突破利潤瓶頸-成本壓縮與控制ppt課件

1、突破利潤的瓶頸本錢緊縮與控制2課程內(nèi)容安排.本錢緊縮的理念與戰(zhàn)略.制造浪費的控制與削減.資料本錢的控制與削減.質(zhì)量本錢的控制與削減.人工本錢的控制與削減.本錢緊縮活動推行步驟降低本錢的理念與戰(zhàn)略1企業(yè)的目的與義務(wù)企業(yè)本錢認(rèn)識再造企業(yè)本錢構(gòu)成方式企業(yè)贏利關(guān)鍵要素4本錢管控的認(rèn)識妨礙:.既注重又不注重。.正在做又沒有做。.事后總結(jié)不到位。.事中控制嫌費事。.事前預(yù)算不習(xí)慣。1.企業(yè)本錢認(rèn)識再造利潤主義本錢=售價-利潤51.企業(yè)本錢認(rèn)識再造財務(wù)部能了解企業(yè)員工不注重 其它部門不關(guān)懷 不關(guān)注過程控制不關(guān)注間接本錢不對比規(guī)范控制非財務(wù)部難了解企業(yè)老板注重財務(wù)部門關(guān)懷 關(guān)注事后算賬 關(guān)注直接本錢對比同期控

2、制本錢管控的認(rèn)識妨礙:6階段一:視而不見 階段二:知而不行 階段三:行而不達(dá) 階段四:知行合一 逐漸提高 本錢改善開展的四個階段 1.企業(yè)本錢認(rèn)識再造7順瓜摸藤 + 順藤摸瓜報表管理 + 追根究底1.企業(yè)本錢認(rèn)識再造本錢控制思想=1.順瓜摸藤 2.順藤摸瓜 PDCAPDCA8任何一個好的主管，經(jīng)手的表單不論是申購單或付款單，一定要做到六成的退回率，因為很多人填表都不實在。在企業(yè)里，任何一個表單如果能填寫得明確、詳細(xì)、把關(guān)嚴(yán)格，執(zhí)行力就好，競爭力就馬上提升。 臺塑集團王永慶1.企業(yè)本錢認(rèn)識再造9消除消費過程中的一切“浪費！ “減少一成浪費就相當(dāng)于添加一倍的銷售額。 大野耐一 假設(shè)商品售價中本錢占

3、90、利潤為10，把利潤提高一倍的途徑有:一.銷售額添加1倍；二.從90總本錢中剝離出10不合理要素( 即“浪費。2.本錢對利潤的影響營業(yè)額變化對利潤的影響：項目原基準(zhǔn)營業(yè)額增加10%營業(yè)額增加20%營業(yè)額降低10%營業(yè)額降低20%營業(yè)額500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定費用6565656565毛利潤1017.5252.5-5增減利潤/7.5157.5-15增減比率/75%150%-75%-150%2.本錢對利潤的影響項目原基準(zhǔn)成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%營業(yè)額500500500500500制造成本425467.5510

4、382.5340固定費用6565656565毛利潤10-32.5-7552.595增減利潤/-42.5-85+42.5+85增減比率/425%850%425%850%本錢降低對利潤的影響：2.本錢對利潤的影響12 鴻海集團總裁郭臺銘強調(diào)，節(jié)省是一種心態(tài),賺錢時還要懂得省錢。鴻海建廠之初，就聘請石滋宜為顧問，石博士常強調(diào)控制成本對于企業(yè)獲利能力提升的重要性，他舉了一個例子:某一個產(chǎn)品售價250元，成本是225元時，利潤是25元 。當(dāng)售價不變，但是成本降低10%，成本變成2025元時，利潤就從25元變成475元，增加了將近一倍。 當(dāng)成本進(jìn)一步降低為原來的20%，變成180元時，利潤就變成了70元,

5、增加了近兩倍。反推回來的結(jié)果最讓人吃驚：如果這一家公司預(yù)定要賺70萬元時，如果用原來一開始的成本去做時，他們必須出貨約2萬8,000個產(chǎn)品；如果能省10%的成本 ，則只要出貨約1萬4,000個；如果節(jié)省20%的成本出貨，竟只要出貨1萬個。 節(jié)省成本不只是出貨量少三分之二的問題，再從公司整體戰(zhàn)略來看,賺相同的錢，要打下三倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控制。 鴻海集團反復(fù)向員工強調(diào)，客戶開出的售價，減去利潤，剩下的就是降低成本的目標(biāo)。鴻海集團就是憑赤字接單（低于競爭對手的價格接單)黑字出貨(通過壓縮成本，用競爭力的價格順利交貨給客戶）的成本策略，使其成為全球“代工之王”

6、 ，并成為年贏利額近60億元的世界500強企業(yè)。案例:鴻海集團赤字接單,黑字出貨2.本錢對利潤的影響133.工廠本錢的構(gòu)成方式資料本錢 50 70% 直接人工 5 15% 分?jǐn)傎M用 20 30 % 14 反響 反響 本錢會計管理系統(tǒng)圖 本錢管理目的 制定本錢方案 執(zhí)行本錢方案 檢查本錢方案 成本預(yù)測 本錢報告 成本決策成本預(yù)算成本核算成本控制成本責(zé)任成本考核成本分析 本錢領(lǐng)先控制 本錢領(lǐng)中控制 本錢領(lǐng)后控制 上述各項本錢管理職能是相互聯(lián)絡(luò)和互為補充的，本錢預(yù)測是本錢決策的前提，本錢決策是本錢預(yù)算的結(jié)果。本錢預(yù)算是本錢決策所確定目的的詳細(xì)化，本錢控制是對本錢預(yù)算的實施過程進(jìn)展全面監(jiān)控，保證決策目

7、的的實現(xiàn)。 $ 3.工廠本錢的構(gòu)成方式某企業(yè)2006年1-12月利潤表(部分?jǐn)?shù)據(jù)被刪除) 項 目 數(shù)量/金額 比 率 銷售數(shù)量(萬臺) 211.17 銷售金額 936.68 100.00 變動成本 540.53 57.71其中 直接材料費 468.41 50.01 研究開發(fā)費 37.47 4.00 銷售費 29.92 3.19 其它費用 4.73 0.50 固定成本 305.12 32.57其中 人工費 87.12 9.30 折舊費 88.51 9.45 輔助材料費 29.12 3.11 能源費 77.34 8.26 修繕費 10.12 1.08 租賃費 9.16 0.98 管理費 3.75

8、0.40 營業(yè)利潤 91.03 9.72 利 稅 27.11 2.89 純 利 潤 63.92 6.823.工廠本錢的構(gòu)成方式收入直接本錢=毛利。毛利費用營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用=稅前利潤。 稅前利潤所得稅=凈利潤。16 制造 渠道銷售 供應(yīng)商 客戶 零售 零售 經(jīng)銷 研發(fā) 消費 財務(wù) 人力資源 物流 營銷 原料及效力供應(yīng) 零售價100% 制造30% 渠道40% 供應(yīng)商30% 以上是經(jīng)過對大量制外型企業(yè)的研討后,得出的價值鏈的分布值。 價值鏈整合促進(jìn)企業(yè)利潤提升: 4.企業(yè)盈利的關(guān)鍵要素17 聚 焦 戰(zhàn) 略 區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略 低本錢戰(zhàn) 略 附加價值戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn) 略 企業(yè)常用的五種戰(zhàn)略 4.企

9、業(yè)盈利的關(guān)鍵要素邁克爾波特 18本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與學(xué)以致用您企業(yè)目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差別?您如何抑制妨礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實踐任務(wù)中?19削減制造浪費的方法削減資料本錢的方法削減質(zhì)量本錢的方法削減人工本錢的方法2本錢緊縮與控制的方法201.WORKSHOP課堂研討提供真實、準(zhǔn)確、及時、全面的數(shù)據(jù)信息是控制本錢的關(guān)鍵。控制本錢的關(guān)鍵在于了解本錢的真相，而了解本錢真相的最好途徑是數(shù)據(jù)。請您思索一下，控制 企業(yè)本錢要掌握哪些領(lǐng)域的數(shù)據(jù)？211研發(fā)部門成本考核指標(biāo)2計劃部門成本考核指標(biāo)3生產(chǎn)部門成本考核指標(biāo)4質(zhì)量部門成本考核指標(biāo)5設(shè)備部門成本考核指

10、標(biāo)6物控部門成本考核指標(biāo)7倉儲部門成本考核指標(biāo)8人資部門成本考核指標(biāo)9財務(wù)部門成本考核指標(biāo)掌握各部門本錢考核目的:1.WORKSHOP課堂研討22降低成本三成是一件是很困難的事。那么降低一半的成本又會怎樣呢？把成本降低三成，這無異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的成本，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反而后者要輕松得多。越是難度大的課題，越需要從根本點出發(fā)，從而提出更多的構(gòu)想。 松下幸之助2.削減制造浪費23以功能為 優(yōu)先原那么 經(jīng)過發(fā)明 到達(dá)變卦原那么 提高價值 原那么 運用者 優(yōu)先原那么 跨部門 作戰(zhàn)原那么 VE(Value Engineering)降低本錢技術(shù):推行價值工程的五個原

11、那么2.削減制造浪費24案例:烤箱本錢分解分析統(tǒng)計表基本資料本公司B公司C公司NO裝置名NO構(gòu)成配件名數(shù)量單價每臺計測量著眼點每臺差計測量著眼點每臺差計測量著眼點1電源線1電線1451660預(yù)留緩沖部21044-11540預(yù)留緩沖部5橡膠系34-111175預(yù)留緩沖部53烤網(wǎng)1網(wǎng)110長度820.510.5線股數(shù)增加,追加結(jié)環(huán)111追加橫向電線,性能好9總裝配1鎖緊配件00最終固定利用螺絲8.48.4螺絲8,螺母199螺絲10,螺母2小計制造成本合計2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削減制造浪費25案例:烤箱本錢分解報告對象配件號碼重量使用個數(shù)價格分析報告部所

12、公司XX股份有限公司配件名稱烤箱2.34kg1單價每臺21892189結(jié)論COST LEVEL特征(主要的規(guī)格不同、Sales Point Pat的關(guān)連等）重量A公司98.4%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)壓扣式、爐門把手左橫上2.36kg+0.02kgB公司85.6%開關(guān)類橫放型(微波爐式)、加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式、爐門把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司 (公司名)B公司 成本低的要素成本高的要素跳脫感應(yīng)器小型化加熱切換開關(guān)底座板狀化等 -117街頭位置移動:縮短電線組件 -25保護(hù)器廢止,下反射板廢止 -69電子配件2配件化(二級+電容器) +40下方加熱

13、器附保護(hù)板 +12下蓋大型化 +20殘屑盤大型化 +26跳脫感應(yīng)器小型化樣 -120加熱切換開關(guān)旋轉(zhuǎn)式 -67接頭位置移動:縮短電線組件 -62保護(hù)器遍及止、下反射板廢止加熱器ASM結(jié)單純化驗室 -24電子配件2配件而小型化（二級體+電容器） +33下蓋，大型化 +30烤盤深度1.5cm大 +2對將來的因應(yīng)與期望 跳脫感應(yīng)器 加熱器ASM結(jié)線單純化 如熱切換開頭底座的板化等 電源線長度：35cm縮小 接頭位置移動 烤盤深度擴大1.5cm HARNESS縮短、保護(hù)器廢止、下反射板廢止目標(biāo)（差）重量0.25kg/個成本289元/個2.削減制造浪費26Tear Down技法的運用降低本錢的利器:比較

14、被分解的安裝、配件或數(shù)據(jù)類,經(jīng)由眼睛加以察看的比較對照價值分析法。 馬自達(dá)VE經(jīng)理奧川博：“技術(shù)者要敏感于差別。假設(shè)處于優(yōu)勢就要設(shè)法反敗為勝，假設(shè)處于優(yōu) 勢就要設(shè)法堅持優(yōu)越性。技術(shù)者假設(shè)不了解這種道理，將呵斥最大的時機損失。 分解技術(shù)的精華：懂得借助他的智慧，來發(fā)明更高的價值。利用分解，找到本錢的優(yōu)點和差別，以便“擇取優(yōu)點亦稱設(shè)定標(biāo)竿，更為重要的是,在于引出新創(chuàng)意,彌補以往的好想象不斷未加留意的盲點。Tear Down=分解2.削減制造浪費272.削減制造浪費現(xiàn)場有浪費和損失的時候，我們不能只讓消費部門煩惱，而是要讓其他職能部門陪同消費部門一同煩惱。 每個部門都對減少現(xiàn)場損失負(fù)有責(zé)任! 消費

15、質(zhì)量 設(shè)備 設(shè)計 工程 物流 人資 28運用IE(工業(yè)工程)七大工具剔除浪費:手法名稱(臺灣)手法名稱(日本)五五法布局分析流程法流程分析人機法時間研究動改法動作分析雙手法快速切換抽查法工作抽樣防錯法產(chǎn)線平衡IE之父:泰勒 2.削減制造浪費29工廠管理的5張控制報表:.影響正常消費損失記錄表.消費工藝檢查異常記錄表.質(zhì)量異常發(fā)現(xiàn)次數(shù)統(tǒng)計表.工程技術(shù)資料缺失記錄表.規(guī)范作業(yè)不合理發(fā)現(xiàn)清單結(jié)果追溯,過程問責(zé)報表管理,追根究底2.削減制造浪費分析對象A產(chǎn)品6.94486.59案例:“成品包裝”流 程改善前分析年月日2006-7-117.14距離(m)41.3分析者 5.81時間(分)506.47工

16、程記號數(shù)量距離(m)時間(分)備 注1品保部等待出庫46.796開會，工作交談2等待(出A產(chǎn)品)43.189等A產(chǎn)品出庫后再出庫3搬運到包裝車間46.81.0804等待41.196等A產(chǎn)品出庫后再出庫5出庫確認(rèn)數(shù)量41.1106等待48.1685個批量一起出庫7搬運415.00.9428等待480.738A產(chǎn)品外觀檢查9外觀檢查43.78610等待467.661包含中休10分鐘11倒箱40.49912等待415.840等待搬運輸電腦13搬到電腦處44.50.59614等待41.97615倒箱40.2792.削減制造浪費作業(yè)本錢.ppt分析對象A產(chǎn)品6.94486.59案例:“成品包裝”流 程改

17、善前分析年月日2003-7-117.14距離(m)41.3分析者 5.81時間(分)506.47工 程記號數(shù)量距離(m)時間(分)備 注16等待4275.275晚班留下的564臺在輸電腦17搬運41.80118等待41.050找臺車19產(chǎn)品輸電腦、貼標(biāo)簽44.35720等待47.682批量輸入電腦21倒箱40.13222等待416.398批量輸入電腦23搬運到拉線包裝415.00.62724包裝加工42.34125搬到傳送帶上40.28626等待（傳送帶未開動）40.616傳送帶批量運輸27傳送帶運輸41.34528貼外箱表、封箱40.24529搬運到卡板上放置40.46530成品倉庫4等計劃

18、再出庫合 計506.4742.削減制造浪費產(chǎn) 品加工時間(分)搬運時間(分)檢查確認(rèn)時間(分)停滯等待時間(分)搬運距離(米)小計(分)A產(chǎn)品6.975.9486.641.3506.5B產(chǎn)品5.64.920.673.230104C產(chǎn)品8.64.916.720138231.2D產(chǎn)品10.25.24.970.13490.4各項比率%3.42.45.189.1100%主要問題點:1.停滯等待時間長，占整體時間的89.1%，這就是導(dǎo)致生產(chǎn)作業(yè)周期長的主要因 素,作業(yè)效率低的最主要原因。2.由于包裝車間整體布局之人機地物的配置不好,導(dǎo)致搬運距離長、停滯時間長。3.各產(chǎn)品的包裝順序比較混亂，產(chǎn)品包裝的切換

19、時間長,導(dǎo)致有部分的等待現(xiàn)象。4.包裝的流程沒有充分利用平行生產(chǎn)同步化生產(chǎn)的原則進(jìn)行,導(dǎo)致無用工序較多。2.削減制造浪費33直接資料本錢的構(gòu)成 直接材 料本錢直接資料耗費量 凈用量 額外損耗 工藝損耗 質(zhì)量損耗 物流損耗 直接資料 采購價錢3.削減資料本錢34降低直接資料本錢的途徑 直接材 料本錢直接資料耗費量 凈用量 額外損耗 直接資料 采購價錢降低本錢途徑: 優(yōu)化設(shè)計 改良工藝 提高質(zhì)量 降低物流損耗 改動材質(zhì)供應(yīng)商降價 改良采購渠道 降低本錢活動的跨部門作戰(zhàn) 設(shè)計部 工藝部 消費部 質(zhì)量部 設(shè)備部 物流部 3.削減資料本錢3.削減資料本錢 限量發(fā)料、批次單結(jié) 降低材料成本的方法 采購本錢

20、 采購分開，單價分拆 細(xì)部分解，逐項砍價 集中采購、統(tǒng)談分簽 源流采購、釜底抽薪 庫存本錢 概略訂貨、分批取貨 時間控制、批量控制 損耗本錢 報表分析、追根究底 36供應(yīng)商(資料)分類政策方向:高高低本錢和價值供應(yīng)風(fēng)險杠桿型 戰(zhàn)略型 普通型 瓶頸型 3.削減資料本錢37 高高低價錢技術(shù)規(guī)范化根底性消費資料最大限制利用杠桿作用規(guī)范化固定規(guī)模減少買賣全球采購市場開辟和研討戰(zhàn)略化中心部件戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)商設(shè)計、采購參與雙贏方式檢討供應(yīng)商開展外包辦公用品、間接資料簡化獲得流程減少活動減少買賣降低買賣本錢系統(tǒng)協(xié)作專業(yè)化專業(yè)化控制的元件同伴關(guān)系全球采購供應(yīng)商消費才干供應(yīng)商設(shè)計、采購參與執(zhí)行規(guī)范化設(shè)計3.削減資

21、料本錢38降低資料損耗本錢的詳細(xì)方法3.削減資料本錢 第三條 嚴(yán)厲管控制程不良重制返工的資料浪費 第二條 嚴(yán)厲遵照用料清單 B OM與訂單限量發(fā)料 第一條 建立、檢討、修訂資料損耗率控制規(guī)范 第四條 庫存凝滯料換料、再加工、拆用、替代 第五條 針對補料和報廢，建立嚴(yán)厲的審批程序 第六條 健全統(tǒng)計分析制度，配合獎懲制度實施 第七條 建立定期呈報的機制，責(zé)任處置之執(zhí)行 案例:某車間2006年第1季度手套耗費業(yè)績管理表 崗位手套種類姓名標(biāo)準(zhǔn)定額(雙/萬臺)生產(chǎn)數(shù)量(萬臺)計劃數(shù)量(雙)實際消耗(雙)實際消耗(雙/萬臺)超標(biāo)(+)節(jié)約 (-)(雙)單價(元/雙)超標(biāo)(+)/節(jié)約(-)金額(元)激勵措施

22、立板焊接高溫手套王真真4.1058.232392243.851522.30334.5獎勵100元邱如意4.1060.582482434.01522.30111.5獎勵50元小 計118.814874673.932022.30446套管釬焊高溫手套莫大如3.50 43.131511433.32822.30178.4獎勵50元 田亮玉3.5038.031331253.29822.30178.4獎勵50元扣周 洲 3.5037.251301453.89+1522.30+334.5扣獎金100元 小 計 118.414144133.49122.3022.3部件組裝高溫手套何太極4.5538.82176

23、1654.251122.30245.3獎勵50元彭 丈4.5540.371831844.56+122.30+22.3提醒斯高娃4.5539.211781473.753122.30691.3獎勵150元小 計 118.405374964.194122.30914.33.削減資料本錢超定額補料申請單編號:NO.領(lǐng)料單位申請人簽收欄材料名稱材料號品 種審 批配送部:工 位日 期年 月 日倉 庫:單位數(shù)量單價總金額補料原因質(zhì)檢意見備注補料改善對策(請具體填寫): 某集團補料懇求單 3.削減資料本錢41優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計降低資料本錢：項 目改善前改善后效果引出線方式橡膠電纜錫焊定子電磁線直接引出結(jié)構(gòu)簡化工序繞

24、線、接線、焊錫接管、套管工序簡化相關(guān)材料成本（每臺）JGB電纜線288.56元0元175.19電磁線3107.16元3193.41元阻燃套管0元27.12元合計3395.723220.53元輔助材料松香需要不需要清除質(zhì)量隱患杜絕環(huán)境污染焊錫需要不需要案例:發(fā)電機定子引出線優(yōu)化效果3.削減資料本錢42變卦材質(zhì)降低資料本錢：代號名稱數(shù)量 改善前改善后降低成本幅度材料成本材料變更成本A地臺板1木材52.6552.65 B墊 板2瓦欏紙板72.54紙托51.4829.0 C定位蓋板2紙管及瓦欏紙板58.50紙托43.8025.1 D隔板1膠合板17.55紙托14.1019.7 E蓋板1木板21.06紙

25、托17.5016.9 單套包裝成本合計222.03179.5319.2 單臺包裝產(chǎn)品數(shù)量4040單臺產(chǎn)品包裝成本5.564.4919.2 案例:某機電產(chǎn)品包裝紙托化收益3.削減資料本錢43企業(yè)削減庫存本錢的詳細(xì)步驟:.概略訂貨分批取貨方案的有效實施.盡量杜絕過量采購與過量消費發(fā)生.ABC法那么的運用,分別控制好庫存量.平安庫存量的控制與適時適質(zhì)調(diào)整.零庫存寄售或供應(yīng)商管理客戶庫存3.削減資料本錢44某公司月銷售額約2500萬元，毛利潤15%,銷售本錢為2125萬元，庫存金額為1950萬元左右,庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)27.94天。顧問師輔導(dǎo)時立刻對庫存金額進(jìn)展了系統(tǒng)的分析,發(fā)現(xiàn)經(jīng)常運用資料的庫存金額僅占5

26、5%左右,呵斥45%資料久久不能周轉(zhuǎn)的緣由除了業(yè)務(wù)部門訂單預(yù)估錯誤外，另外一個主要緣由是消費部在整卷資料上分條 切割 時，由于訂單產(chǎn)品規(guī)格不一樣，分條時呵斥大量余料，而余料占庫存金額的比例為9.6%。假設(shè)您是該公司的擔(dān)任人，您預(yù)備采取什么樣的措施,快速降低嚴(yán)重的庫存凝滯品本錢? 案例分析3.削減資料本錢45庫存周轉(zhuǎn)率計算公式： 銷售本錢庫存周轉(zhuǎn)率= 原資料+半廢品+廢品庫存金額庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=庫存周轉(zhuǎn)率12個月 365天庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)= 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)100%3.削減資料本錢46質(zhì)量也能夠用金錢衡量，如果我們把做錯及重做事情的費用加上來 ,已經(jīng)超過了總收入的20%,不符合要求的代價為稅前利潤的5倍。

27、 克勞士比4.削減質(zhì)量本錢特 征我們一向如此部分符合事實我們不是那樣5分3分1分產(chǎn)品與要求經(jīng)常是不一致救火和修修補補工作習(xí)慣公司政策允許員工犯錯誤不知道不符合的真正代價管理層不肯正視問題根源您組織得分(請客觀評價)質(zhì)量困擾程度自查表4.削減質(zhì)量本錢48 毒奶粉事件的質(zhì)量本錢 中國食品行業(yè)經(jīng)濟總量占全國的GDP約15%左右 ,約3.5萬億人民幣。這次的“ 奶粉門事件對中國的經(jīng)濟呵斥難以估量的損失。 毒奶粉事件可以看出中國食品檢驗的落后現(xiàn)狀與被動 。蒙牛公司有檢驗三聚氰氨的設(shè)備3臺，完全無法滿足質(zhì)量監(jiān)控的要求，是不檢還是不愿檢呢？ 劣質(zhì)質(zhì)量本錢的影響！ 4.削減質(zhì)量本錢49質(zhì)量本錢的定義：企業(yè)為提

28、高產(chǎn)質(zhì)量量而支出的各種費用，以及因產(chǎn) 質(zhì)量量問題而產(chǎn)生的損失費用。 分類： .預(yù)防本錢 .鑒定本錢 .內(nèi)部損失本錢 .外部損失本錢 可控本錢 結(jié)果本錢 4.削減質(zhì)量本錢50更多的 防火本錢 更多的 救火本錢 更多的 返工本錢 正常本錢 救火、防火、多余監(jiān)視、過度控制、多余檢驗、贊揚處置 、退貨維修、商譽損失、顧客流失等效應(yīng)連鎖擴展本錢！ 一人錯誤百人忙 的本錢暴增曲線 重工、返修、報廢本錢 日常管理/制造本錢 設(shè)計階段 試產(chǎn)階段 量產(chǎn)階段 “一人錯誤百人忙的連鎖反響表示圖 4.削減質(zhì)量本錢51質(zhì)量本錢月報表經(jīng)過預(yù)算控制質(zhì)量本錢 年 月 單位：元部門預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本合計預(yù)

29、算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際預(yù)算實際合計質(zhì)量本錢的控制規(guī)范改進(jìn)區(qū)域滿意區(qū)域最佳區(qū)域損失成本70%損失成本為50%鑒定成本超過損失成本,損失成本40%預(yù)防成本10%預(yù)防成本為10%預(yù)防成本與鑒定成本50%4.削減質(zhì)量本錢52成本項目實際成本預(yù)算成本差 異預(yù)防成本品質(zhì)規(guī)劃150 000150 0000品質(zhì)訓(xùn)練120 000180 00060 000品質(zhì)改進(jìn)100 00080 00020 000品質(zhì)報告12 00010 0002000合 計382 000420 00038 000鑒定成本校 正520 000370 000150 000其他檢驗60 00050 00010 000合 計580 000

30、420 00016 000內(nèi)部失敗成本排版錯誤65 00075 00010 000插頭修正58 00055 0003 000機器停機102 00080 00022 000廢 料36 00030 0006 000合 計261 000240 00021 000外部失敗成本重 作176 000240 00064 000合 計176 000240 00064 000總品質(zhì)成本1399 0001320 00079 000 案例:某集團2004年質(zhì)量本錢業(yè)績報告表: 單位：歐元 4.削減質(zhì)量本錢53案例分析與詮釋.山東某集團TQM推行降低質(zhì)量本錢.深圳某企業(yè)JIT推行削減質(zhì)量本錢4.削減質(zhì)量本錢項 目A公

31、司B公司C公司D公司總工資22747201386433784609634474605096人事費用1819776293689741486717460510費用比工資8%7.6%9%10%人力總成本24566977415802755024501582065606銷售額194088748278410504455948012755877366工資率11.72%13.88%10.11%9.87%人力成本率12.66%14.93%11.02%10.86%行業(yè)平均率12.37%某地域制造業(yè)人工本錢率比較 5.削減人工本錢月 份離職補償工傷人次工 傷期工資工 傷醫(yī)療費工傷補償1月01120078002月35

32、0000003月12000253001590700004月011560328001000005月560000006月78003792087600合 計703503040089650210000總 計400400ABC公司無效人工本錢統(tǒng)計表 5.削減人工本錢項 目 2007年實 際2008年預(yù) 計年度調(diào)薪前 總 額調(diào)薪幅度調(diào) 薪后總額管理人員副總級人數(shù)771795752103%1849625人均工資256536256536經(jīng)理級人數(shù)33315142528106%5451080人均工資165888165888人數(shù)人均工資人工本錢定員定編推算: 5.削減人工本錢NO異常原因異常工時責(zé)任單位責(zé)任工時1

33、計劃異常396采購198業(yè)務(wù)124生管742材料異常990采購792倉庫1983設(shè)備異常198生技148制造504品質(zhì)異常841品管618采購124制造995產(chǎn)品異常50開發(fā)50 單位:小時 案例:某企業(yè)周異常工時統(tǒng)計表：5.削減人工本錢5.削減人工本錢降低人工成本的途徑 管理本錢 多樣用工、彈性調(diào)度 工資支付、靈敏多樣 獲得本錢 招聘渠道、招聘方式 用人規(guī)范、招聘維度 培訓(xùn)本錢 六定法那么、快速培育 三級培訓(xùn)、有序?qū)嵤?運用本錢 專業(yè)分工、分段派工 優(yōu)化流程、精簡崗位 替代本錢 梯隊人才、后備方案 職位分立、回聘制度 59 案例:任務(wù)分析緊縮人工本錢 廣州市某紡織印染廠設(shè)備維修部現(xiàn)編制為18

34、人，主管1名，文員1名，16名技術(shù)員和工程師分別擔(dān)任車間的設(shè)備維護(hù)與維修。雖然該工廠的設(shè)備稼動率不斷堅持在90%以上，也并未發(fā)生過大的設(shè)備事故,但隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的惡化，內(nèi)部降本增效成為該廠目前的任務(wù)重點,公司總經(jīng)理決定對全廠人力進(jìn)展優(yōu)化與調(diào)整。顧問師經(jīng)過調(diào)研了解到該公司現(xiàn)有機器200余臺，并統(tǒng)計出3-5月份設(shè)備部門月平均總維修件數(shù)和總維護(hù)件數(shù)為295件含自主維修。假設(shè)您是該公司的擔(dān)任人,如何在既精簡人力的情況下又提高設(shè)備OEE(Overall Equipment Effectiveness)。 5.削減人工本錢60本課程(章節(jié))給您印象最深、啟發(fā)最大的是什么?本章課程總結(jié)與學(xué)以致用您企業(yè)

35、目前的做法與所學(xué)內(nèi)容存在什么樣的差別?您如何抑制妨礙，將所學(xué)內(nèi)容運用到實踐任務(wù)中?本錢緊縮活動的開展健全工廠本錢核算制度降低本錢活動展開步驟本錢鼓勵制度建立完善降低本錢活動案例分析362管理人員對會計知識的把持和尊重,對現(xiàn)金流以及預(yù)算的控制,是管理最基本的元素。 李嘉誠企業(yè)要不斷將實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本、目標(biāo)成本作比較，采取控制措施,推動降低成本改善活動,將實際成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并要不斷提出更高的成本管理目標(biāo)。1.健全工廠本錢核算制度63總經(jīng)理甲. 消費部A廠長A 科長降低本錢或費用6%(節(jié)省3億元)1.降低制造本錢5%(節(jié)省2.5億元)乙、業(yè)務(wù)部2.降低銷售費用1%節(jié)省0.5億元)丙、行政部

36、3.維持管理費用1.5億元(不超越預(yù)算)1-1降低可控制造費用1億元1-2降低直接原料0.5億元1-3降低可控制制造費用0.8億元1-4節(jié)省直接人工費用0.2億元B廠長1-1-1節(jié)省電力費用0.5億元1-1-2 采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元1-1-3改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.4億元B 科長C.科長目的分解的五個中心步驟：1.尋覓目的地圖的強相關(guān)部門；2.運用魚骨圖 分解每一目的頭腦風(fēng)暴法；3.對目的進(jìn)展定義；4.對目的進(jìn)展規(guī)劃和識別；5.制定短期績效考核量表。目的體系圖1.健全工廠本錢核算制度C.廠長64 工廠本錢控制方法 定 額 本錢法 標(biāo) 準(zhǔn) 本錢法 目 標(biāo) 本錢法 作 業(yè) 本錢法

37、價 值 工程法 減 少 浪費法 材料定額工時定額人員定額直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價目標(biāo)利潤目標(biāo)成本資源對象分析成本對象成本動因價值工程價值分析消除七大浪費消除不增值活動1.健全工廠本錢核算制度65系統(tǒng)研討、集中實施 VS 部分推進(jìn)、焦點突破 舊觀念:普通做法 新思想:務(wù)虛開辟 依賴職能管理部門或?qū)I(yè)咨詢公司， 系統(tǒng)研討本錢管理方法，覆蓋全部 工廠或車間,覆蓋全部本錢管理環(huán)節(jié)設(shè)立控制點和控制規(guī)范，制定獎懲 方法,進(jìn)展方法培訓(xùn)在各個車間,各任務(wù)環(huán)節(jié)推行,集中 實施圍繞本錢節(jié)省目的，對準(zhǔn)詳細(xì)的成 本浪費環(huán)節(jié),追根溯源先進(jìn)展即時的部分改良，在焦點上 構(gòu)成突破，一點點爭取支

38、持，一點 點探求方法逐漸的在全廠構(gòu)成風(fēng)氣，構(gòu)成文化操作思緒變革 2.降低本錢活動的開展66一個廣為人知的案例的啟示 結(jié)合利華引進(jìn)了一條香皂包裝消費線，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這條消費線有個缺陷：經(jīng)常會有盒子里沒裝入香皂。 總不能把空盒子賣給顧客,他們只得請了一個學(xué)自動化的博士后設(shè)計一個方案來分揀空的香皂盒。博士后拉起了一個十幾人的科研攻關(guān)小組，綜合采用了機械、微電子、自動化、X射線探測等技術(shù)，花了幾十萬,勝利處理了問題。每當(dāng)消費線上有空香皂盒經(jīng)過，兩旁的探測器就會檢測 到,并且驅(qū)動一只機械手把空皂盒推走。 中國南方有個民營企業(yè)也買了同樣的消費線，老板發(fā)現(xiàn)這個問題后大發(fā)雷霆，找到初中畢業(yè)的消費主管說：他他媽給老

39、子把這個搞定，不然他給我卷鋪蓋走人。主管召集消費一線員工討論處理方法,很快就想出了方法:他們在消費線旁邊放了臺大功率電風(fēng)扇猛吹，經(jīng)過實驗,發(fā)現(xiàn)調(diào)到3檔最適宜,空皂盒自然就被風(fēng)吹走了。2.降低本錢活動的開展67浪費大總結(jié)大檢討針對浪費進(jìn)展分類找出主要關(guān)鍵浪費成立課題攻關(guān)團隊制定問題改善方案整理分析問題要因成果檢討繼續(xù)PDCA循環(huán)改良效果確認(rèn)及規(guī)范化對策的執(zhí)行與推行對策大思索大提案繼續(xù) 改良PDCA循環(huán)繼續(xù)改良頭腦風(fēng)暴研討法真好! 大總結(jié)! 快速削減本錢10步法2.降低本錢活動的開展68 案例:神鋼電機杜絕浪費運動 佐伯弘文擔(dān)任神鋼電機股份總裁期間，在公司內(nèi)部開展“ 杜絕浪費運動，平均每年節(jié)約30

40、億日元。 “杜絕浪費運動成立了專門小組，搜索全公司的浪費景象。佐伯弘文經(jīng)常訊問員工這樣幾個問題:“假設(shè)他本人是老板,會不會這樣任務(wù)呢? “要是本人的錢,會不會這 樣花呢? “如今本人做的事意義何在? 公司每隔三個月向員工募集杜絕浪費的合理化建議 ,公司規(guī)定 ,每個員工都有義務(wù)提交建議，活動征集共進(jìn)展了22次，建議總數(shù)到達(dá)26,000條?！岸沤^浪費運動進(jìn)展中 ，針對員工的建議內(nèi)容 ,公司設(shè)置了假設(shè)干獎項 ，以獎勵建議被采用的員工。5年來，該項運動使員工養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)浪費 、杜絕浪費的優(yōu)良習(xí)慣。2.降低本錢活動的開展案例:某企業(yè)各部門分享降低本錢 部門降低成本提案報告人項目收益機電分廠降低w4-400號電機定子引出線