉升、未來全都出來了。所以為什么說績效管理是每個員工底層的引擎，因為你不點燃到這一層，不跟員工的個人利益息息相關(guān)掛鉤，沒有用，你的引擎是點不起來的。 這個做完之后，要去復(fù)盤整個公司的全年度績效考評，而且用矩陣的方式去復(fù)盤，因為那么多部門要正態(tài)分布，正態(tài)分布完了之后，再回到整個公司年初的目標(biāo)去對照，這是一個完整的循環(huán)。績效管理流程圖18績效考核反饋面談輔導(dǎo)改進目標(biāo)設(shè)定在我們各個業(yè)

19、務(wù)部門落地的時候，我們就把它畫成了一個流程圖，就是這四個流程圖。先設(shè)立目標(biāo)、考評考核，然后反饋、提升。目標(biāo)設(shè)定從組織到個人19從愿景使命到戰(zhàn)略意義和方向?qū)ふ谊P(guān)鍵因子關(guān)鍵對策團隊構(gòu)建KPI設(shè)定任務(wù)分解Business Plan組織和資源保障組織績效和個人績效第一個目標(biāo)設(shè)置，從愿景使命價值觀設(shè)立到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略涉及到整個公司的盈利目標(biāo)，營運目標(biāo)再層層落到部門，再落到個人，尤其要注意落到個人的時候，一定要雙向達成共識，否則是落不下去的。那么在落地的時候一定要有組織保障，組織保障就是業(yè)務(wù)老板和hr這套體系都要跟上，否則你就落不了這套制度。 績效考核20績效考核反饋面談輔導(dǎo)改進目標(biāo)設(shè)定考核不是秋后算賬，目的

20、是輔導(dǎo)和發(fā)展員工。反饋面談21績效考核反饋面談輔導(dǎo)改進目標(biāo)設(shè)定為什么要面談反饋是被證明最有效的提高績效的方法兩種反饋階段日常反饋；正式Review三種反饋類型正面反饋；負(fù)面反饋；建設(shè)性反饋面談的基本原則22立場要堅定，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低要求你是績效管理的Owner丑話當(dāng)先，永遠No Surprise！不要輕易被不重要的事情所左右公正、真誠、善意反饋面談23績效面談是實的的事要虛干。績效里虛的就是兩個部分，一個部分是績效管理背后的意義，第二個部分是績效面談，就是怎么去跟蹤輔導(dǎo)這些員工，這個不做就一點都做不好。如果只是打分有什么意義呢？每一次績效面談都是最重要的輔導(dǎo)員工的機會，因為實踐證明

21、，反饋才是提效的方式，沒有反饋是不會進步的。 第二，反饋分兩個階段，一個階段的平常工作日常給他反饋，還有是我們一個月或者一個季度正式的反饋了。第三，反饋包括三種，正向的反饋，負(fù)面的反饋，建設(shè)性反饋會嗎？我觀察到你有個問題，這個問題未來可能會比較重要，所以我給你三點建議，這叫建設(shè)性反饋?？冃嬲勈怯行┗拘栽瓌t，第一個老板在談績效的時候一定要立場堅定。 今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，是不變的一個立場。第二，績效管理，你是最終的主導(dǎo)，很重要。第三，丑話當(dāng)先，永遠不要有意外。最怕的績效管理是什么？員工在進來跟你講話之前，他覺得自己是朵花，老板今天找我，肯定有好事兒，要晉升我給我加工資？當(dāng)進去的時候

22、發(fā)現(xiàn)，老板說你表現(xiàn)不好，你可能要被調(diào)離或者降級，或者甚至要走人，這個時候員工會掀桌子就走了。因為他覺得特別意外。因為你沒有提前告訴他說你哪里做的不好，你沒有之前就給他一種負(fù)面的反饋和建設(shè)性意見，告訴他這里出問題了，要趕快改進?？冃Ч芾砗苤匾幕驹瓌t是不要輕易被不重要的事情所左右，你跟一個員工談，這個員工是管理者的時候，我們看管理者三個維度，帶團隊的能力，管業(yè)務(wù)的能力，自身價值觀。跟他談什么，肯定要挑出，對他來說最重要的。比如說A管理者，他最大的問題可能是業(yè)務(wù)管理能力不行，我跟他重點反饋，B管理者什么能力都很OK，就是心胸不夠?qū)拸V，所以可能是價值觀的輔導(dǎo)。這就是輔導(dǎo)的重心，所以不要輕易被不重要

23、的事情所左右。 反饋面談24比如說進來一查考勤，員工遲到了一次，后面再也沒遲到過，然后你就拍著桌子說你為什么遲到？然后通篇都在跟他扯遲到的事情，這就是非常忌諱的事，因為你跟他復(fù)盤的時候，你是盲人摸象，你并沒有抓到他的整個情況，然后把重要級給排出來。所以在談績效原則的時候，第一，要的是一張全貌，全部。第二個，你要跟他談之前要排優(yōu)先級。第三，每個你要跟他談的重心可以記一下，一定要把案例放上去。 沒有案例，人家是不會信服的，一定要把案例放上去，這樣有理有據(jù)，人家才能夠得到反饋和學(xué)習(xí)。最后最重要的事情，每一個做績效面談的人，就是去評估跟員工談話的管理者，或者hr，最重要的是永遠要本著一個公正、真誠善意

24、的態(tài)度。沒有公平就沒有權(quán)威，自己都不真誠不坦誠的時候，別人怎么能夠放開心扉跟你聊，比如說你問他，你為什么遲到？這段時間什么不好？ 員工不會告訴你說我跟我老婆離婚了。你只有很真誠的時候，他會告訴你老板，我有困難，你能不能幫幫我，所以你要足夠的真誠。善意是考評的出發(fā)點不是為了開掉他，也不是為了找小鞋給他穿，出發(fā)點是為了你好，是來幫你的。這個點一定要非常正確。我看到很多員工跟領(lǐng)導(dǎo)之間的沖突，我聽他們談話就知道，老板的出發(fā)點就不對，就是為了讓員工走人，然后不停的給他挖坑，員工也不傻，他也感覺到了，這個時候他會反抗，最后就是兩個人不歡而散。 面談流程25準(zhǔn)備工作：確認(rèn)談話基調(diào)業(yè)績結(jié)果：結(jié)果、過程工作案例

25、問題及改進計劃（三好一改進）談話前員工自我總結(jié)評價管理者評價、輔導(dǎo)達成共識并確認(rèn)結(jié)果談話中跟蹤進度在崗輔導(dǎo)天/周/月談話后面談流程26績效面談的流程也分談話前、談話中、談話后。這個很簡單，談話前一定要充分準(zhǔn)備好。首先跟他確認(rèn)，第一我這次跟他談話主要是為了表揚他，還是為了批評他，績效的基調(diào)。第二，要準(zhǔn)備他跟業(yè)務(wù)相關(guān)所有的數(shù)據(jù)，你要分析這個員工到底是結(jié)果不好，還是過程不好，還是方法不對。第三，你要去看他個人價值觀和管團隊的時候，這些問題全部都給它列下來，但是不要忘記三好一改進，我們?nèi)ヅu一個人的時候，我說你123456全是缺點，那個人會崩潰了。老板我不改了，我反正是爛泥扶不上墻，我也不想改了。所以

26、你只有告訴他三好一改進的時候，他會有動力，你看我有優(yōu)點，我就這缺點我再改改。這是溝通的非常重要的技巧。所以在談話中的時候，首先要開放的談，讓員工自己去評價自己。第二，我來評價你，但我更多的是以輔導(dǎo)的方式、引導(dǎo)的方式給你很多案例，最后要達成共識，要確認(rèn)這個結(jié)果。管理者最大的工作在談話以后，要根據(jù)我們達成的共識，去跟蹤，在平常工作的過程中輔導(dǎo)，每天干嘛、 每周干嘛，每月干嘛，是有計劃的，那么這樣等到下個月再跟他溝通的時候，上個月跟他反饋的問題，他是不是會有改進？因為不斷的強調(diào)重復(fù)的時候他就會去做，你去獎勵他的時候，表揚他的時候，他就會不斷的去重復(fù)的去干。所以對于管理者來講，基本上所有的時間都是在談

27、話以后。你會發(fā)現(xiàn)績效管理10%的時間是在考評，90%時間是不在考評而在天天觀察員工，輔導(dǎo)員工，培養(yǎng)員工跟員工溝通，解決他心里的疙瘩，都是管理的事情。員工發(fā)展的理念27成長與發(fā)展是員工自己的事情，公司會提供平臺。第一條成長與發(fā)展的機會是平等的，但機會是自己掙來的。第二條上課并不等于成長，成長是不斷超越期望。第三條提升改進，除了公司管理者要花這么多的時間以外，我們也特別提倡員工要自發(fā)自覺，成長是你自個兒的事兒，但是公司會提供平臺?？冃Ч芾砣绾温涞?8首先第一個部分是整個績效管理體系的設(shè)計，體系管理的設(shè)計包括了目標(biāo)KPI的設(shè)置，包括了考核的原則，包括了考核的制度，文化怎么通過績效考評落下去。第二是必

28、須要有組織保障。首先業(yè)務(wù)管理者得盯著這個目標(biāo)，一直追蹤。hrbp要跟著業(yè)務(wù)老大一起追蹤人的發(fā)展和變化，是雙向組織保障。 最后，做一次績效管理不夠，得每個季度都做循環(huán)往復(fù)做，才有可能變成一個正向的，螺旋式上升的循環(huán)，就能往前往上發(fā)展。目標(biāo)及KPI設(shè)置29方向性強：突出本季/本年度重點。全面：反映員工的主要工作領(lǐng)域。目標(biāo)具體：有明確的衡量指標(biāo)，能量化的量化，不能量化的，有清晰的描述。權(quán)重設(shè)置合理：能代表員工在不同的目標(biāo)的工作投入度，低于10%幾乎沒用。KPI設(shè)定的時間及時。KPI設(shè)定不能和日常的管理工作脫節(jié)，設(shè)定要及時和員工達成共識；評估合理；日常交流和正式review的交流一致。書面描述清晰，標(biāo)

29、題：方向性明確；描述：對實現(xiàn)方向,有詳細的工作計劃或描述；對衡量有明確的說明，對3分，3.5分，4分的獲得，標(biāo)準(zhǔn)清晰；順序。KPI設(shè)置中的常見問題30目標(biāo)設(shè)置的KPI設(shè)置是有標(biāo)準(zhǔn)的，方向要強要全面，權(quán)重要適宜，要及時對等等。KPI設(shè)置中常見的問題：滯后，一個季度過去了，剛剛開始設(shè)置。第二，找不到關(guān)鍵指標(biāo)，什么叫關(guān)鍵指標(biāo)？你整個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中最重要的環(huán)節(jié)，可能沒找到。 第三，過分業(yè)績導(dǎo)向，忽略了團隊管理和文化，那么你培養(yǎng)出來的人都是低分的，都是單能，只有一塊能力。管理者如果沒有管理團隊的能力，查一下的考核，你的考核中一定沒有對他團隊管理能力的考核。我看過多少，KPI永遠只有業(yè)績那一條，永遠沒有對人

30、的發(fā)展培養(yǎng)有考的，他怎么可能會長起來，因為你老板就考核我業(yè)績，我別的能力肯定不發(fā)展。你的管理者都不會培養(yǎng)人，不會帶人。不會做文化，公司能發(fā)展嗎？ 這是你對他沒有考核導(dǎo)致的，考核的目標(biāo)極其單一，這是很重要的一個問題。組織保障31追蹤績效九字真言追蹤績效工作方法組織保障。業(yè)務(wù)管理者和hrbp怎么雙線的去配合整個績效過程？業(yè)務(wù)管理者叫做追蹤績效，有九個字特別經(jīng)典，叫做盯目標(biāo)，追過程，拿結(jié)果。我一旦設(shè)置績效目標(biāo)和KPI，第一件做的事情是盯著，天天盯著、每周盯著、每個月盯著，第二，要去追蹤這個目標(biāo)，完成中間的核心環(huán)節(jié)關(guān)鍵指標(biāo)，這叫追過程。 第三，拿結(jié)果，我要去盯他的方法，萬一他的方法錯的時候，就是南轅北

31、轍的。所以一個管理者在追蹤績效落地的時候，他最重要的是要盯目標(biāo)、追過程，結(jié)果。怎么樣讓你能夠追蹤到績效，績效是有方法的?？偨Y(jié)一下，第一叫做情境輔導(dǎo)，第二叫PDCA，第三叫16字輔導(dǎo)方針（見下一章），這三個東西要同時用，輔導(dǎo)才會有效。我們在定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果的時候，我們?nèi)ザ⒌臅r候，你回到團隊，你面對的是一個個人，個體，每個人是處于不同的情境當(dāng)中，有的人屬于特別成熟，有的人屬于特別不成熟，所以每個人的情境是不一樣的，所以第一個你要放到情境管理里面。然后第二，要不斷的去做PDCA的循環(huán)。第三個你要做16字輔導(dǎo)方針，這三個方針都是同時用，才能做得到，這是方法和工具。 情境輔導(dǎo)你的員工在哪個發(fā)展階段

32、/18情境輔導(dǎo)：輔導(dǎo)的有效性33尋找輔導(dǎo)的機會（走動式管理）確認(rèn)被輔導(dǎo)者的意愿識別被輔導(dǎo)者的情境十六字輔導(dǎo)方針PDCA的不斷循環(huán)（C是最重要的）情境輔導(dǎo)：輔導(dǎo)的有效性34先講輔導(dǎo)的有效性，舉個例子，比如說今天要去輔導(dǎo)唐總，唐總心里從來不認(rèn)為自己不好。你覺得你的輔導(dǎo)有效嗎？所以你知道輔導(dǎo)的有效性只存在于，你看到一個人真的看不下去，你覺得這個人很爛，但是你千萬要憋住氣，萬一那個人沒有覺得自己很爛，他覺得自己是朵花，你跟他說什么他都聽不進去，這個時候輔導(dǎo)是沒有效果的，所以選擇做輔導(dǎo)時候，要去選擇那些有輔導(dǎo)意愿的人，有配合度的人，你一定要去選，覺得自己有問題，或者說我特別渴望老板你來幫幫我。然后通過你

33、的輔導(dǎo)和幫助，他的結(jié)果會好的，這叫做樹榜樣。第一，你要尋找輔導(dǎo)的機會，你要看看誰有問題，并且他意識到他的問題，他愿意被你輔導(dǎo)，很重要。第二，識別輔導(dǎo)者現(xiàn)在處于哪個階段，就跟我們企業(yè)發(fā)展是有階段的，每個員工它也處于不同的階段。我們來看看員工的情境，假設(shè)一個員工，他今天剛剛坐上經(jīng)理，對他來說這個工作他從來沒有做過，他原來做銷售的時候可能是個業(yè)務(wù)的高非常厲害的Top Sales，然后他做主管的時候可能帶十個人的團隊也帶得特別好，他今天做了北京城市總經(jīng)理，他管一百個人，這個時候總經(jīng)理崗位，他是個菜鳥，他沒管過。只要是這個事他沒做過，他馬上進入這個循環(huán)這個循環(huán)叫做員工發(fā)展的情境的一個循環(huán)。情境輔導(dǎo)：員工

34、發(fā)展階段35能力意愿16字輔導(dǎo)方針，手把手教；師傅帶徒弟；分享氛圍；明確的工作目標(biāo)，工作計劃，工作優(yōu)先級以及時間管理輔導(dǎo)；及時給予工作結(jié)果的反饋。明確的職業(yè)規(guī)劃；明確的短期目標(biāo)和心靈扳機；業(yè)務(wù)上流程和系統(tǒng)的輔導(dǎo)；告訴他原因；有討論員工顧慮的機會；大量的鼓勵。建立信任和朋友關(guān)系；找出其發(fā)展的瓶頸問題，找出獨特的解決方式并達成共識；胡蘿卜和大棒一起使用。授權(quán)，信任；給更大的舞臺，培養(yǎng)成為自己的接班人；讓其承擔(dān)更多的責(zé)任，擴大其在大部門的影響力。生死期（03個月）黑暗期（36個月）迷茫期（69個月）爆發(fā)期（912個月）情境輔導(dǎo)：員工發(fā)展階段循環(huán)以12個月為例，縱坐標(biāo)是員工有多愿意干這個事，橫坐標(biāo)是員

35、工干這個事情的能力。一個剛剛當(dāng)上總經(jīng)理的人，在第一個階段，他的意愿在四個階段里是最強的。剛晉升的時候叫做新官上任三把火，特別想干出成績來，所以這個時候意愿特別強，能力是最弱的，所以這個點員工在第一個象限，這個點應(yīng)該在左上角。0到3個月往往是生死期。因為他有滿腔熱血又不會干，最麻煩的是亂放炮，新官上任三把火把自己給燒死。那么如果你識別員工在這個地方，這個時候他最缺的是工作的方法，所以這個時候你需要手把手的教他，方法是最重要的。過了3個月以后，逐步開始適應(yīng)工作環(huán)境，他的意愿熱情下降了一些，因為他遇到了巨多困難。能力因為時間還是短，沒有巨大的提升，所以第二個期就挺黑暗的。這個時候他最需要的是鼓勵，他

36、的意愿已經(jīng)下來，另外你要把他的方法做個總結(jié)，因為他以前的方法都是點的，12345678，這個時候你要告訴他，作為一個總經(jīng)理，你一天最重要的三件事，一個禮拜最重要的三件事，一個月最重要的三件事兒是什么。告訴他體系化的知識，所以A點和B點在輔導(dǎo)業(yè)務(wù)的時候是不同的，A點每天告訴他123456你該干什么，B點的時候是要告訴他體系，做好總經(jīng)理核心的三點，人性該怎么抓，團隊該怎么帶，業(yè)務(wù)體系該怎么抓，業(yè)務(wù)體系里面三條：第一條建立數(shù)據(jù)儀表盤，第二條分析你的戰(zhàn)略和策略，第三挑，定目標(biāo)追過程拿結(jié)果，然后工作習(xí)慣，開始輔導(dǎo)體系了。到6到9個月的時候，工作經(jīng)驗強起來了，處于迷茫期，他的意愿是最弱的。 所以這個時候要

37、告訴他，我一定是會支持你的，他有個瓶頸，你要給他找出來，再加油，就走出這個循環(huán)了。員工走完最后一個階段就很光明，到了爆發(fā)期，到Q4的時候一個聰明的人用心的人，他就找到了方法，然后拿到了結(jié)果，這個時候他的狀態(tài)就變成了最高。剛剛做這個事的時候，是純粹的激動，咱們開始當(dāng)官了，這個時候他找到了這個事情的成就感，包括他能駕馭這個事情是發(fā)自內(nèi)心的真正的高意愿。他的意愿是最高的，能力也是最強的，這個時候要給他更高的目標(biāo)，給他更高的舞臺。所以最優(yōu)秀的員工基本上一年都會晉升，因為他完成了循環(huán)，有的人是兩年做完有，三年做完，一般來說最優(yōu)秀的一年做完。所以管理系統(tǒng)的工具第一個就是情境輔導(dǎo)，你要知道你的員工到底在哪里

38、，在哪個階段，才能抓到重心。你如果對一個已經(jīng)到了爆發(fā)期的員工，還天天跟大家講方法，他肯定不想要這個，我想知道我明年干嘛，我想看看我這個經(jīng)驗?zāi)懿荒艿饺珖ネ茝V，要的東西是不一樣的。 十六字輔導(dǎo)方針37事：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽人：曉之以理，動之以情，誘之以利，繩之以法輔導(dǎo)的有效性。我們讓員工學(xué)會的一件事，永遠是通過這16個輔導(dǎo)方針，做事情上面：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。這16個輔導(dǎo)方針，就是學(xué)習(xí)路徑。舉個非常簡單的例子，一個新員工要學(xué)會如何做電話銷售，第一件事情他希望老板跟他講道理，還是說老板先打個電話給我聽一下？你要培養(yǎng)個Top Sales去見客戶，他希望老板說你

39、不要怕，還是帶你去一遍。所以輔導(dǎo)的第一件事永遠是我做你看，第二件事，我來跟你講講道理，為什么我這么干，第三個事，我們做管理的人最大的錯誤就是，我說你聽以后認(rèn)為輔導(dǎo)已經(jīng)結(jié)束了，他不再關(guān)心說你做一邊給我看，你再總結(jié)一遍給我聽。所以我們經(jīng)常會跟員工講，我都跟你說十遍了，為什么你還不會，好累，你怎么這么笨。背后的原因是因為你沒有讓他做，你沒有看，你沒有讓他去做總結(jié)。對人的輔導(dǎo)也是這樣的，曉之以理，你要先以真情去打動她，又跟他講道理，然后又告訴他好處，如果他不行，還得繩之以法。所以這個也是對一個員工的輔導(dǎo)的流程。 最后PDCA告訴大家，在所有的盯目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果中最重要的，P是plan計劃，D就是d

40、o，C就是check，A是action，在所有的追蹤過程當(dāng)中，C是最重要的。沒有追蹤就永遠不會拿到你要的結(jié)果，所以追蹤是我們所有的過程當(dāng)中最需要花時間的。HRBP在績效管理中的角色和行動38不要傳遞錯誤信息；不要幸存僥幸心理或者膽怯；不要逃避責(zé)任；不要沒有變化。四不要清楚團隊的目標(biāo)和方向；要善于觀察并立即行動；熟悉公司的制度和業(yè)務(wù)；以身作則。四要HRBP在績效管理中的角色和行動39做的最好的公司，hr是有一票否決權(quán)的，比如，招聘中老板說這個人要招，我面完了，我是hr，我說這個人不能招。當(dāng)我們意見不一致，誰也說服不了誰的時候，否決權(quán)在哪里？在HR。一個特別好的公司，一定是hr具有戰(zhàn)略地位，并且跟

41、老板是在工作職能上是三權(quán)分立的，還有財務(wù)。沒有做到三權(quán)分立，凡是一切以老板為中心的公司，都是不太具備組織能力的。從結(jié)構(gòu)設(shè)計上都是有缺陷的，這叫結(jié)構(gòu)性缺陷和系統(tǒng)性風(fēng)險。 所以hr需要做一些事兒和不做一些事情。最后一條，績效管理是一個循環(huán)的過程。Q1做完了，持續(xù)跟蹤到Q2，直到QX一直在跟蹤，背后就是所有人的能力，通通的通過績效管理，年復(fù)一年，日復(fù)一日地發(fā)展了。 最重要的是組織原則。One over One plus HR 一個員工在公司中最重要的生命周期，無非就是他在公司中的幾個重要的事情，第1入職，第2轉(zhuǎn)正，第3晉升，第4可能是轉(zhuǎn)崗，第5可能是淘汰。這些重要的環(huán)節(jié)都是一個員工在一個公司里面最重

42、要的生命周期。在這個周期里面，如果hr都不參與的話，有沒有起到價值？我們hr跟業(yè)務(wù)的分工，業(yè)務(wù)是盯人那條線，hr這條線其實也是管理者要盯的，只是你太忙了，我再幫你盯一盯。所以最后的意見都是兩個人結(jié)合在一起，只有老板和hr連在一起，這個事情才能做的好。所以在HR在這里頭角色和定位特別重要，所有在員工的重要的節(jié)點中，一定要參與。 如何輔導(dǎo)“挑戰(zhàn)權(quán)威型”業(yè)務(wù)骨干/19業(yè)務(wù)管理者，在跟蹤輔導(dǎo)所有的員工，在追蹤過程的時候，第一個追蹤的工具叫做情境管理，第二個叫PDCA，第三個叫什么16字輔導(dǎo)方針。情境管理挺難的，而且這個東西特別重要，只要沒有識別到這個，可能你的輔導(dǎo)都無效。輔導(dǎo)案例之一42第一個案例是我

43、做主管的時候，人生第一次做管理者，我有了十個最基層的下屬，到現(xiàn)在為止印象很深刻，是有個員工叫桃花，這個員工是頂尖的銷售Top Sales，但這個人桀驁不馴。她怎么簽單的？跟客戶就是背詩。她原來是藝術(shù)系的，學(xué)表演、導(dǎo)演的，后來又做DJ，聲音特別好聽。她到我部門來以后永遠都是全國二、三名。她每天就唱歌，跟客戶背詩，然后訂單嘩啦嘩啦就來了，我們銷售想跟學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)學(xué)得會嗎？學(xué)不會。第2，她特別傲氣，別人跟她說話他也懶得理。我作為她的主管跟她講，她也不理我的。 她當(dāng)時的業(yè)績非常好，但不是個明星，因為她的價值觀距離公司的還是挺遙遠的。這個員工技能很高，但是她的工作意愿不可琢磨。她也不服從領(lǐng)導(dǎo)和分配，這樣的

44、員工應(yīng)該怎么去鼓勵呢？事實上這個員工真的太有個性了，智商比你還高，怎么辦？后來我就想了個辦法。我當(dāng)時有十個員工，我就把它分成271了，在培養(yǎng)什么樣的員工變成明星的時候，是老板最能出權(quán)威的？一定是那種執(zhí)行力很強的，看上去不是那么聰明的。所以我當(dāng)時就選了兩個案例，兩個案例都是執(zhí)行力特別強的，很愿意上進很勤奮的小孩，但真的是不聰明，在桃花眼里這兩個人她是絕對看不上的。我就花了三個月時間把這兩個小孩給拔起來了，一下業(yè)績一飛沖天。 在這三個月當(dāng)中，我對桃花進行了冷處理，你有事你找我，我回答你，沒事我堅決不找你。3個月以后，她自尊心特強，她突然發(fā)現(xiàn)那兩個小孩，突然超過她了，她受不了了。有一天走過來跟我說，

45、老板，我受不了了，你怎么這么不愛我？一點都不關(guān)注。我說我哪里不關(guān)注你了，她說你看你光管他們不管我，我說那是因為你不要我管嫌煩，她說那我請你吃個飯，咱倆就算抹清了，你管我唄，就這樣。從那以后我們就成為了一輩子的朋友，她生活中的困難，都會來跟你說。那個時候是我做管理的第一個階段，我記得她是最難管的一個員工。輔導(dǎo)案例之一43你說她真的貪錢，也不是，她就是那種底層特別缺乏安全感，他們家全部都是靠她的，所以他找了幾個男朋友，全是以錢為出發(fā)點的，結(jié)果每次都失敗的特別慘。 我就跟她聊了很久，后來她說老板，我下次找男朋友，你幫我看看，我說好的。所以她現(xiàn)在的老公就是我?guī)退舻摹乃星榉€(wěn)定以后，這個女人就一飛沖

46、天，后來做到了主管做到了經(jīng)理，后來做到了一家公司的hr head，她一輩子都很感謝。其實我也沒幫她什么，就是幫她處理了這個問題，老板對員工的輔導(dǎo)重要不重要？但是輔導(dǎo)的東西，首先第一個，你要確定他有沒有被你輔導(dǎo)的意愿。第二個你要排出員工的優(yōu)先級，很多時候優(yōu)先級不一定是業(yè)績。第二個員工也很奇葩，我們也是此生的好朋友，作為一個管理者還是很有成就感。這個小姑娘也是業(yè)績非常棒，非常要求上進，家庭條件也挺差，但非常漂亮。她怎么簽單的？那個時候根本沒有視頻，我們是電話銷售。她弄一個視頻架在自己的電腦上，跟客戶聊聊天的時候，化個口紅就把單子給簽了，也是非常神奇的一個姑娘。這個姑娘的前任老板跟我講，這個姑娘就是

47、心性不太穩(wěn)定，但是資質(zhì)實在是太好了。后來我第一次見到她的時候，我就跟她聊天，發(fā)現(xiàn)這個姑娘最大的困境是在于說她的戀愛觀，因為她家里太困難了，所以她找男朋友的時候永遠是把錢放在第一位。輔導(dǎo)案例之二44我在去接這個部門之前，前任經(jīng)理是非常老的，99年到工到阿里巴巴，相當(dāng)于創(chuàng)始人那一批，個人威信很高。我去的時候，這三個人在老主管的帶領(lǐng)下給了我個下馬威。他們集體跑到當(dāng)時的副總裁那邊，去告訴他說我們集體抵制一個新的經(jīng)理來管我們，因為我們的老經(jīng)理很厲害，我們聽說新經(jīng)理是不行的，而且剛剛上任管不了我們，所以我們集體抵制我去上任。厲害不厲害？厲害，進去之后我想肯定要單個擊破，我就跟他們都聊了聊。 老主管極其不配

48、合，他覺得為什么這個經(jīng)理應(yīng)該是我不是你，你憑什么？他永遠是不配合的。第二個經(jīng)理是搖擺的，這個姑娘其實我發(fā)現(xiàn)她的資質(zhì)特別好，而且對自我的要求特別高。小的主管確實資質(zhì)也沒那么好，剛剛起步，也沒什么基礎(chǔ)，屬于懵懵懂懂的，所以他也不會那么強烈的去反對你。這就是三個主管的情況。請問大家怎么在三個月之內(nèi)擺平這三個主管？我再給大家舉第二個案例，是我剛剛做區(qū)域經(jīng)理的時候，我接了一個老經(jīng)理的班，這個經(jīng)理下面有三個主管，三個主管里面一個主管特別老，老主管在全國50個主管里面排名第三，你想他是不是很驕傲。第二個主管是一個中主管，做了差不多半年左右，還不到一年的時間，業(yè)績在全國差不多排二三十名。那么第三個主管是剛剛晉

49、升的主管，什么都不會，剛剛晉升上來的主管，滿臉熱情，但是不會干，就這三個主管。 輔導(dǎo)案例之二45你看這些員工處于什么階段？ 從中主管下手，因為她最具拉升的潛力，她又是不上不下的那種，因為老主管的話你很難解決他的思想問題，新主管的話，解決了他的問題，也不會有那么明顯的提升，所以展現(xiàn)不了領(lǐng)導(dǎo)能力，拿不到階段性成果，所以要從中主管下屬。我就是這么處理的就因為老主管天天跟你唱反調(diào)，所以你知道為什么我給你們總結(jié)的輔導(dǎo)的第一條是先確認(rèn)對方愿意被你輔導(dǎo)，要記住對方不愿意被你輔導(dǎo)，是絕對無效的，所以那個主管我根本就不理你。你愛找我找我，不愛找，我不找你。你的團隊我也不管，你管。我在未來的三個月把所有的時間都花

50、在了中間那個主管，我告訴她，我們定個階段性目標(biāo)，我來幫助你，三個月之內(nèi)從25名變到前3名。 她說我跟你玩，那我有要求，1234我都給她提了最高的要求。我說你們團隊只要做到了，我也會不斷的去扶植大家，所以她們整個團隊我也是經(jīng)常在大會上去表揚，她有成績的時候。第三個組，就是最新的主管組，我也給他設(shè)了一個目標(biāo)，我說現(xiàn)在你是新主管，排名49名。我說我給你一個目標(biāo)三個月，你做到全公司的15名以內(nèi)，他說我跟你玩，但我說因為你什么都不會，所以回到第一個象限，你都聽我的，每天我告訴你怎么做，然后你早上我們來過工作計劃，晚上我們復(fù)盤一遍工作計劃做的怎么樣，管得非常緊，而且他所有的會議我都去參加，因為我要手把手地

51、去輔導(dǎo)他就是16字輔導(dǎo)方針，每天就帶在身邊管。 然后三個月以后結(jié)果出來了，就是我們的中間主管變成了全公司第2名，然后我們最下面這個主管變成了全公司第8名。然后很遺憾，我們的老主管原來是第3名的，他掉到了整個公司第15名，這個時候老主管壓力特別大，你知道他的壓力來自于他的團隊。他的團隊說老板我們怎么回事，我們部門怎么掉的那么低。為什么新老板好像不喜歡我們，天天喜歡別的組，我覺得我們這樣沒有前途，他覺得有點扛不住壓力，他也很好勝的，后來來找我攤牌了。他說老板，我覺得你不公平，羅里吧嗦一大堆，這個時候他來認(rèn)慫的時候，是你一個輔導(dǎo)的機會。我說一個人再厲害，也得低調(diào)，第二，我說你作為老主管，其實你應(yīng)該去

52、幫助新主管，你有很多地方做的是不夠的，我就開始跟他輔導(dǎo)，我說你認(rèn)不認(rèn)？他是我認(rèn)的，我說你信不信任我？他說我看你把這么多小的都搞起來，我覺得我資質(zhì)比他們好，所以我也認(rèn)你，那行，我說我也給你定個計劃，但我在未來三個月給他定的計劃全是他在價值觀層面的改進計劃，不僅僅是業(yè)務(wù)上，因為他業(yè)務(wù)上已經(jīng)爐火純青了。后來我們最輝煌的時候，六個月以后，我待的部門從0到6個月，我們的三個主管全部都進入了全公司前五名，一個是第一名，一個是第三名，一個是第四名。六個月后，所以我們部門就是一下變成了全國第六個月的時間。所以情境管理重要不重要？如果說你沒有把員工放在不同的情境里面，其實你的方法是不對的。 輔導(dǎo)案例之三46難度

53、升級。我去廣東負(fù)責(zé)整個廣東省的時候，整個廣東省是全國最差的，當(dāng)時跟浙江的用戶數(shù)一年差幾萬個。廣東的第二個惡劣的現(xiàn)象，每一天都有人辦離職，因為業(yè)績不好，大家都沒錢賺，所有人都要離職。第三，廣東團隊沒有任何管理者，理論上來說，你作為廣東的負(fù)責(zé)人，下面應(yīng)該有經(jīng)理，經(jīng)理下面應(yīng)該有主管，完全沒有管理者，你的下屬都沒有進入到第一個象限。 在這么一個嚴(yán)酷的情況下，怎么用一年的時間把它翻牌，老板就是給你六個月。這個情況是我遇到過最惡劣的情況，也是我職業(yè)生涯中最辛苦的一段時間，我在廣東每天三班倒，8點鐘到晚上6點，第一班，8點到12點，第二班，2點到3點，第三班。那個時候壓力大到晚上要看佛書才能睡得著。我相信每

54、個人都有那段時間，人一輩子可能最大的回憶就是你最苦的那段日子。廣東是我最苦的那段日子，因為情況最惡劣。簡單講講廣東我是怎么整的，我去之前，因為浙江省做得最好，在浙江省里面所有的主管大老板也支持我，說cherry去談一遍，誰愿意跟你去廣東你去談，給他優(yōu)惠政策，告訴他優(yōu)先晉升。我就拿著尚方寶劍跟所有杭州的主管全去談了一遍，有人愿意跟我走嗎？就一個。為什么？做管理的人永遠是按照業(yè)績的收入提成的，浙江省是最好的，在這兒第一，不辛苦，下面的人都很成熟，第二，不用背井離鄉(xiāng)。第三，今年穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)那么多錢，是算得出來的。如果跟我去廣東的話，背井離鄉(xiāng)，肯定都是最差。那個時候，全國倒數(shù)10名的sales，廣東占了8

55、個。所以他完全沒有必要，所以我在杭州的時候所有人都說我要跟著你混，我們那個圈里頭都是認(rèn)我。 但是真的讓他們?nèi)V東的時候，這就是人性，沒人去。最后有一個人，我迄今為止都非常感謝，他叫陳飛，是個典型的杭州人，一個男孩子。他說老板我跟你去，然后我們倆單槍匹馬一人一個箱子就下了廣東，我這輩子也沒去過廣東。輔導(dǎo)案例之三在飛機上我就跟陳飛講，這么惡劣的環(huán)境，咱們倆自己先興奮一下。陳飛說我們定個目標(biāo)，定一年能不能回杭州的目標(biāo)，老板很苛刻的，做不好就回不去的。 我說我們倆總不能客死廣東，很慘的，然后我說我們定個目標(biāo)，我說我們12個月的時候，我們整個廣東做到全國第一，有沒有信心？他說老板真沒信心，但是我知道沒有

56、退路，也就只能這樣我們能夠光榮地返回到杭州。他說現(xiàn)在晉不晉升也不知道，反正關(guān)鍵是我們能回得去。所以我們就在飛機上定了，第一，我們12月底的時候必須要回到杭州，因為他是杭州人。第二件事，我說我們兩個到一個陌生的地方，我們總得先找點歸屬感了。我說陳飛，我說馬上拿張地圖，咱下飛機去找一個特別好的地方吃飯，然后把廣東美好的東西全部享受一遍。然后我要找到對這個城市的感覺，你知道一個人去一個陌生的城市，最害怕的是你對這個城市是沒有感覺的，根本待不住，天天想家。所以當(dāng)時炳勝什么那些好的酒店都被我們?nèi)Τ鰜?，說一個禮拜去吃一個，因為吃在廣東，要找到在廣東的樂趣。后來我們又去研究廣東人，我們剛好是過年過完春節(jié)，我

57、說廣東人喜歡吉利，我說倆這樣，我倆明天去上班的時候，我們倆早點去，就在門口迎接，每個員工我們倆給他們包紅包，獲得員工的第一次好感，甭管他們現(xiàn)在多爛，他們得先接受你，不能把我們倆掃地出門對吧？。 所以我們下飛機后就去買紅包吃東西，然后去摸點辦公室在哪里，就是這樣開始。所以這是我的第一個階段。到了第二個階段之后，全公司都沒有任何管理者怎么辦？大膽使用是最好的培養(yǎng)。我跟陳飛說沒辦法，咱倆就只能是下猛藥，公司所有的員工咱倆都談一遍，我們按照誰意愿最高，最想干好誰最勤奮，相對聰明一點，我們?nèi)纬鰜?。然后我們倆就這一個禮拜啥事也沒干，就把員工一個全部都聊了一遍，最后拔了四個人。這四個人都是我們認(rèn)為沒有任何

58、管理經(jīng)驗，但是工作意愿好，非常勤奮，很質(zhì)樸很愿意上進的小孩。拔出來，我說今天你們就是代理組長，然后我告訴你做得好，三個月以后就晉升，因為公司本來是12個月晉升，但因為我是破格晉升的，我?guī)湍銈兩暾執(zhí)厥?，我說你們干不干？ 他們說干，然后我就告訴他們怎么干怎么干。然后從那天開始我早也帶他們，晚也帶他們，每天就這么搞，搞三個月，終于基本上搞明白了這個事兒怎么做，然后他們就晉升為第一批管理者，這是我做的第二個事兒。輔導(dǎo)案例之三48第三個事情是因為公司實在沒人，我就招聘。那個時候招聘到什么瘋狂的程度，就每天都在招聘，每一周我都去那邊擺招聘攤子，每個禮拜周末全部在擺攤招聘。每一天你都在辦公室里招聘。所以你知

59、道招團隊到底是hr的事情，還是老板的事情，我們那時候還沒hr，全部都是我自己帶著，管理者就在那里招，然后我們給他們做招聘的表格，面試的培訓(xùn)，銷售的北斗七星怎么化成面試表格，然后我們自己怎么練，然后你怎么初試，你怎么復(fù)試，你考核什么，我考核什么，我們自己訓(xùn)練，就這樣。所以在這個公司里面，前三個月我們完成了人員的一個儲備，把好的人拔出來，把新的人補充進去。 0到3個月，3到6個月的時候是最黑暗的，因為我給他們壓力太大了，他們基礎(chǔ)太薄了，我基本上每天晚上都是在給他們做培訓(xùn)，做管理培訓(xùn)，很多人撐不住了，很多事，老板太苦了，我真的不想干了。那個時候北廣東他們原來是特別放松的，早上9點半10點喝完早茶來上

60、班，晚上7點鐘走，在3到6個月的時候，他們沒有人12點鐘時間下班的，很多人就辭職了，還有人去舉報，說cherry這個人特別不人性，這么惡搞。 你覺得我們有辦法嗎？這么一個環(huán)境下什么辦法都沒有。到6到9個月的時候，我們開始取得了一些成績，大家開始逐步有了一些信心，包括我們公司最差的那些全國倒數(shù)十名里頭八個，終于有三個被我弄走了，另外五個人搞起來了，然后就往前跑了，大家開始有些信心了。到最后一個季度的時候，我就給他們制定了一個戰(zhàn)役，就是一定要把杭州給他干過去。所以我們終于在11月底的時候，還沒到12月，我們做到了全國第一。所以我們在12月份的時候，不僅我們倆回去了，整個廣東全部回到了杭州，所有的s