以成果分享計(jì)劃提升生產(chǎn)力之研究—以K公司為例(1)

1、以成果分享計(jì)劃提升生產(chǎn)力之研究以K公司為例呂傳吉國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授壹、前言加入世界貿(mào)易組織（World Trade Organization,WTO）對(duì)我國現(xiàn)階段而言，代表著貿(mào)易自由化往前邁進(jìn)的最重要指標(biāo)。惟加入WTO就得遵守烏拉圭回合的規(guī)範(fàn)，對(duì)國內(nèi)還存在的一些貿(mào)易保護(hù)措施必須進(jìn)一步削減，過去受保護(hù)較多的產(chǎn)業(yè)會(huì)因而受到衝擊。眾所週知在臺(tái)灣的汽車產(chǎn)業(yè)，受到政府長時(shí)間的保護(hù)而有不能獨(dú)立自主研發(fā)之譏評(píng)，雖然近幾年在貿(mào)易自由化的潮流下，政府已逐漸降低自製率之要求，但仍不如加入WTO的衝擊大，預(yù)料入會(huì)五年後，進(jìn)口零組件關(guān)稅成本將較現(xiàn)行降低30%5

2、0%。汽車中心廠為求保有競爭力及利潤，亦將同步要求衛(wèi)星工廠降價(jià)，而衛(wèi)星工廠在規(guī)模、人員素質(zhì)、研發(fā)能力等各方面皆不如中心廠，故將遭受更嚴(yán)苛之競爭壓力。企業(yè)的生存與發(fā)展主要依靠獲取利潤，而要使利潤成長則有賴生產(chǎn)力的提升，提升生產(chǎn)力的方法中最直接而重要的便是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣，使他們的工作績效表現(xiàn)能夠有所創(chuàng)新、突破；透過激勵(lì)獎(jiǎng)金制度的實(shí)施，使員工能配合企業(yè)之競爭策略，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)體的生產(chǎn)效率和組織經(jīng)營績效。員工以其智力、體力、時(shí)間投入組織從事各種生產(chǎn)性工作，其目的在於追求工作的報(bào)酬，以滿足基本生活需要，亦藉著報(bào)酬的多寡來顯現(xiàn)他在組織中的地位，以及在社會(huì)一般評(píng)價(jià)觀念上的地位，從而激勵(lì)自我的成長；自

3、組織的立場而言，組織透過薪資報(bào)酬吸收所需的人才，使其為組織貢獻(xiàn)心力，並藉薪資報(bào)酬的調(diào)整鼓勵(lì)員工發(fā)揮其潛能，提高工作的生產(chǎn)力（謝長宏、馮永猷，民78）。本研究主要目的在於探討個(gè)案公司在競爭壓力下，配合其競爭策略，以設(shè)計(jì)具激勵(lì)性之成果分享獎(jiǎng)金計(jì)劃為方法，期能對(duì)個(gè)案公司在艱困的經(jīng)營環(huán)境下對(duì)其提昇生產(chǎn)力之努力有所助益。貳、個(gè)案公司介紹一、產(chǎn)業(yè)概況汽車工業(yè)為一種技術(shù)密集與具有高附加價(jià)值之綜合性工業(yè)。由於汽車工業(yè)是由上萬種零件所組成，所涉及之產(chǎn)業(yè)涵蓋面相當(dāng)廣泛，橫跨了鋼鐵、橡膠、塑膠、電子、電機(jī)、玻璃、照明、紡織、皮革、油漆等產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)效果及影響層面甚鉅。由於汽車零組件數(shù)量龐大，甚至超過上萬個(gè)，在各

4、個(gè)組件組成成品後，為使成品發(fā)揮功能，且使市場價(jià)格合理，因此零組件之設(shè)計(jì)與生產(chǎn)均走向多層次分工與專業(yè)化，以提高品質(zhì)，降低成本。由於工資低廉的東南亞諸國及大陸廠商在技術(shù)上仍無法符合國際水準(zhǔn)，而我國汽車零組件之品質(zhì)已受國際市場肯定，因此在全球汽車工業(yè)發(fā)展趨勢下，未來仍有很大發(fā)展空間。二、公司沿革個(gè)案公司成立於民國44年，初期以產(chǎn)製各式鋼鏟及手工具為主，產(chǎn)品行銷至全球18個(gè)國家，民國59年起轉(zhuǎn)型為車輛零組件製造工廠，陸續(xù)獲選為軍方核可之衛(wèi)星廠及中華汽車工業(yè)股份有限公司、國瑞汽車工業(yè)股份有限公司之衛(wèi)星廠。民國79、80年中華汽車、中華開發(fā)信託公司及國瑞汽車先後加入經(jīng)營行列，從此脫離家族企業(yè)型態(tài)，營業(yè)額大

5、幅成長，並取得ISO 9002、QS 9000認(rèn)證，積極推動(dòng)QCC、TPM、改善提案等活動(dòng)，於民國88年股票上市。三、經(jīng)營業(yè)務(wù)主要內(nèi)容 本個(gè)案公司之主要經(jīng)營業(yè)務(wù)如下：（一） 汽車車體大樑、沖壓模具、治具及鈑金件之製造及銷售業(yè)務(wù)。（二） 鋼鏟、貨櫃、螺絲、機(jī)械、鋁器等製造、加工、批發(fā)與零售。（三） 木器、帆布等有關(guān)五金之製造、加工、批發(fā)與零售。（四） 前述有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易並代理國內(nèi)外有關(guān)廠商代銷代購業(yè)務(wù)。四、主要產(chǎn)品之用途及其營業(yè)比重 個(gè)案公司主要產(chǎn)品為供應(yīng)汽車中心廠小型商用車、大型商用車所需之車架組立大樑、木床後車身、汽車零件、模治具等OEM產(chǎn)品，其主要用途及營業(yè)比重見表一。表一 主要產(chǎn)品之用途

6、及其營業(yè)比重產(chǎn) 品 類 別重 要 用 途 或 功 能1998年?duì)I業(yè)比重 車架組立大樑 供應(yīng)汽車底盤用40.81 % 汽車零件 供應(yīng)汽車底盤與車體用30.00 % 木床後車身 貨車之後車身用20.45 % 模治具 供沖壓製造汽車零件使用8.56 % 其他 汽車之零配件0.18 % 資料來源：個(gè)案公司五、薪資制度介紹 目前個(gè)案公司薪資制度包括四大類：（一） 本薪：以職能制為基礎(chǔ)，考量學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、技術(shù)、績效、年資等因素決定應(yīng)有之職務(wù)等級(jí)及其本薪。（二） 津貼：考量個(gè)別工作內(nèi)容、工作環(huán)境、特殊技能等因素，如職務(wù)津貼、環(huán)境津貼、技術(shù)津貼、沖壓津貼、夜班津貼等。（三） 獎(jiǎng)金：所有人員有全勤獎(jiǎng)金、

7、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金，生產(chǎn)作業(yè)單位有生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金。（四） 福利：勞、健、團(tuán)保、四節(jié)及生日禮券、生日蛋糕、婚喪喜慶與生育補(bǔ)助、個(gè)人及子女獎(jiǎng)助學(xué)金、國內(nèi)外旅遊補(bǔ)助、社團(tuán)活動(dòng)補(bǔ)助等。六、獎(jiǎng)工制度介紹 個(gè)案公司現(xiàn)有之獎(jiǎng)工項(xiàng)目分述如下：（一）績效調(diào)薪：依前一年度之績效評(píng)核結(jié)果調(diào)薪，約為全薪2.3%。（二）物價(jià)調(diào)薪：每年七月考量物價(jià)上升狀況與薪資給付趨勢線水準(zhǔn)作調(diào)整，約為 5001000元（19911997年）。（三）全勤獎(jiǎng)金：每月1500元。（四）生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金：每月生產(chǎn)單位人員依出貨量所需標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與投入工時(shí)之比值（效率）決定，達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)金額為3000元。（五） 年終獎(jiǎng)金：固定部份60天。不固定部份平均每

8、人創(chuàng)造10,000元稅前盈餘時(shí)加一天。（六） 分紅獎(jiǎng)金：稅後盈餘5%（提撥保留盈餘部份不計(jì)）。（七） 改善提案獎(jiǎng)金:自50元至5000元，另若年節(jié)省金額超過10萬以上提撥其節(jié)省金額之10%作為獎(jiǎng)金。參、激勵(lì)性獎(jiǎng)金制度提昇生產(chǎn)力一、生產(chǎn)力定義提昇生產(chǎn)力（productivity improvement）就是等於進(jìn)步。用最少的資源產(chǎn)出最多的商品、用相同或更少的資源產(chǎn)出更佳的品質(zhì)，這樣的結(jié)果就是提昇了生產(chǎn)力。簡單的說，生產(chǎn)力是商品產(chǎn)出和資源運(yùn)用之間的關(guān)係，也就是以經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果所獲得的產(chǎn)出量（output），與為了獲取成果所花費(fèi)的投入量（input）之比率來表示。因此，生產(chǎn)力可以下式來表示：生產(chǎn)力產(chǎn)

9、出量投入量如前所述，生產(chǎn)力是產(chǎn)出量和投入量之間的比率關(guān)係，由於產(chǎn)出和投入有很多種不同的界定，所以生產(chǎn)力有不同的定義和衡量的方式，無所謂好、壞、對(duì)、錯(cuò)之分。本研究所定義之提昇生產(chǎn)力，主要含意為在產(chǎn)出量不變之情況下，以減少投入量之方式進(jìn)行。二、薪酬制度之運(yùn)用（一） 企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭策略之選擇根據(jù)密西根大學(xué)昆西（Quinn）對(duì)企業(yè)文化的分類，個(gè)案公司較接近於官僚式文化，其特點(diǎn)為規(guī)章至上，員工凡事皆有規(guī)章可循，較重視結(jié)構(gòu)與正規(guī)化，管理作為注重穩(wěn)定性及恆久性。由於企業(yè)文化直接影響著員工的信念和行為，企業(yè)文化必須與企業(yè)競爭策略互相呼應(yīng)，彼此支持（何永福，楊國安，民84）。在此企業(yè)文化下，個(gè)案公司員

10、工高度的穩(wěn)定性和可靠性，在成本降低策略、創(chuàng)新性產(chǎn)品策略與品質(zhì)提昇策略三者中，以成本降低策略與官僚式文化為較適當(dāng)之搭配。個(gè)案公司所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)技術(shù)屬於穩(wěn)定形態(tài)，生產(chǎn)形態(tài)為訂單生產(chǎn)，生產(chǎn)線以順序性安排為主，組織生命週期位於成熟期。在此種情況下，公司策略與核心能力較宜偏重於成本降低以增加利潤，而非產(chǎn)品創(chuàng)新。依據(jù)Gomez-Mejia（1992）之研究得知穩(wěn)定型態(tài)的企業(yè)若採用以工作為支薪基礎(chǔ)的薪酬制度，要比採用以技術(shù)為支薪基礎(chǔ)的薪酬制度，對(duì)公司績效有較多的貢獻(xiàn)。（二） 人力資源管理策略之搭配美國康乃爾大學(xué)的研究顯示，人力資源管理策略可分為三大類：1.吸引策略（Inducement Strategy

11、）2.投資策略（Investment Strategy）3.參與策略（Involvement Strategy）（何永福、楊國安，民84）。個(gè)案公司人力資源管理策略偏向於吸引策略，其組織結(jié)構(gòu)是中央集權(quán)、生產(chǎn)技術(shù)較為穩(wěn)定，在以成本降低競爭策略選擇之下，為求培養(yǎng)員工的可靠性和穩(wěn)定性，工作通常是高度分工和嚴(yán)格控制，而這些行為和信念主要倚靠薪酬制度的運(yùn)用，其中包括獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、利潤分享、績效獎(jiǎng)金及其他績效薪酬制度。根據(jù)洪榮昭教授之調(diào)查研究，企業(yè)在對(duì)直接員工在提昇整體生產(chǎn)力的策略方面，其實(shí)施項(xiàng)目優(yōu)先性依次為（1）提高作業(yè)績效獎(jiǎng)金（2）增加產(chǎn)量（3）降低成本（4）改進(jìn)製造作業(yè)方式（5）採目標(biāo)管理（6）作業(yè)電腦

12、化（7）利潤中心（8）工作再設(shè)計(jì)（9）採專案管理（10）小組配建（11）聘請顧問。而對(duì)間接員工所採用提昇整體生產(chǎn)力的策略最高仍為提高作業(yè)績效獎(jiǎng)金，由其調(diào)查資料中可以看出赫茲柏兩因素理論中，激勵(lì)因素是非常重要，因?yàn)樘岣咦鳂I(yè)績效獎(jiǎng)金，是不定期、不定量的滿足（洪容昭，民84）。故個(gè)案公司目前在人力資源作業(yè)方面應(yīng)配合公司競爭策略，在薪酬制度方面設(shè)計(jì)具激勵(lì)性之獎(jiǎng)工制度，將勞資雙方的利益結(jié)合，不僅可提高員工的工作誘因，激勵(lì)勞方竭盡心力為公司效力，也可以和公司共同面對(duì)外界的競爭壓力。三、獎(jiǎng)工制度與生產(chǎn)力之關(guān)係 Robbins（1994）對(duì)於激勵(lì)員工的一些建議中，在提及目標(biāo)設(shè)定、創(chuàng)造令人感興趣的工作、和提供參

13、與機(jī)會(huì)之後，更提醒我們不要忘記金錢才是人們工作的主因。在關(guān)於激勵(lì)方式與員工生產(chǎn)力關(guān)係的報(bào)告中提到，單獨(dú)採用目標(biāo)設(shè)定使得生產(chǎn)力平均而言上昇16%，工作重新設(shè)計(jì)以達(dá)到工作豐富化則約增加8%16%，員工參與決策使生產(chǎn)力增加不到1%，但金錢誘因則使生產(chǎn)力上升約30%。很明顯的，金錢誘因是目標(biāo)設(shè)定、工作豐富化或參與決策所無法完全取代的。 在1991年，財(cái)星雜誌的前500大企業(yè)中已有35%的企業(yè)採用某種形式的以績效為主的給薪計(jì)劃，而10年前僅有7%的企業(yè)採行?？冃浇o的大受歡迎主要是因?yàn)榧?lì)作用和成本控制兩方面的原因（Robbins,1994）。獎(jiǎng)金制度是對(duì)於達(dá)成企業(yè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如高生產(chǎn)力、低不良率的員工給予

14、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，如此，企業(yè)是以高生產(chǎn)力所創(chuàng)造的盈餘來支付獎(jiǎng)金，使員工所得的高低可以與企業(yè)相結(jié)合；當(dāng)員工生產(chǎn)力下降的時(shí)候，獎(jiǎng)金支出也隨之下降，則有利於企業(yè)控制用人費(fèi)用。 綜合以上所述，我們可以推論現(xiàn)階段個(gè)案公司在以成本降低策略的考量下，應(yīng)設(shè)計(jì)以激勵(lì)員工、降低成本為導(dǎo)向之獎(jiǎng)工制度，以提高生產(chǎn)力及增加企業(yè)之競爭力。一般企業(yè)常採用的獎(jiǎng)工制度有1.個(gè)人獎(jiǎng)工2.表彰辦法3.一筆給付4.利潤分享5.團(tuán)體獎(jiǎng)工6.盈餘獎(jiǎng)工7.長期獎(jiǎng)工（羅業(yè)勤，民85），本研究將以規(guī)劃成果分享（Gainsharing）方案為主要方向。肆、個(gè)案公司獎(jiǎng)工制度之診斷分析一、現(xiàn)行生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金制度的缺點(diǎn)（一）生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金之來源原為固定薪資之一部

15、份，固定金額為3000元，但自1995年實(shí)施以來發(fā)放金額逐年下降（原因之一為標(biāo)準(zhǔn)逐月提高），原希望激勵(lì)員工提高效率，結(jié)果變成員工認(rèn)為是公司達(dá)成減薪之手段。表二 歷年生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金金額項(xiàng)目 年度1995年1996年1997年1998年1999上半年月平均金額3,0512,4602,5122,2572,481 資料來源：個(gè)案公司（二）生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金雖與產(chǎn)出效率、出席率、品質(zhì)有關(guān)，但除了出席率之外皆是以整體的結(jié)果來核計(jì)，與個(gè)人或單位之間的貢獻(xiàn)程度無關(guān)，常造成個(gè)人或單位之間的相互不滿與抱怨。（三）核計(jì)生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金的人員僅佔(zhàn)全體人員的48%（個(gè)案公司1999.9.30資料），換句話說，激勵(lì)對(duì)象約只有全部人員

16、的一半。（四）過於著重工時(shí)之效率，而非生產(chǎn)工時(shí)（會(huì)議、訓(xùn)練、整理整頓等）可不列計(jì)算基準(zhǔn)，在工作量降低時(shí)可用增加非生產(chǎn)工時(shí)之方式來維持效率值，會(huì)有總產(chǎn)出低、效率高之現(xiàn)象。（五）由於是計(jì)劃性生產(chǎn)，當(dāng)訂單量降低時(shí)，即使作業(yè)效率高，所能分配的獎(jiǎng)金金額也會(huì)因而降低。決定獎(jiǎng)金多寡的決定因素中，訂單量多寡要比效率高低更能影響?yīng)劷鸾痤~。二、其他獎(jiǎng)工制度（一）每年七月物價(jià)調(diào)薪於19911997年皆有辦理，自1998年起皆因獲利下降而未調(diào)薪，由於未滿足員工期望而造成失望、士氣低落。（二）年終獎(jiǎng)金中固定60天部份，基本上屬保障薪資之性質(zhì)，與工作成果無多大關(guān)係；不固定之部份雖與公司經(jīng)營成果有關(guān)，但未與考核制度連結(jié)，故

17、與個(gè)人努力成果仍無多大關(guān)聯(lián)。三、生產(chǎn)獎(jiǎng)金制度修改的困難個(gè)案公司自1997年中開始研議修正現(xiàn)有生產(chǎn)獎(jiǎng)金制度，但至今仍無法定案，有其實(shí)際上的困難。（一）現(xiàn)有生產(chǎn)獎(jiǎng)金系統(tǒng)設(shè)計(jì)過於複雜令人費(fèi)解，修改過程將受制於新舊方式之?dāng)?shù)據(jù)收集，新、舊方式比較，修改工程浩大，將曠日費(fèi)時(shí)。（二）提昇生產(chǎn)力、降低成本應(yīng)納入所有人員方能產(chǎn)生綜效。與生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金相關(guān)人員僅48%，修改生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金制度仍不能發(fā)揮效果；但若納入其他人員，則有加薪之利，對(duì)生產(chǎn)作業(yè)人員相對(duì)不公。（三） 生產(chǎn)獎(jiǎng)金來源為員工之固定薪資，目前發(fā)放金額已較原金額為低，若要修正，員工必定要求能回復(fù)原有之水準(zhǔn)，但公司在未能確定支付能力前將不輕言承諾獎(jiǎng)金水準(zhǔn)。以現(xiàn)

18、階段而言，個(gè)案公司為能擺脫生產(chǎn)績效獎(jiǎng)金修改之複雜與困難，又能激勵(lì)員工提昇生產(chǎn)力、降低成本，宜增設(shè)一新的獎(jiǎng)工制度來達(dá)成。伍、成果分享方案之規(guī)劃一、規(guī)劃構(gòu)想傳統(tǒng)的獎(jiǎng)工計(jì)劃有史坎能（Scanlon）、盧克（Rucker）及英波歇爾（Improshare）獎(jiǎng)工計(jì)劃（羅業(yè)勤，民85），本研究設(shè)計(jì)之成果分享方案構(gòu)想乃依據(jù)史坎能（Scanlon）及盧克（Rucker）獎(jiǎng)工計(jì)劃之基本理論而來?；緲?gòu)想如下：（一）最瞭解工作內(nèi)容的人就是每天與之接觸的人。他們清楚浪費(fèi)與延遲的原因何在；他們可以告訴你何者可以創(chuàng)造價(jià)值，何者則不行；他們知道如何使工作效率化與單純化。Scanlon深信置身在作業(yè)線上的員工，必然是最懂得

19、節(jié)餘成本的人，基層員工的建議彌足珍貴（羅業(yè)勤，民85）。因此要使成果分享方案能夠?qū)嵤﹣K達(dá)成預(yù)期成果，必須將基層員工的參與與建議納入方案之中；個(gè)案公司無工會(huì)組織，但在經(jīng)營階層有意增加職工福利委員會(huì)之影響力後，福利委員目前已有工會(huì)之部份功能，成為勞資雙方重要之溝通管道。本研究建議在方案推動(dòng)初期及正式實(shí)施之後，福利委員會(huì)必須納入作業(yè)體系，以有效吸納員工之建議，並獲得員工之充分信任（尤其是總獎(jiǎng)金核計(jì)之過程）。（二）本方案將納入所有員工，不單指現(xiàn)場作業(yè)人員。（四） 由於生產(chǎn)力在每一計(jì)算期間都會(huì)有變化，所以若有成果分享獎(jiǎng)金時(shí)必須提撥一部份做為彌補(bǔ)生產(chǎn)力不足時(shí)之損失。若於年底提撥金額於彌補(bǔ)損失之後仍有剩餘，

20、則以年終獎(jiǎng)金方式發(fā)放，若有不足部份則由公司吸收。成果分享方案以一年為週期，所以在新的年度所有計(jì)算皆從頭開始。（四）除了勞動(dòng)成本之外，物料、行政費(fèi)用等所有其他成本皆納入評(píng)量基準(zhǔn)內(nèi)容之一。（五）採用個(gè)案公司過去五年內(nèi)財(cái)務(wù)資料做為建立評(píng)量基準(zhǔn)之參考。（六）除了職工福利委員會(huì)之運(yùn)作外，個(gè)案公司現(xiàn)有之品管圈（QCC）、全面生產(chǎn)設(shè)備保養(yǎng)（TPM）、改善提案、員工意見箱等制度，必須予以充分運(yùn)用，以期能改進(jìn)生產(chǎn)力。（七）成果分享獎(jiǎng)金度量的層級(jí)分為公司層級(jí)、部門層級(jí)及個(gè)人層級(jí)。本方案以個(gè)案公司之財(cái)務(wù)收益做為主要考量，故以公司層級(jí)為優(yōu)先，再分享至部門及個(gè)人。在此架構(gòu)下強(qiáng)調(diào)先合作再競爭的方式，希望個(gè)人間的團(tuán)隊(duì)合作以

21、達(dá)成部門目標(biāo)，部門間團(tuán)隊(duì)合作以達(dá)成公司目標(biāo)；俟達(dá)成目標(biāo)後的成果分享則依不同的努力成果予以核計(jì)。以此方式希望促進(jìn)每個(gè)成員能先著眼於整體的目標(biāo)，並在整體的目標(biāo)下彼此激勵(lì)及良性競爭。（八）Locke（1972）的目標(biāo)設(shè)定理論的基本假設(shè)是人類行為是由目標(biāo)和企圖心所形成，因此方案之設(shè)計(jì)應(yīng)為員工設(shè)定明確之目標(biāo)，以激勵(lì)員工並導(dǎo)引其行為。以節(jié)省成本為例，若公司只是宣導(dǎo)要員工節(jié)省成本，而不告知需節(jié)省金額時(shí)，則容易漸漸流於口號(hào)。二、計(jì)劃目標(biāo)之設(shè)立 (一）根據(jù)個(gè)案公司之歷年公司目標(biāo)內(nèi)容，必須控制營業(yè)成本佔(zhàn)銷貨淨(jìng)額之92%以下；審視個(gè)案公司19951998年之財(cái)務(wù)資料如下： 表三 個(gè)案公司財(cái)務(wù)資料摘要表 單位：仟元（

22、金額部份） 年度項(xiàng)目19951996199719981999上半年金額%金額%金額%金額%金額%銷貨淨(jìng)額727,641100691,015100 959,711100938,411100446,428100銷貨成本592,96281.49590,26885.42793,91782.73796,24584.85373,47683.66管理費(fèi)用36,0094.9537,5725.4444,3324.6244,9044.7921,4304.80研發(fā)費(fèi)用17,3072.3818,5442.6821,4162.2321,7782.3210,9422.45（續(xù)上頁）推銷費(fèi)用4,9980.694,9410.

23、727,2270.758,4690.94,4821.0營業(yè)利益76,36510.4939,6905.7492,8199.6767,0157.14 36,0988.09營業(yè)外收入-營業(yè)外支出-稅前利益-所 得 稅-純 益-營業(yè)成本65127689.5165132594.2686689290.3387139692.8641033091.91註:營業(yè)成本銷貨成本銷貨費(fèi)用（管理、研發(fā)、推銷費(fèi)用之和）1996年受行業(yè)景氣衰退之影響，營業(yè)成本較高外，個(gè)案公司經(jīng)營大致能達(dá)成所設(shè)定之目標(biāo)，但近來受經(jīng)營環(huán)境日益競爭之影響，達(dá)成目標(biāo)值已較以往困難，故在制度實(shí)施初期，最低之門檻設(shè)定為營業(yè)成本93%以下，避免造成實(shí)施

24、初期無法達(dá)成獎(jiǎng)金激勵(lì)之窘境，而使同仁對(duì)成果分享方案失去興趣與信心。（二）上述銷貨成本、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用及推銷費(fèi)用之資料中已含年終獎(jiǎng)金金額，原則上如果因成本降低而有成果分享獎(jiǎng)金時(shí)，對(duì)年終獎(jiǎng)金金額之計(jì)算影響有限。（三）成果分享方案之目標(biāo)值設(shè)定，僅引用員工可以經(jīng)由努力而節(jié)省之成本，其他如利息收入、投資收入、利息支出、所得稅等影響純益之項(xiàng)目不在考慮範(fàn)圍內(nèi)。三、公司層級(jí)獎(jiǎng)金總額之決定（一）依據(jù)目標(biāo)達(dá)成之狀況，訂定一定比例分享，分享比例如下表：表四 成果分享獎(jiǎng)金分享比例 營業(yè)成 本率X 分享方式X 93%93%X92%92%X91%91%X90%X 90%公司分享率0%75%50%40%30%員工分享率

25、0%25%50%60%70% 註：分享金額之計(jì)算式為銷貨淨(jìng)額（93%成本率）員工分享率 資料來源：本研究整理 （二）考量個(gè)案公司各類獎(jiǎng)金發(fā)放頻率與結(jié)算作業(yè)之便利，成果分享計(jì)劃以季為單位計(jì)算獎(jiǎng)金分配額度。由於每季結(jié)算結(jié)果或有未達(dá)成之時(shí)，故每季需於員工分享部份提撥出20%之平準(zhǔn)基金，以備成本高於標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)抵充其差額。（三）當(dāng)成本率高於93%時(shí)，其未達(dá)成部份金額之50%，以平準(zhǔn)基金抵充。若平準(zhǔn)基金至第四季結(jié)算抵充後仍為負(fù)數(shù)，則平準(zhǔn)基金歸為零，不遞延至次年度。四、部門層級(jí)獎(jiǎng)金之決定（一）為達(dá)成節(jié)省成本目的，必須將全公司營業(yè)成本為93% 以下之目標(biāo)，分別由各成本單位來達(dá)成。衡量個(gè)案公司1998、1999年

26、之經(jīng)營狀況為近年內(nèi)較為正常之年度，若大環(huán)境有不利之變動(dòng)，往後甚至將較此二年度衰退，故初步以1998、1999年之資料設(shè)定各單位之成本目標(biāo)如下：1.銷貨成本：占銷貨收入之84.85%。相關(guān)單位為生產(chǎn)部（生技課除外）、技術(shù)部（開發(fā)課除外）。 2.管理費(fèi)用：占銷貨收入之 4.80%。相關(guān)單位為稽核室、資訊中心、企劃室、管理部、財(cái)務(wù)部、營業(yè)部採購課。 3.研發(fā)費(fèi)用：占銷貨收入之 2.40%。 相關(guān)單位為生產(chǎn)部生技課、技術(shù)部開發(fā)課。 4.推銷費(fèi)用：占銷貨收入之 0.95%。 相關(guān)單位為營業(yè)部業(yè)務(wù)課。（二）如果全公司未達(dá)成本率低於93%的目標(biāo)時(shí)，即使某計(jì)算單位達(dá)成其目標(biāo)時(shí)仍無法分享任何獎(jiǎng)金。當(dāng)全公司達(dá)到成

27、本率低於93%時(shí)，依分享比例方式可計(jì)算出成果分享獎(jiǎng)金，對(duì)各計(jì)算單位而言則必須依其努力的成果分配其應(yīng)得的獎(jiǎng)金；分享金額核計(jì)另需考量若某單位達(dá)成目標(biāo)，而另一單位未達(dá)成時(shí)之情況。分享核計(jì)方式如下：公司層級(jí)分配金額 目標(biāo)成本 - 實(shí)際成本 達(dá)成目標(biāo)之單位所節(jié)省成本總和銷貨成本單位： 管理費(fèi)用單位、營業(yè)費(fèi)用單位、營業(yè)費(fèi)用單位方式同上。五、個(gè)人層級(jí)獎(jiǎng)金之決定經(jīng)過公司層級(jí)及部門層級(jí)的獎(jiǎng)金核算之後，部門主管依據(jù)可分配之金額，依照個(gè)人工作評(píng)量的結(jié)果予以分配。由於本成果分享方案的主要精神是透過全體同仁的共同努力，而不同的單位因功能的不同，其降低成本所運(yùn)用的方法必定不同，故其評(píng)量的標(biāo)準(zhǔn)可因應(yīng)不同的方法而制定。本方案

28、僅建議可依下列原則訂立細(xì)目：（一） 工作成果（Output）佔(zhàn)30%。（二） 工作品質(zhì)（Quality）佔(zhàn)30%。（三） 可靠性（Dependability）佔(zhàn)20%。例如缺席率，遲到次數(shù)，加班配合度等。（四） 個(gè)人特質(zhì)（Personal characteristics）佔(zhàn)20%。例如運(yùn)用新方法的合作度，與他人分享專長、知識(shí)的意願(yuàn)，對(duì)公司、同事、上司的態(tài)度等。原則上每位員工的評(píng)量結(jié)果，其範(fàn)圍應(yīng)是在80%至120%之間。再以此個(gè)人比例乘上該部門每人應(yīng)得平均金額，即得出該位員工當(dāng)季實(shí)得之成果分享獎(jiǎng)金。六、新制度模擬試算伏隆（Vroom,1966）的期望理論認(rèn)為一個(gè)人受到激勵(lì)去努力的強(qiáng)度大小，取決於

29、他認(rèn)為是否值得去嘗試的程度。依此期望理論，要使成果分享方案產(chǎn)生激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金的大小是一個(gè)重要因素，必須讓員工感到有吸引力、值得為此付出努力。因此，成果分享方案所得獎(jiǎng)金是否會(huì)太低而無法產(chǎn)生激勵(lì)效果，應(yīng)先予以試算。（一） 假設(shè)自19951999年之銷貨成本、管理費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用及推銷費(fèi)用之總和，經(jīng)由全體員工努力降低1%，各年度每位員工應(yīng)有的成果分享獎(jiǎng)金試算如表五：表五 個(gè)案公司成果分享方案試算表項(xiàng)目 年度19951996199719981999上半年銷貨收入727,641,000691,015,000959,711,000938,411,000446,428,000營業(yè)成本651,276,88865

30、1,325,935866,892,896871,396,920410,330,909營業(yè)成本率89.51%94.26%90.33%92.86%91.91%降低1%後之 營業(yè)成本率88.61%93.31%89.43%91.93%91.00%新營業(yè)成本644,764,119644,812,676858,223,967862,682,950406,227,600節(jié)省金額6,512,7696,513,2598,668,9298,713,9694,103,309員工分享率70%0%70%50%60%分享總金額4,558,93806,068,2504,356,9852,461,985平均人數(shù)2652722

31、68286291每人全年金額17,204022,64315,2348,460每人每季平均4,30105,6613,8094,230每人每月平均1,43401,8871,2701,410資料來源：本研究整理（二）上述試算之假設(shè)前題為降低營業(yè)成本1%，要達(dá)成降低1%的目標(biāo)應(yīng)該不是太難的事。若員工可將現(xiàn)行營業(yè)成本降低1%，估算其歷年每月可獲得的成果分享獎(jiǎng)金約在12001900元之間，應(yīng)具有實(shí)質(zhì)上的激勵(lì)效果。六、規(guī)劃流程個(gè)案公司新制度規(guī)劃時(shí)程自1999年7月獲取相關(guān)資訊起，1012月向高階主管簡報(bào)並檢討與修正，2000年13月向同仁說明溝通，5月提報(bào)董事會(huì)，預(yù)定2000年7月起實(shí)施。推動(dòng)實(shí)施流程如圖一（見下頁）：圖一 成果分享計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施流程經(jīng)營計(jì)劃中長期計(jì)劃短期計(jì)劃公司目標(biāo)獲取相關(guān)資訊專案團(tuán)隊(duì)成立尋求經(jīng)營者支持成立委員會(huì)內(nèi)部環(huán)境分析成果分享草案研擬向高階主管簡報(bào)向同仁說明溝通回饋資訊同仁決定是否實(shí)施分享過程資訊定期評(píng)估組織文化歷史紀(jì)錄同仁代表各級(jí)主管 陸、結(jié)論與建議大部份的公司皆設(shè)計(jì)有一或多個(gè)獎(jiǎng)工制度，但不是每個(gè)獎(jiǎng)工制度，都能達(dá)到其預(yù)期的效果，因此制度設(shè)計(jì)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須慎重考量。本研究建議個(gè)案公司在實(shí)施成果分享方案之時(shí)，應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：（一）獎(jiǎng)金核算的過程必須公開取得員工的信任，如果勞資失去互信就會(huì)使成果分享方案失