某公司各主管和班組長培訓資料

1、目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc59262476 第一單元主管和班組長的使命與職責 PAGEREF _Toc59262476 h 3 HYPERLINK l _Toc59262477 第1章主管和班組長在公司管理中的作用 PAGEREF _Toc59262477 h 3 HYPERLINK l _Toc59262478 主管和班組長的地位 PAGEREF _Toc59262478 h 3 HYPERLINK l _Toc59262479 主管和班組長的使命 PAGEREF _Toc59262479 h 4 HYPERLINK l _Toc59262480

2、 主管和班組長的重要作用 PAGEREF _Toc59262480 h 5 HYPERLINK l _Toc59262481 主管和班組長的職責 PAGEREF _Toc59262481 h 5 HYPERLINK l _Toc59262482 第2章 主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標準 PAGEREF _Toc59262482 h 7 HYPERLINK l _Toc59262483 主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc59262483 h 7 HYPERLINK l _Toc59262484 角色認知 PAGEREF _Toc59262484 h 8 HYPERLINK l _T

3、oc59262485 成就動機 PAGEREF _Toc59262485 h 10 HYPERLINK l _Toc59262486 技能要求 PAGEREF _Toc59262486 h 11 HYPERLINK l _Toc59262487 第二單元 主管和班組長如何履行職責 PAGEREF _Toc59262487 h 14 HYPERLINK l _Toc59262488 第3章 如何做計劃 PAGEREF _Toc59262488 h 14 HYPERLINK l _Toc59262489 如何做好計劃 PAGEREF _Toc59262489 h 14 HYPERLINK l _T

4、oc59262490 計劃的實施 PAGEREF _Toc59262490 h 17 HYPERLINK l _Toc59262491 第4章 如何組織生產(chǎn)（上） PAGEREF _Toc59262491 h 20 HYPERLINK l _Toc59262492 崗位之間的接口處理 PAGEREF _Toc59262492 h 20 HYPERLINK l _Toc59262493 如何執(zhí)行規(guī)章制度 PAGEREF _Toc59262493 h 21 HYPERLINK l _Toc59262494 第5章 如何組織生產(chǎn)（中） PAGEREF _Toc59262494 h 26 HYPERL

5、INK l _Toc59262495 如何決斷 PAGEREF _Toc59262495 h 26 HYPERLINK l _Toc59262496 如何用人 PAGEREF _Toc59262496 h 27 HYPERLINK l _Toc59262497 第6章 如何組織生產(chǎn)（下） PAGEREF _Toc59262497 h 29 HYPERLINK l _Toc59262498 如何協(xié)調(diào) PAGEREF _Toc59262498 h 29 HYPERLINK l _Toc59262499 監(jiān)督與控制 PAGEREF _Toc59262499 h 34 HYPERLINK l _Toc

6、59262500 如何對待非正式的小群體 PAGEREF _Toc59262500 h 36 HYPERLINK l _Toc59262501 第三單元 如何提高管理和領(lǐng)導水平 PAGEREF _Toc59262501 h 38 HYPERLINK l _Toc59262502 第7章 主管和班組長的管理原則 PAGEREF _Toc59262502 h 38 HYPERLINK l _Toc59262503 什么是管理 PAGEREF _Toc59262503 h 38 HYPERLINK l _Toc59262504 主管、班組長的權(quán)力 PAGEREF _Toc59262504 h 39

7、HYPERLINK l _Toc59262505 第8章 權(quán)變管理理論（上） PAGEREF _Toc59262505 h 42 HYPERLINK l _Toc59262506 權(quán)變管理概述 PAGEREF _Toc59262506 h 42 HYPERLINK l _Toc59262507 菲德勒圖 PAGEREF _Toc59262507 h 42 HYPERLINK l _Toc59262508 領(lǐng)導方式與下級成熟度關(guān)系圖 PAGEREF _Toc59262508 h 44 HYPERLINK l _Toc59262509 第9章 權(quán)變管理理論（下） PAGEREF _Toc59262

8、509 h 45 HYPERLINK l _Toc59262510 領(lǐng)導者成熟度和下級成熟度的關(guān)系圖 PAGEREF _Toc59262510 h 45 HYPERLINK l _Toc59262511 管理方格圖 PAGEREF _Toc59262511 h 46 HYPERLINK l _Toc59262512 第10章 激勵理論的運用 PAGEREF _Toc59262512 h 48 HYPERLINK l _Toc59262513 激勵理論的分類 PAGEREF _Toc59262513 h 49 HYPERLINK l _Toc59262514 滿意理論 PAGEREF _Toc5

9、9262514 h 49 HYPERLINK l _Toc59262515 雙因素理論 PAGEREF _Toc59262515 h 50 HYPERLINK l _Toc59262516 期望理論 PAGEREF _Toc59262516 h 51 HYPERLINK l _Toc59262517 第11章 管理者的挫折管理 PAGEREF _Toc59262517 h 53 HYPERLINK l _Toc59262518 面對挫折的一般表現(xiàn) PAGEREF _Toc59262518 h 53 HYPERLINK l _Toc59262519 你的形象輪廓 PAGEREF _Toc5926

10、2519 h 55 HYPERLINK l _Toc59262520 第12章 主管和班組長的心理素質(zhì) PAGEREF _Toc59262520 h 57 HYPERLINK l _Toc59262521 不同風格的人在壓力下的不同反應 PAGEREF _Toc59262521 h 57 HYPERLINK l _Toc59262522 提高情商的重要性 PAGEREF _Toc59262522 h 58 HYPERLINK l _Toc59262523 參考答案 PAGEREF _Toc59262523 h 62第一單元主管和班組長的使命與職責第1章主管和班組長在公司管理中的作用 本章重點主

11、管和班組長的地位主管和班組長的使命主管和班組長的重要作用主管和班組長的職責主管和班組長的地位公司的縱向管理層次在公司中，在縱向結(jié)構(gòu)上劃分三個層次：經(jīng)營、管理和執(zhí)行。管理層執(zhí)行層經(jīng)營層圖1-1 企業(yè)縱向的管理層次經(jīng)營層指總經(jīng)理、董事長。負責企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。管理層指經(jīng)（副）理、科（室）主任、車間主任等。負責層層組織和督促員工們保質(zhì)保量地積極生產(chǎn)客戶所急需的各種產(chǎn)品執(zhí)行層就是最基層的管理者，例如工段長、隊長、領(lǐng)班，更多的是主管和班組長。主管和班組長的地位主管和班組長的職位雖然不高，但決策不少，真可謂“麻雀”雖小，但責任卻不小！班組的地位班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是公司最基層的生

12、產(chǎn)管理組織。公司的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了蓬勃生機，公司才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。主管和班組長的地位班組中的領(lǐng)導者就是主管和班組長，主管和班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是公司中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息

13、，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“112”的效應，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做的再好，如果沒有主管和班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導得力的主管和班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實。主管和班組既是產(chǎn)品的組織領(lǐng)導者，也是直接的生產(chǎn)者。主管和班組長對三個階層人員的不同立場主管和班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導者的聲音說話；面對經(jīng)營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話?？傊鞴芎桶?/p>

14、組長的特點可以用16個字來概括：職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任不小。主管和班組長的使命使命是最根本性的任務。主管和班組長的使命就是在生產(chǎn)現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)活動。主管和班組長的使命通常包括四個方面。提高產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，主管和班組長要領(lǐng)導員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。降低成本降低成本包括原材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。防止工傷和意外事故主管和班組長的使命提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)效率降低成本防止工傷和意外事故的發(fā)生有了安全不一定有了一切

15、，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和意外事故，包括努力改進機械設備的安全作用，監(jiān)督職工嚴格按照操作規(guī)程作業(yè)等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。主管和班組長的重要作用班組是公司的“細胞”，班組管理是公司管理的基礎。無論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產(chǎn)任務，其中也包括服務產(chǎn)品，因此主管和班組長有三個重要作用：主管和班組長影響著決策的實施，因為決策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實處。所以主管和班組長影響著決策的實施，影響著公司目標的最終實現(xiàn)；主管和班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導的紐帶；主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織和參

16、加者，所以主管和班組長既應是技術(shù)骨干，又應是業(yè)務上的多面手。自檢：下表中列出了三類主管和班組長及其班組的工作情況，請你針對三個班組的工作情況分別對三個班組長進行評價。類別工作現(xiàn)場人員一天的工作量你的評價作業(yè)人員主管和班組長總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人主管和班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個B9人專職班長1人10人1個9個0.9個C9人（同上）10人1.4個13個1.3個主管和班組長的職責主管和班組長是公司中人數(shù)相當龐大的一支隊伍，主管和班組長綜合素質(zhì)的高低決定著公司的政策能否順利地實施，因此主管和班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。主管和班組長的職責主要包括：主管

17、和班組長的職責：勞務管理生產(chǎn)管理職責輔助上級勞務管理人員調(diào)配、排班、勤務、嚴格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓以及安全操作、衛(wèi)生、福利、團隊建設等都屬于勞務管理。生產(chǎn)管理職責生產(chǎn)管理職責包括現(xiàn)場作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機器保養(yǎng)等等。輔助上級主管和班組長應及時地向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導的參謀助手。但不少主管和班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出主管和班組長的領(lǐng)導和示范作用。總之，主管和班組長關(guān)注的焦點不應該僅僅是“我如何將工作做好”而應該是“如何讓我的車間班組去做”，主管和班組長作為一個特殊的崗位，關(guān)鍵在于管理，所謂管理，就是帶領(lǐng)大

18、家有效地完成工作。班組是公司組織生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基層單位，是公司最基礎的生產(chǎn)管理組織，班組工作的好壞直接關(guān)系著公司經(jīng)營的成敗。班組中的領(lǐng)導者就是主管和班組長，他是車間、班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，肩負著提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高生產(chǎn)效率、降低成本、防止工傷和意外事故的使命，以及勞務管理、生產(chǎn)管理、輔助上級的職責?？傊?，主管和班組長職位不高，決策不少，“麻雀”雖小，責任卻不?。∽鳛橐幻鞴芎桶嘟M長，一定要明確自己的地位、使命和職責，確保班組這一公司“細胞”的健康。請牢記，有了健康的“細胞”，公司才會充滿活力！本章小結(jié)第2章 主管和班組長的現(xiàn)狀和基本標準本章重點主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀角色認知成就動

19、機技能要求主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上主管和班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗很重要，但是經(jīng)驗畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在公司的主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：主管和班組長的管理水平現(xiàn)狀：生產(chǎn)技術(shù)管理盲目執(zhí)行型大撒把型勞動模范型哥們義氣型哥們義氣型生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的主管和班組長往往都是些業(yè)務尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常比較簡章，常常用對待機器的方法

20、來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的主管和班組長有必要進行人際關(guān)系方面的培訓。盲目執(zhí)行型盲目執(zhí)行型的主管和班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟時期的特點，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。大撒把型在公司中，有些主管和班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名的，因此在班組成員中勢必也不有任何威信。勞動模范型在工作中，勞動模范型的主管和班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領(lǐng)導工作，因此對這部分人如果不進行管理

21、能力方面的培訓是很難勝任領(lǐng)導工作的。哥們兒義氣型哥們兒義氣型的主管和班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團隊的小頭目，沒有發(fā)揮應有的班組長的作用。總之，現(xiàn)在的主管和班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導致了很好的公司決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴重地影響了公司的最終效益，甚至還嚴重地損害了公司的良好形象。角色認知為了提高管理水平，主管和班組長應提高自己的角色認知能力。角色認知是組織行為學里的一個概念，意思是每個人都像生活在一個大舞臺上，都在充當著一定的角色，在這

22、個舞臺上你是什么角色就唱什么調(diào)，絕不能反串。在實際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯位。角色認知包括三個層面：對自己的角色的規(guī)范、權(quán)利和義務的準確把握了解領(lǐng)導的期望值了解下級對你的期望值對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務的準確把握主管和班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如果主管和班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著主管和班組長的位置，卻未能發(fā)揮主管和班組長的作用，是沒有實際價值的主管和班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象

23、整式，說得通俗就是“裝蒜”，以至不認識或不了解下級群眾。了解領(lǐng)導的期望值作為下級，必須準確地了解領(lǐng)導的指示，以及領(lǐng)導指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導所希望的，結(jié)果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當?shù)臅r機把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導比較全面、準確地接受或者采納你的建議?，F(xiàn)在西方有一種說法：駕馭好你的領(lǐng)導，只有了解了領(lǐng)導的風格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)系，開展好工作。了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個方面的期望：辦事要公道辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)

24、濟和計劃經(jīng)濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要主管和班組長在分配工作中做到辦事公道、獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。關(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。目標明確目標明確是做領(lǐng)導的一個最重要的和最起碼的前提。作為一個主管和班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。準確發(fā)布命令主管和班組長作為一線的指揮者，發(fā)布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發(fā)布命令一樣的準確，否則容易產(chǎn)生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。及時指導工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是

25、對下屬的關(guān)注和培訓。因此，那種“大撒把”式的管理者是不受下級歡迎的。需要榮譽作為主管和班組長還應做到非?？犊匕褬s譽和獎金分給大家，你部下的勞動模范越多，你的工作就能做得越好。成就動機根據(jù)馬斯洛需要層次理論，可以把管理者的成功與否分為三個層次：成功的領(lǐng)導者、一般的領(lǐng)導者和不成功的領(lǐng)導者。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個需要層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)需求。當人的一個最基本的需求滿足之后又會有另外一個新的需求產(chǎn)生。當好主管和班組長，除了有較明確的決策認知之外，還應具備強烈的成就動機。成就動機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬斯洛的需求層次論結(jié)合起來，

26、如圖21所示，凡是成功的主管和班組長其需求層次也相應的都比較高，通常都有較強的自我價值實現(xiàn)和尊重的需求。如果擔任主管和班組長的職務僅僅是為了追求以下的愿望：每個月多拿幾十塊錢的崗位津貼、多一點的績效獎金分配這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的主管和班組長就不是一名成功的管理者。社交需求安全需求生理需求尊重需求自我實現(xiàn)需求成功的領(lǐng)導者一般的領(lǐng)導者不成功的領(lǐng)導者圖21馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導者的關(guān)系另外，從這個圖的另一個側(cè)面我們還能發(fā)現(xiàn)，主管和班組長是一個什么樣的管理者，常常會帶出一批什么樣的員工，假如主管和班組長是兢兢業(yè)業(yè)干事的人，在他周圍聚集著一批敬業(yè)的員工。假如主管和班組長偷奸?；?/p>

27、，那么下級肯定會表現(xiàn)得更甚。這就是領(lǐng)導者的表率和導向作用。技能要求對于管理層的技能要求以縱向結(jié)果來劃分，公司的管理層可分為高層（總經(jīng)理、董事長一級）、中層（經(jīng)理、主任一級）、和基層（主管和班組長一級）。對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人情和技術(shù)。對于管理層技能的三類要求見識、判斷事物本質(zhì)和預見未來的能力人情、人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力不同管理層的三項技能的權(quán)重比例對于不同的管理層而言，三項技能所占的比重也各不相同。表21管理者的技能要求及權(quán)重見識人情技術(shù)高層（總經(jīng)理、董事長一級）473518中層（經(jīng)理、主任一級）314227基層（主管和班組長一級）183547高層領(lǐng)導對

28、于高層領(lǐng)導，見識所占的權(quán)重最高，也就是說高層領(lǐng)導需要制定政策、預見未來、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當然高層領(lǐng)導并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導的主要精力應用在制度政策和戰(zhàn)略方向上。中層領(lǐng)導對于中層領(lǐng)導，人情所占的權(quán)重最高，也就是說在實際管理中，他們應把大量精力用在與上下左右方方面面的協(xié)調(diào)溝通上，因此中層領(lǐng)導需要有較強的人際協(xié)調(diào)能力。主管和班組長對于主管和班組長，技術(shù)所占的權(quán)重最高。作為一個兵頭將尾，一定是業(yè)務尖子，行家高手，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威，當然主管和班組長的人際協(xié)調(diào)能力也應較強，所占的權(quán)重是35。見識所占的權(quán)重最低，實際上主管和班組長也需要一些見識，但是主管和班組

29、長的工作精力應用在一線操作與管理上。中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是德、法、術(shù)。所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導者一定要有好的品德。所謂法，是指制定規(guī)章制度的能力，以及執(zhí)行規(guī)章制度的能力。所謂術(shù)，是指領(lǐng)導藝術(shù)，要有靈活應變的能力，尤其是在改革開放的時代，在市場競爭越來越激烈的時刻，一定要具備很強的靈活應變能力。因此新時期的主管和班組長，要德、法、術(shù)三者兼具，才是一名好的領(lǐng)導者。自檢請你根據(jù)A、B、C三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于哪一層的領(lǐng)導。領(lǐng)導者見識人情技術(shù)所屬層次A473518高層中層基層B314227高層中層基層C1

30、83547高層中層基層隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了主管和班組長的崗位，但他們大都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索、積累的經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識，因此目前公司中的主管和班組長的總體水平還不能盡如人意。為了提高他們的管理水平，主管和班組長應提高自己的角色認知能力，還需要進行管理方法、領(lǐng)導水平方面的培訓，并不斷地進行知識更新。公司要發(fā)展，班組是基礎；班組要發(fā)展，主管和班組長是關(guān)健！本章小結(jié)第二單元 主管和班組長如何履行職責第3章 如何做計劃本章重點如何做好計劃計劃的實施做計劃的原則：本著增收與節(jié)支的原則，按質(zhì)按量地完成任務。做計劃的基本程序：先謀后斷

31、，反對無謀而斷，先斷后謀。如何做好計劃在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人中“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論哪一級的管理者都應做好計劃，尤其是主管和班組長，在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才行。做計劃的基本程序具體包括：調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題問題要分清楚是常見的還是偶發(fā)的，常見的要提到政策的水平上處理，偶發(fā)的具體情況具體處理。主管和班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。弄清楚問題的性質(zhì)

32、對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應做出規(guī)律性的解釋以及相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復地出現(xiàn)，此時就應對計劃、規(guī)章制度進行重新修訂。查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾都會迎刃而解。例如最近一段時間的客戶投訴比較多，究竟是什么

33、原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓；兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領(lǐng)導重視不夠；整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。主管和班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標

34、取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可待續(xù)發(fā)展。計劃擬定有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。征求部屬意見的兩個原則獨立性原則所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想

35、說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定

36、的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制度計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。員工的參與度在車間、班組管理中我們提倡員工積極參與，這是一個總的原則，但為了保證大家參與的積極性和研討水平，事前我們也要對研討的事情進行一下分析，也就是說并不是所有的事情都要集體研究。有些需要廣泛參與，有些問題由于種種原因只需要少數(shù)相關(guān)人員研究即可，還有的問題只要個人拍板就

37、行了。那么怎樣判斷讓員工參與的程度呢？我們看看下圖：決策的認可AA/Q類高認可，低質(zhì)量O/AQ類低認可，低質(zhì)量AQ/O類高認可，高質(zhì)量Q/A類高質(zhì)量，低認可決策質(zhì)量Q如圖31所示，決策的認可度表示員工對決策的程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關(guān)重要的、關(guān)系成敗的影響。低認可，低質(zhì)量向限稱之為雙低，即低認可，低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關(guān)心，而且決策對班組前途影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認可，低質(zhì)量向限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關(guān)心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其它人由

38、于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認可向限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關(guān)心，這樣的決策與相關(guān)專家，相關(guān)人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級技工商討即可。又比如有些問題涉及商業(yè)機密，暫時還不能公之于眾。高認可，高質(zhì)量象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關(guān)系到大家的命運，又關(guān)系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。自檢請你判斷以下說法的正誤。關(guān)于過年的值班安排，下午全班組集體

39、討論。正確錯誤班組要新進一臺機床設備供小王和小李使用，主管和班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設備進行討論。正確錯誤班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以主管和班組長召集全班組成員進行集體研討。正確錯誤失效率早期失效偶然失效耗損失效公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，主管和班組長決定召開班組全體會議來討論此事。正確錯誤計劃的制定當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要主管和班組長定奪。這時主管和班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定以后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕

40、松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實施幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到哪種情況，主管和班組長制定時都應遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計劃的實施計劃制定好了，實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。如圖32所示：失效率早期失效偶然失效耗損失效圖32浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，或者是由于組員們對本計劃尚缺乏深刻的理解，造成

41、了執(zhí)行不力。所以早期失效率較高是正?，F(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，計劃制定好后，在執(zhí)行的過程中貴在堅持，防止中途效應，導致半途而廢。因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃所取代。改變計劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。無論

42、哪一級的管理者都應認真地做好計劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應有詳細周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益。如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長應根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。本章小結(jié)第4章 如何組織生產(chǎn)（上）本章重點崗位之間的接口處理處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理缺乏應有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的

43、主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。車間、班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導致不良的后果。最后也無法對員工考評。自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么

44、不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局確實派了位老師傅來修，正準備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看時樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉

45、棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。案例有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是

46、問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白。海爾經(jīng)驗一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客

47、戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為主管和班組長，必須嚴格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，主管和班組長應充分肯定或進行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)

48、，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀律松懈，實際上對自己的管理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時應遵循的原則先嚴后寬千萬不要讓員工認為規(guī)章制度只是一種擺設，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。經(jīng)過“循環(huán)往復”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。案例西方有個馬戲團有一個絕活跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳

49、蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學中稱為強化理論，反復多次，就養(yǎng)成了一種習慣。 對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么原因，為了維護他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應”，即誰摸它都燙手，老

50、總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。流程再造隨著改革開放的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現(xiàn)有流程的基礎上創(chuàng)建出新的流程。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，從零起點設計流程。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進，強調(diào)的是大量漸進式的變革。全新設計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風險較大。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法

51、。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”提高顧客的滿意度，變得“更省”高效地完成任務，進展得“更快”提高成員的響應速度。其核心就是消除非增值活動，調(diào)整核心增值活動。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。清除過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復重排格式檢驗協(xié)調(diào)簡化表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域（水平或用人不當）整合工作團隊顧客供應商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析自動化臟活難活險活乏味的工作表41 流程再造清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動就是年復一年的積累和演化而來的。在職能分割的情況下，有相當多的浪費現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估計，在許多企業(yè)中都有可能85

52、%的人沒有工作。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進行了細分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標準或方法工作。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復性勞動，單位中有時會存在因人設事或重復性的勞動，這些都是要堅決清除的。簡化當盡可能地清除了非必要的活動后，對于剩下的活動進行必要的簡化。如表格，某些表格設計得很繁瑣，為了

53、拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設計得非常復雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當造成的，這是應該關(guān)注的一個重點。整合對工作進行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率

54、的增加。對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力。自動化表41羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為主管和班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認真思考你的車間、班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的

55、接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口問題上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導致不良的后果。如果將崗位責任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運行，主管和班組長必須嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度。本章小結(jié)第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導的決策一般都有嚴格的論證程序，而

56、且高層領(lǐng)導的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應有的回應，常常來不及進行一步一步地論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風格，這就是決斷的特點。組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應先詢問下級認為他應

57、該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長才更加主動。非規(guī)范化問題現(xiàn)實生活永遠比規(guī)范復雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式

58、方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時還容易使自己陷入事務堆，按起葫蘆起來瓢，耗費了大量精力，效能卻十分低下。高明的主管和班組長應該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個班組里只要是同類問題反復出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項重要任務就是能夠正確地認識不斷變化的客觀情況。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行。組員的請示通常的處理方式改進后的處理方式常規(guī)問題非規(guī)范化的

59、問題自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學習本章之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？如何用人作為一車間、班組之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結(jié)班組成齊心協(xié)力地共同完成公司的工作，發(fā)揮班組成員的特長呢？作為一名主管和班組長，用好班組成員是組織好生產(chǎn)一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。主管和班組長在用人的過程中應本著以下原則：量才使用，揚長避短世界上本沒有垃圾，只有放錯了地方的東西！現(xiàn)代社會分工越來越精細，任何一個人都難以成為全能冠軍，所以一個人的長處越長可能短處也就越短。古人云“峰谷并存”“峰高谷低”，意在說明

60、山峰高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優(yōu)點突出，缺點也突出，其實這屬于正常現(xiàn)象。作為管理者應把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。自檢日本某企業(yè)中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發(fā)愁，最后想來想去終于為他找到了一個好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認為睡衣的質(zhì)量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。通過這則小故事，你從中得到了什么啟發(fā)？容短在用人上用長就是容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性問題，就要學會包容，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現(xiàn)實。據(jù)調(diào)查，一個人在青少年時