戰(zhàn)略歷程（PPT 133頁(yè)）

1、戰(zhàn)略歷程瞎子摸象的故事有人摸著大象的身子，就驚訝的叫到：“大象像一堵墻”有人摸著大象的耳朵，說(shuō)到：“大象像一把扇子”有人摸著大象的尾巴，說(shuō)到：“大象像一條繩子”有人摸著大象的象牙，說(shuō)到：“大象像一支矛”盡管每一部分都是正確的，但整體來(lái)看卻是可笑！從來(lái)沒(méi)有人用全局的眼光審視大象，只是簡(jiǎn)單部分的拼湊和局部相加戰(zhàn)略：企業(yè)為了收益制定的與組織使命和目標(biāo)一致的最高管理層的計(jì)劃什么是戰(zhàn)略？計(jì)劃模式定位觀念已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未來(lái)戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)派的紛爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)派說(shuō)明性戰(zhàn)略流派描述性戰(zhàn)略流派結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略流派設(shè)計(jì)學(xué)派計(jì)劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派十大學(xué)派

2、的演化企業(yè)家認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)權(quán)利文化結(jié)構(gòu)環(huán)境1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年1965年1970年1975年1980年1985年1990年1995年活動(dòng)規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）活動(dòng)規(guī)模（出版物數(shù)量及在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域內(nèi)受關(guān)注的程度）定位學(xué)派 計(jì)劃學(xué)派 設(shè)計(jì)學(xué)派 戰(zhàn)略學(xué)派概要根基戰(zhàn)略學(xué)派概要根基戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過(guò)程（一）戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過(guò)程（二）戰(zhàn)略學(xué)派概要戰(zhàn)略應(yīng)用環(huán)境戰(zhàn)略管理爭(zhēng)論點(diǎn)認(rèn)識(shí)學(xué)派：是揭露戰(zhàn)略家們?nèi)绾嗡伎迹科髽I(yè)家學(xué)派：考慮戰(zhàn)略家們?nèi)绾物w躍？結(jié)構(gòu)學(xué)派：揭示的是順序？文化學(xué)派：探索戰(zhàn)略家們的落腳點(diǎn)？不同學(xué)派戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)定位學(xué)派

3、：戰(zhàn)略集團(tuán)認(rèn)識(shí)家學(xué)派：再造文化學(xué)派：停滯企業(yè)家學(xué)派：轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)向的不同認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略形成空間圖可以領(lǐng)會(huì)可以控制外部世界表現(xiàn)不可預(yù)測(cè)較為混亂環(huán)境學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派企業(yè)家學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派定位學(xué)派計(jì)劃學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派文化學(xué)派權(quán)利學(xué)派（微觀派）權(quán)利學(xué)派（宏觀派）進(jìn)化與混亂理論結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略策略協(xié)同戰(zhàn)略資源為本觀念動(dòng)態(tài)能力觀念建設(shè)主義主導(dǎo)邏輯觀點(diǎn)資源為本理論利益共享者分析革命性轉(zhuǎn)變內(nèi)部企業(yè)家精神理性內(nèi)部過(guò)程自然戰(zhàn)略形成過(guò)程細(xì)分圖認(rèn)識(shí)學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派權(quán)利學(xué)派計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境與組織？靜態(tài)與動(dòng)態(tài)？約束與啟示？過(guò)程與內(nèi)容？個(gè)人認(rèn)識(shí)與集體思維？計(jì)劃與學(xué)習(xí)？經(jīng)濟(jì)與政治？經(jīng)濟(jì)與政

4、治？構(gòu)想與文化？定位與結(jié)構(gòu)？戰(zhàn)略形成？戰(zhàn)略制定？戰(zhàn)略實(shí)施？設(shè)計(jì)學(xué)派，規(guī)劃、目標(biāo)計(jì)劃學(xué)派，規(guī)劃、目標(biāo)定位學(xué)派，關(guān)鍵在位置企業(yè)家學(xué)派，在觀念、直覺(jué)結(jié)構(gòu)學(xué)派，在結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變.設(shè)計(jì)學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡(jiǎn)介發(fā)展歷史 設(shè)計(jì)學(xué)派發(fā)展于20世紀(jì)50、60年代，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程比較波折，到20世紀(jì)80年代僅剩下哈佛大學(xué)為代表的設(shè)計(jì)學(xué)派，并形成了獨(dú)具特色的“哈佛戰(zhàn)略思想”。它是以SWOT分析為基礎(chǔ)，倡導(dǎo)“企業(yè)內(nèi)外匹配”為座右銘的。主要代表人物 誹利浦.塞茲尼克 經(jīng)營(yíng)中的領(lǐng)導(dǎo)能力 （1957年） 錢德勒 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) （1962年） 哈佛商學(xué)院 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：內(nèi)容和案例 （1965年）戰(zhàn)略制定前提戰(zhàn)

5、略形成是有意識(shí)深思熟慮的思維過(guò)程首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略家戰(zhàn)略形成的模式必須是保持簡(jiǎn)單和非正式戰(zhàn)略是個(gè)性化設(shè)計(jì)的最佳成果之一戰(zhàn)略是完整的觀念戰(zhàn)略應(yīng)該是明確的，為此它必須保持簡(jiǎn)單戰(zhàn)略是獨(dú)特的、內(nèi)容豐富的、明確的而簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略制定好后，才能被執(zhí)行適用范圍組織正經(jīng)歷大的轉(zhuǎn)折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)入一個(gè)運(yùn)行穩(wěn)定的階段存在不足 思考與行動(dòng)分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)戰(zhàn)略實(shí)施缺乏學(xué)習(xí)性、靈活性主要貢獻(xiàn)為設(shè)計(jì)學(xué)派的“報(bào)信性觀點(diǎn)”（外部機(jī)遇與內(nèi)部能力平衡性分析），為說(shuō)明性流派奠定了理論基礎(chǔ)理論分析模型SWOT分析機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)戰(zhàn)略制定與選擇社會(huì)責(zé)任管理價(jià)值推行戰(zhàn)略戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略制定選擇原則保持戰(zhàn)略的清晰

6、、簡(jiǎn)單和具體保持戰(zhàn)略的清晰、簡(jiǎn)單和具體遵循“內(nèi)外匹配”原則戰(zhàn)略必定優(yōu)先于組織能力，組織能力深深地植根于組織結(jié)構(gòu)中結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)緊隨戰(zhàn)略目的和方向處理不確定因素戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系前提條件戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個(gè)有意識(shí)、深思熟慮的思維過(guò)程進(jìn)行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責(zé)任，首席執(zhí)行官就是戰(zhàn)略家戰(zhàn)略形成模式必須保持簡(jiǎn)單和非正式戰(zhàn)略應(yīng)該是個(gè)性化設(shè)計(jì)的最佳成果之一當(dāng)戰(zhàn)略形成一個(gè)完整的概念時(shí)，設(shè)計(jì)過(guò)程才算結(jié)束戰(zhàn)略應(yīng)該是明確的，為此它必須保持簡(jiǎn)單只有這些獨(dú)特、內(nèi)容豐富、明確而簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略完全制定好后才能被執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)派七個(gè)前提條件戰(zhàn)略是“觀念”形成過(guò)程戰(zhàn)略使復(fù)雜的組織變得更加簡(jiǎn)單戰(zhàn)略是制定好的，完全可以實(shí)施

7、的方案戰(zhàn)略是企業(yè)家個(gè)性化的具體表現(xiàn)存在的問(wèn)題思考與行動(dòng)分離缺乏學(xué)習(xí)、靈活性何時(shí)制定？如何制定？何時(shí)停止？戰(zhàn)略形成是一個(gè)長(zhǎng)期的、細(xì)致的、艱苦學(xué)習(xí)的過(guò)程問(wèn)題原因發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略制定者參與實(shí)施！戰(zhàn)略實(shí)施者參與戰(zhàn)略制定！盡管戰(zhàn)略是企業(yè)高高在上的行動(dòng)綱領(lǐng)和思想觀念，但戰(zhàn)略的來(lái)源于“過(guò)去的記憶”、來(lái)源于客觀實(shí)際，同時(shí)戰(zhàn)略一旦制定出來(lái)之后，在實(shí)施過(guò)程中要隨著外部環(huán)境的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整適用范圍主要適用于組織正經(jīng)歷大的轉(zhuǎn)折或變革，該組織正從環(huán)境變化的階段進(jìn)入一個(gè)運(yùn)行穩(wěn)定的階段戰(zhàn)略觀念的形成主要由具有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家?guī)?lái)的結(jié)果！新的戰(zhàn)略必然帶來(lái)組織新的變革計(jì)劃學(xué)派計(jì)劃學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡(jiǎn)介發(fā)展歷史

8、計(jì)劃學(xué)派主要在20世紀(jì)70年代發(fā)展起來(lái)的，基本上與設(shè)計(jì)學(xué)派處于同一發(fā)展時(shí)期，盡管計(jì)劃學(xué) 派對(duì)外發(fā)表的文章數(shù)以萬(wàn)計(jì)，但由于在理論創(chuàng)新上沒(méi)有重大突破，只是重復(fù)設(shè)計(jì)學(xué)派的基本模式的一些觀點(diǎn)，因而其影響力逐漸衰退主要代表人物 H.伊格爾.安索夫（H. Igor Ansoff） 公司戰(zhàn)略（1965年） 彼德. 安倫茲 （Peter. Lorange） 喬治. 斯坦納 最高管理層的規(guī)劃（1969） 申德?tīng)?Schendel)和霍弗（Hofer） 戰(zhàn)略管理 （1979）戰(zhàn)略制定前提主要以定量技術(shù)分析為主戰(zhàn)略制定主要以計(jì)劃人員為主適用范圍環(huán)境穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）戰(zhàn)略可以預(yù)見(jiàn)而且能被組織控制存在不足 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)

9、略執(zhí)行分離，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程過(guò)于程序化，缺乏隨機(jī)性、動(dòng)態(tài)性、靈活性主要貢獻(xiàn)奠定了戰(zhàn)略規(guī)劃技術(shù)分析方法的基礎(chǔ)理論分析模型斯坦納戰(zhàn)略規(guī)劃模型組織基本的社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)高層管理人員的價(jià)值觀企業(yè)SWOT分析規(guī)劃學(xué)習(xí)過(guò)程可行性檢測(cè)戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃中期規(guī)劃和計(jì)劃短期規(guī)劃和計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和計(jì)劃實(shí)施對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的回顧和評(píng)估企業(yè)使命長(zhǎng)期目標(biāo)政策戰(zhàn)略亞目標(biāo)亞政策亞戰(zhàn)略目標(biāo)/目的程序策略性的計(jì)劃程序化的計(jì)劃前提條件規(guī)劃執(zhí)行和檢查目標(biāo)企業(yè)SWOT公司戰(zhàn)略定位競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位職能戰(zhàn)略定位政策。程序步驟預(yù)算戰(zhàn)略制定步驟計(jì)劃體系公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略資本程序資本程序和作業(yè)程序資本程序和作業(yè)程序戰(zhàn)略

10、體系程序體系目標(biāo)體系預(yù)算體制戰(zhàn)略實(shí)施 總體目標(biāo) 亞目標(biāo) 此亞目標(biāo) 最低級(jí)目標(biāo)如利潤(rùn)如收益成本如銷售額/成本 項(xiàng)目收益報(bào)表部門收益和資金流動(dòng)報(bào)表職能預(yù)算和作業(yè)計(jì)劃亞單位預(yù)算和作業(yè)計(jì)劃行動(dòng)規(guī)劃績(jī)效控制戰(zhàn)略制定的前提條件目標(biāo)預(yù)算程序經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程主要是計(jì)劃人員全面負(fù)責(zé)，CEO很少參與，只是起到方案最后決策的“橡皮圖章”。下級(jí)成員也很少參與戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程！戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個(gè)受控的、有意識(shí)的正式規(guī)劃過(guò)程。僅局限于對(duì)過(guò)去數(shù)據(jù)、事實(shí)的的整理、分析，缺乏戰(zhàn)略性思考！靈活性存在的問(wèn)題戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定黑箱應(yīng)急戰(zhàn)略正式的程序化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題CEO執(zhí)行者文化資源/能力政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)文化戰(zhàn)略制定者

11、只重視外部環(huán)境分析而對(duì)內(nèi)部分析研究太少，內(nèi)部信息溝通不充分而且過(guò)于量化分析預(yù)定的謬論分離的謬論程式化的謬論命令式穩(wěn)定的定性信息少準(zhǔn)確度低太程序化隨機(jī)性差信息不充分信息時(shí)滯根源原因結(jié)論已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未來(lái)戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略預(yù)期戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)？已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)？否否是是全部失?。ㄖ匦麻_(kāi)始）深思熟慮的戰(zhàn)略獲得成功（為理性歡呼）深思熟慮的戰(zhàn)略失?。ㄓ行У豢尚校?yīng)急的戰(zhàn)略獲得成功（為學(xué)習(xí)而歡呼）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)于脫節(jié)，缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程過(guò)于程序化，缺乏隨機(jī)性、動(dòng)態(tài)性、靈活性總之，戰(zhàn)略的失敗是是對(duì)不連續(xù)事件進(jìn)行預(yù)測(cè)的失敗，是改革制度的失敗，是硬信息取代軟信息的失敗，是

12、以代板計(jì)劃應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)因素的失敗！發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略制定者靠近實(shí)施者！戰(zhàn)略實(shí)施者參與戰(zhàn)略制定！戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略控制目標(biāo)控制程序控制預(yù)算控制效果控制控制適用范圍戰(zhàn)略可以預(yù)見(jiàn)而且能被組織控制環(huán)境穩(wěn)定行業(yè)成熟組織狀態(tài)穩(wěn)定定位學(xué)派定位學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡(jiǎn)介發(fā)展歷史 定位學(xué)派主要經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展高峰，尤其在20世紀(jì)80年代以后，以波特為代表的定位學(xué)派通過(guò)創(chuàng)建分析工具使戰(zhàn)略分析走向了簡(jiǎn)單化、規(guī)范化的研究過(guò)程。盡管定位學(xué)派更注重外部環(huán)境分析、成熟產(chǎn)業(yè)研究，而相對(duì)忽視企業(yè)內(nèi)部資源/能力分析以及對(duì)不成熟行業(yè)、不穩(wěn)定行業(yè)、相對(duì)壟斷性行業(yè)研究還不系統(tǒng)主要代表人物 孫武 孫子兵法 德國(guó) 馮.克勞塞維茨 戰(zhàn)爭(zhēng)論 美

13、國(guó)科勒尼爾.哈里.薩默爾 論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭(zhēng)全貌 波士頓集團(tuán) 波士頓矩陣學(xué)習(xí)曲線 邁克爾.波特 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1980年） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1985年） 國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）約瑟夫.蘭佩爾 博弈論戰(zhàn)略制定前提主要以定量技術(shù)分析為主戰(zhàn)略制定主要以計(jì)劃人員為主更注重外部環(huán)境分析適用范圍環(huán)境相當(dāng)確定和穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）產(chǎn)業(yè)相對(duì)很成熟，有大量的分析數(shù)據(jù)作支持存在不足 把戰(zhàn)略看成受很強(qiáng)約束條件限制的、具有固定程式的一個(gè)位置，而不是觀念思考與行動(dòng)分離，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏洞察力、創(chuàng)造力、綜合判斷力太注重外部環(huán)境分析，而忽視企業(yè)內(nèi)部資源能力研究主要貢獻(xiàn)為戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究創(chuàng)造了一套強(qiáng)有力理論工具戰(zhàn)略制定的前提條件

14、戰(zhàn)略審批戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施思考與行動(dòng)分離！戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)！戰(zhàn)略形成自上而下！？定位學(xué)派第一個(gè)發(fā)展高潮定位學(xué)派歷史起源戰(zhàn)場(chǎng)商場(chǎng)孫武馮.克勞塞維茨戰(zhàn)爭(zhēng)論孫子兵法科勒尼爾.哈里.薩默爾論戰(zhàn)略：越南戰(zhàn)爭(zhēng)全貌羅伯特.凱茲詹姆斯.布萊恩.奎因戰(zhàn)略就是將資源集中到公司有著強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，依靠?jī)?yōu)勢(shì)獲得領(lǐng)先地位有效戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個(gè)觀念概念和觀念而發(fā)展形成的，它給企業(yè)帶來(lái)凝聚力、平衡力和重點(diǎn)。集中力量朝著一個(gè)明確的方向進(jìn)攻，通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)占領(lǐng)制高點(diǎn)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)張，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)通用電氣公司艾利斯查默斯公司西屋公司企業(yè)累計(jì)產(chǎn)量（兆瓦）每兆瓦直接成本學(xué)習(xí)曲線BCG矩陣企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)占有率高低高低企業(yè)

15、銷售額增長(zhǎng)潛力定位學(xué)派第二個(gè)發(fā)展高潮咨詢業(yè)的促進(jìn)與發(fā)展通過(guò)BCG矩陣、學(xué)習(xí)曲線宣揚(yáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則定位學(xué)派第三個(gè)發(fā)展高潮經(jīng)驗(yàn)命題的發(fā)展利潤(rùn)利潤(rùn)內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)外部后勤營(yíng)銷商務(wù)支持和客戶服務(wù)人力資源：人力資源管理開(kāi)發(fā)技術(shù)活動(dòng)：研究、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)性活動(dòng)：計(jì)劃、財(cái)務(wù)、管理信息系統(tǒng)、法律支持性活動(dòng)基本活動(dòng)波特價(jià)值鏈波特通用戰(zhàn)略降低成本產(chǎn)品差異廣闊目標(biāo)市場(chǎng)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品差異化以成本為重點(diǎn)以產(chǎn)品差異化為重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)供方議價(jià)能力替代競(jìng)爭(zhēng)直接競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)銷商議價(jià)能力新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)波特競(jìng)爭(zhēng)分析模型戰(zhàn)略研究矩陣戰(zhàn)略內(nèi)容研究矩陣單一因素多種因素靜態(tài)條件動(dòng)態(tài)條件環(huán)境因素把特殊的戰(zhàn)略與特殊的條件相聯(lián)系起來(lái)（

16、如多元化經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)成熟度）細(xì)致地描述戰(zhàn)略群（如戰(zhàn)略小組）或外部條件集合（如通用行業(yè)）和它們之間的關(guān)系根據(jù)外界變化（如技術(shù)威脅/競(jìng)爭(zhēng)性攻擊）采取戰(zhàn)略性反應(yīng)（如轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略發(fā)出反應(yīng)信號(hào)）跟蹤戰(zhàn)略群的演變順序或外界條件的演變過(guò)程（如產(chǎn)品生命周期）影響因素存在的問(wèn)題重點(diǎn)環(huán)境過(guò)程戰(zhàn)略理論上：太偏愛(ài)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究，過(guò)度相信市場(chǎng)權(quán)利，而忽視政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，弱化政府職能、產(chǎn)業(yè)政策的作用等定位戰(zhàn)略評(píng)論研究方法：太注重定量化分析技術(shù)，而不注重定性資料研究研究領(lǐng)域：主要側(cè)重于成熟、穩(wěn)定的行業(yè)環(huán)境的研究，而對(duì)不成熟、不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域甚至寡頭壟斷行業(yè)環(huán)境研究甚少研究方法：太重視外部環(huán)境條件，而對(duì)內(nèi)部資源能力研究較弱實(shí)施過(guò)程：太程序

17、化，扼殺了組織學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神實(shí)施方法：太相信數(shù)據(jù)分析和計(jì)算，缺乏對(duì)例外事件的處理和調(diào)整戰(zhàn)略思想：戰(zhàn)略被看成具有約束性很強(qiáng)條件的、具有固定程式的一個(gè)位置，而不是觀念戰(zhàn)略路徑：偏愛(ài)“呆在那里”而不是“去那里”。注意力放在通用戰(zhàn)略上、既定行業(yè)上、已形成的集團(tuán)上、已硬化的數(shù)據(jù)上，而不是打破常規(guī)的創(chuàng)新模式上。結(jié)論戰(zhàn)略不是觀念！戰(zhàn)略是位置！適用范圍環(huán)境相當(dāng)確定和穩(wěn)定（內(nèi)外部環(huán)境）有充分的數(shù)據(jù)支持說(shuō)明性戰(zhàn)略流派主要特點(diǎn)企業(yè)家學(xué)派企業(yè)家學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物分析模型上下后前看穿遠(yuǎn)側(cè)上：“坐著直升飛機(jī)向下俯瞰”，“森林就象一張地毯”，從全局把握戰(zhàn)略方向，不至于“只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林”下：戰(zhàn)略管理者就向在雜

18、草叢生的地方尋找鉆石，也即戰(zhàn)略管理者通過(guò)艱苦而復(fù)雜的挖掘工作，尋找到戰(zhàn)略思想的“珠寶”前：任何戰(zhàn)略都是在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的發(fā)展和變化，它適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化的計(jì)劃和目標(biāo)后：戰(zhàn)略思想的起源基于過(guò)去的戰(zhàn)略實(shí)施效果側(cè)：戰(zhàn)略思想是與傳統(tǒng)觀念、行業(yè)中的某些慣例和方法作挑戰(zhàn)的結(jié)果，是與別的組織相區(qū)別開(kāi)來(lái)而適合自己組織要求的變革過(guò)程，這就是從側(cè)面看遠(yuǎn)：主要根據(jù)過(guò)去的戰(zhàn)略環(huán)境而對(duì)未來(lái)環(huán)境不連續(xù)性的一種預(yù)測(cè)，它是構(gòu)造未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖看穿：戰(zhàn)略思想形成的目的或戰(zhàn)略規(guī)劃的目的主要通過(guò)洞察力、創(chuàng)造力，“把物體看穿”，才能達(dá)到制定這里的目的模型注解企業(yè)家是大象上的騎手企業(yè)家精神企業(yè)家是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的提供者，具有直覺(jué)判斷力、豐富的

19、行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的創(chuàng)造力企業(yè)家作色企業(yè)家是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造者、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)管理者和毀滅者企業(yè)家具有經(jīng)濟(jì)冒險(xiǎn)行為的膽識(shí)，其行動(dòng)是革命性，只須短暫的時(shí)間就能指引方向企業(yè)家思想企業(yè)家的戰(zhàn)略思想在總體思路和方向上，是深思熟慮的，在具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的企業(yè)家品質(zhì)對(duì)控制權(quán)的渴求、對(duì)獨(dú)立自主的渴求、對(duì)成就的渴求、對(duì)權(quán)威的憤恨以及適度的冒險(xiǎn)精神戰(zhàn)略制定特點(diǎn)企業(yè)家在不確定因素中尋求快速發(fā)展積極尋求發(fā)展機(jī)遇企業(yè)家依靠個(gè)人能力，把時(shí)間用于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、抓住機(jī)遇上，而不是把時(shí)間消耗在“解決問(wèn)題”上權(quán)利主要集中于企業(yè)家企業(yè)家主要的任務(wù)是處理例外事件，在不確定因素中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向前發(fā)展面對(duì)不確定因素大

20、部分企業(yè)家都是急于開(kāi)拓型而不是守業(yè)型，企業(yè)擴(kuò)張、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是企業(yè)家發(fā)展的使命經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是企業(yè)家的首要任務(wù)前提條件戰(zhàn)略不僅是企業(yè)家的一種觀念，更是一種特殊的、長(zhǎng)期的方向感，是對(duì)組織未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)戰(zhàn)略形成最好不要成為一個(gè)完全有意識(shí)的思維過(guò)程，戰(zhàn)略形成應(yīng)當(dāng)植根于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)中企業(yè)家是一心一意甚至著迷般的發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)見(jiàn)，在必要情況下，親自控制戰(zhàn)略的實(shí)施企業(yè)家的戰(zhàn)略是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的，在遠(yuǎn)見(jiàn)的總體感覺(jué)上是深思熟慮的，在遠(yuǎn)見(jiàn)展開(kāi)的具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的組織是受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人控制的，不管是個(gè)人所有創(chuàng)建時(shí)期的企業(yè)還是大型企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)都可以發(fā)生變化的企業(yè)家式的戰(zhàn)略如同某種特殊位置，這個(gè)位置是收

21、保護(hù)的、不受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的沖擊存在不足尋找偉大的、有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)都集中于首席執(zhí)行官手中觀點(diǎn)后果企業(yè)需要掌握的是在什么情況下需要有遠(yuǎn)見(jiàn)的、具有企業(yè)家氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)能力及如何獲得這種能力？用以形成遠(yuǎn)見(jiàn)的建議沒(méi)有具體到能夠使用的程度遠(yuǎn)見(jiàn)把管理人員的思維緊緊的束縛在一個(gè)方向上，而忽視其他情況的變化企業(yè)的前進(jìn)或發(fā)展依賴于個(gè)別天才人物，其他人只是熱情的執(zhí)行者，企業(yè)造成“獨(dú)立和服從性文化”，阻礙了企業(yè)創(chuàng)新和復(fù)雜的學(xué)習(xí)過(guò)程企業(yè)家遠(yuǎn)見(jiàn)的建議同時(shí)限制了“某些特定人物的學(xué)習(xí)和實(shí)施策略的注意力”而這些人都是成功處理將來(lái)未知情況的人企業(yè)以企業(yè)家的個(gè)人健康和幻想為賭注！發(fā)展趨勢(shì)花費(fèi)更多的時(shí)間和精力獲得有遠(yuǎn)見(jiàn)的

22、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人，不如創(chuàng)建有遠(yuǎn)見(jiàn)的組織企業(yè)最偉大的創(chuàng)造性行為是創(chuàng)造企業(yè)自己以及它所代表的內(nèi)涵！適用范圍新創(chuàng)辦型的企業(yè)處于困境中的組織（不論是商業(yè)性的還是非商業(yè)性的）許多不斷進(jìn)步的小企業(yè)認(rèn)識(shí)學(xué)派認(rèn)識(shí)學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物前提條件戰(zhàn)略形成是發(fā)生在戰(zhàn)略家心理的認(rèn)識(shí)過(guò)程戰(zhàn)略表現(xiàn)為決定人們?nèi)绾翁幚憝h(huán)境輸入信息的方法概念、計(jì)劃、綱要和框架輸入信息在認(rèn)識(shí)地圖譯碼之前要經(jīng)過(guò)各種各樣的歪曲過(guò)濾器，否則僅僅是對(duì)想象中存在的世界的解釋，換句話說(shuō)，看到世界是可以構(gòu)建的作為概念，戰(zhàn)略在初始形成時(shí)比較困難，在實(shí)際形成中偏重實(shí)用性而不是最優(yōu)化，當(dāng)戰(zhàn)略不在可行時(shí)，也很難改變決策制定中的偏見(jiàn)偏見(jiàn)類型偏見(jiàn)描述尋求支持性證據(jù)樂(lè)意收集

23、支持特定結(jié)論的事實(shí)，不考慮反面材料非持續(xù)性不能運(yùn)用同一決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待類似情形保守主義不隨新信息和證據(jù)的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)變（或轉(zhuǎn)變得很慢）自己的思維前衛(wèi)性最新事實(shí)優(yōu)于過(guò)去事實(shí)，較少考慮或忽略過(guò)去事實(shí)適用性依賴于易于回憶的特殊事件，不考慮其他相關(guān)信息支持性預(yù)測(cè)過(guò)分受原始信息的影響，原始信息在預(yù)測(cè)過(guò)程中的作用很大錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)認(rèn)為模型是顯而易見(jiàn)的，和/或兩個(gè)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的變量隨意關(guān)聯(lián)選擇知覺(jué)人們傾向于以自己的背景和經(jīng)驗(yàn)看問(wèn)題回歸效應(yīng)一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率持續(xù)高可能是隨機(jī)原因使然。如果真如此，將會(huì)導(dǎo)致以后出現(xiàn)的頻率減低。類似的，一些現(xiàn)象出現(xiàn)頻率的降低可能提高以后的出現(xiàn)的頻率成敗原因成功均源于某個(gè)人的才能，失敗來(lái)自厄運(yùn)或他人的失

24、誤，這將抑制學(xué)習(xí)，因?yàn)樗怪匦抡J(rèn)識(shí)某人的錯(cuò)誤樂(lè)觀主義、如意想法人們喜歡的未來(lái)結(jié)果會(huì)影響預(yù)測(cè)結(jié)果低估不確定性過(guò)分樂(lè)觀、錯(cuò)誤關(guān)聯(lián)和減少憂慮的需要導(dǎo)致了對(duì)未來(lái)不確定性的低估戰(zhàn)略家的認(rèn)識(shí)風(fēng)格把認(rèn)知看成信息處理過(guò)程戰(zhàn)略決策平行模型戰(zhàn)略信息決策共享手段構(gòu)建組織社會(huì)化個(gè)人輸出集體輸出關(guān)注譯成密碼儲(chǔ)存/修改行動(dòng)行動(dòng)組織層個(gè)體層高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷副總生產(chǎn)銷副總首席執(zhí)行官?zèng)Q策是在掌握信息、占有信息、處理信息過(guò)程中進(jìn)行進(jìn)行的信息增多只意味著增強(qiáng)我們的信心，卻并不一定會(huì)提高決策的準(zhǔn)確性事實(shí)上，發(fā)現(xiàn)很多信息是多余的，只有很少的信息是有價(jià)值的行動(dòng)之前的決策是模糊的，是在行動(dòng)中使決策更加明朗化把認(rèn)知看成制圖行動(dòng)計(jì)劃性的

25、地圖結(jié)構(gòu)性地圖隨機(jī)性地圖主要是戰(zhàn)略方向主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要是內(nèi)部結(jié)構(gòu)隨環(huán)境變化的心理模型認(rèn)知地圖把認(rèn)知看成概念形成制定戰(zhàn)略就是“概念形成過(guò)程”！是運(yùn)用熟知的簡(jiǎn)單元素進(jìn)行復(fù)雜構(gòu)造的過(guò)程認(rèn)知是通過(guò)人的“判斷、直覺(jué)、靈感和創(chuàng)造性”而產(chǎn)生的把認(rèn)知看做構(gòu)建過(guò)程心理框架環(huán)境與信條心理框架特征釋義排他性一個(gè)框架中包含了某種特定信息，它就會(huì)排除其他信息包容性它不包含一些信息就包含另一些信息過(guò)濾性框架內(nèi)傳遞的信息都是經(jīng)過(guò)加工或過(guò)濾后的，而不是原信息元心理將自己的解釋強(qiáng)加于環(huán)境，他創(chuàng)造了內(nèi)心世界。在某種程度上，心理有自己的內(nèi)心世界按照自己的認(rèn)知能力前進(jìn)環(huán)境類型釋義客觀環(huán)境環(huán)境是具體的、客觀的、獨(dú)立的、即定的、即

26、將發(fā)生的、外部的環(huán)境分析就是尋找或發(fā)現(xiàn)尚未發(fā)現(xiàn)的東西形成相應(yīng)戰(zhàn)略想象環(huán)境戰(zhàn)略家永遠(yuǎn)受有限的理性和對(duì)環(huán)境不完全認(rèn)知的誘惑現(xiàn)實(shí)就是盡量減少錯(cuò)誤知覺(jué)與真實(shí)環(huán)境的差異改造環(huán)境組織和環(huán)境是介紹活動(dòng)模型的有利工具世界是由模糊經(jīng)驗(yàn)組成的戰(zhàn)略家決心用活動(dòng)的聯(lián)系和模型尋找機(jī)遇環(huán)境很重要，但戰(zhàn)略家（行業(yè)經(jīng)理者）都置身于環(huán)境之中，將面對(duì)處境、壓力和不確定因素用自己的行動(dòng)而不是環(huán)境來(lái)解釋處境戰(zhàn)略家具有想象力、創(chuàng)造力和藝術(shù)性創(chuàng)造性的適應(yīng)環(huán)境，明確我們是誰(shuí)？什么對(duì)我們重要？我們做什么？我們不做什么？并定期檢查這些限制對(duì)認(rèn)識(shí)學(xué)派的評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)學(xué)派不如定位學(xué)派的決定強(qiáng)；比計(jì)劃學(xué)派更富有個(gè)性戰(zhàn)略家不是僅僅從環(huán)境機(jī)遇中尋找戰(zhàn)略，或被

27、動(dòng)的進(jìn)入既定的環(huán)境，相反，他們要在這個(gè)十分復(fù)雜以致很難完全了解的險(xiǎn) 惡世界中拼搏奮斗他們運(yùn)用集體的智慧形成戰(zhàn)略，并把它付諸實(shí)施適用范圍在戰(zhàn)略初始概念形成期階段由于認(rèn)識(shí)偏導(dǎo)致組織固守現(xiàn)存戰(zhàn)略時(shí)期以存戰(zhàn)略再造時(shí)期學(xué)習(xí)學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物前提條件組織戰(zhàn)略具有復(fù)雜和難以預(yù)測(cè)的特性，經(jīng)常伴隨著對(duì)戰(zhàn)略而言必不可缺的知識(shí)庫(kù)的傳播，同時(shí)排斥有意識(shí)的控制，戰(zhàn)略指定首先采取不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程的形式領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)習(xí)，而且有時(shí)是主要學(xué)習(xí)者，但更經(jīng)常都是集體學(xué)習(xí)；在多數(shù)組織中都有許多戰(zhàn)略家學(xué)習(xí)是應(yīng)急的方式，學(xué)習(xí)的行為可以激起人們對(duì)過(guò)去的回憶戰(zhàn)略主動(dòng)性可以屬于任何能力和條件去學(xué)習(xí)的人成功的開(kāi)端總能創(chuàng)造出一些經(jīng)驗(yàn)，

28、這些經(jīng)驗(yàn)集中成一種模式，成為應(yīng)急戰(zhàn)略，一旦確定就成為深思熟慮的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用不在是預(yù)想深思熟慮的戰(zhàn)略，而是管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)過(guò)程戰(zhàn)略首先作為行為模式出現(xiàn)，只是后來(lái)才成為未來(lái)的計(jì)劃，并最后變成指導(dǎo)總體行為的觀念學(xué)習(xí)學(xué)派發(fā)展背景思考行動(dòng)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略貫徹學(xué)習(xí)！戰(zhàn)略不僅對(duì)變化進(jìn)行管理，而且通過(guò)變化進(jìn)行管理！程式化戰(zhàn)略只有10%可以實(shí)際執(zhí)行??？聰明的蜜蜂與愚蠢的蒼蠅的故事學(xué)習(xí)模式邏輯漸進(jìn)主義真正的戰(zhàn)略會(huì)使內(nèi)部決定和外部因素結(jié)合起來(lái)發(fā)展，為最高管理層中的行動(dòng)建立一個(gè)新的、廣泛共享的統(tǒng)一意見(jiàn)在行動(dòng)中逐漸流向一個(gè)有意識(shí)的戰(zhàn)略當(dāng)計(jì)劃沒(méi)有描述它們?nèi)绾涡纬蓱?zhàn)略時(shí)，漸進(jìn)主義會(huì)促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進(jìn)主義中潛在的邏輯將戰(zhàn)略的

29、各個(gè)部分組合在一起。漸進(jìn)主義對(duì)戰(zhàn)略的解釋：（1）戰(zhàn)略遠(yuǎn)景是在執(zhí)行中不斷完善的過(guò)程，即戰(zhàn)略家是不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程（2）是戰(zhàn)略家思想付之于世的過(guò)程，戰(zhàn)略家在實(shí)施中，利用政治手段以漸進(jìn)的方式在復(fù)雜的組織中展開(kāi)戰(zhàn)略策動(dòng)戰(zhàn)略家的任務(wù)就是有選擇的推動(dòng)人們朝著更廣泛的組織目標(biāo)前進(jìn)在實(shí)施過(guò)程中，建立信任、擴(kuò)大支持、制度化和管理聯(lián)合等政治貫徹成功的戰(zhàn)略管理者總會(huì)把理解、信任和責(zé)任的種子播進(jìn)那個(gè)形成創(chuàng)建戰(zhàn)略的過(guò)程中他們引導(dǎo)戰(zhàn)略朝著彈性應(yīng)用的方向發(fā)展的動(dòng)力和心理上的責(zé)任。戰(zhàn)略規(guī)定和戰(zhàn)略執(zhí)行不斷融合成了戰(zhàn)略管理的中心在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，高層管理者會(huì)有意識(shí)的組織論壇或抽出時(shí)間讓組織人員討論面臨的問(wèn)題，找出解決方案，客觀評(píng)價(jià)和

30、優(yōu)選被選方案建立信息數(shù)據(jù)庫(kù)戰(zhàn)略并非線性過(guò)程，戰(zhàn)略有效性并不在于它的清晰或它的嚴(yán)禁結(jié)構(gòu)，而在于當(dāng)新機(jī)會(huì)或新推動(dòng)力出現(xiàn)時(shí)，它能捕捉到、處理未知事件，集中有效利用資源有意識(shí)的結(jié)構(gòu)彈性。理性要求管理者有意識(shí)的設(shè)計(jì)組織彈性并創(chuàng)造足夠的資源緩沖區(qū)，在出現(xiàn)重要機(jī)會(huì)或出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，以及時(shí)應(yīng)對(duì)縮短專家和高層管理者之間的決策路線學(xué)習(xí)模式鮑爾-博格曼戰(zhàn)略決策過(guò)程模式定義推動(dòng)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架核心過(guò)程遮蓋過(guò)程共同管理新的冒險(xiǎn)發(fā)展管理小組領(lǐng)導(dǎo)的冒險(xiǎn)管理者概念形成過(guò)程或戰(zhàn)略推行程序調(diào)節(jié)授權(quán)推理構(gòu)造訓(xùn)練代管戰(zhàn)略建立組織擁護(hù)協(xié)商技術(shù)和需求關(guān)系戰(zhàn)略力量概念的產(chǎn)生和秘密的獲得提問(wèn)看門生產(chǎn)推動(dòng)深思熟慮戰(zhàn)略與應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型主要特征戰(zhàn)略

31、形式戰(zhàn)略來(lái)源戰(zhàn)略意圖計(jì)劃型戰(zhàn)略源于正式計(jì)劃存在明確的意圖，由主要領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)定和表述，受到正規(guī)控制的支持以保證戰(zhàn)略在一種良性的、可控制的或可預(yù)見(jiàn)的環(huán)境中平穩(wěn)執(zhí)戰(zhàn)略是極為深思熟慮的企業(yè)家型戰(zhàn)略產(chǎn)生于決策層的洞察力戰(zhàn)略意圖存在于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人看法中，并因此能適應(yīng)新的良機(jī)；組織在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的控制之下，處于環(huán)境中被保護(hù)的位置之上戰(zhàn)略一般是深思熟慮的，但在細(xì)節(jié)上是應(yīng)急的理念型戰(zhàn)略源于共同信念戰(zhàn)略意圖存在于所有行動(dòng)者的集體看法中，同一種鼓動(dòng)的形式，相對(duì)不可改變，通過(guò)灌輸或組織學(xué)習(xí)在進(jìn)行規(guī)范的控制，組織總是主動(dòng)對(duì)比環(huán)境戰(zhàn)略相當(dāng)深思熟慮雨傘型戰(zhàn)略來(lái)自于強(qiáng)制只規(guī)定戰(zhàn)略目標(biāo)和范圍，其他執(zhí)行者要輔以自身的經(jīng)驗(yàn)和偏好，規(guī)

32、定是有意識(shí)的，但定位是突現(xiàn)的戰(zhàn)略被描述為有意識(shí)的應(yīng)急戰(zhàn)略過(guò)程型戰(zhàn)略來(lái)自于過(guò)程領(lǐng)導(dǎo)控制著戰(zhàn)略過(guò)程（如雇傭、組織結(jié)構(gòu)等），將內(nèi)容留給其他執(zhí)行者；戰(zhàn)略部分是深思熟慮的，部分是有意識(shí)的應(yīng)急戰(zhàn)略無(wú)關(guān)型戰(zhàn)略產(chǎn)生于組織的飛馳和工作項(xiàng)目執(zhí)行者與組織中的其他人聯(lián)系松散。他們?cè)谌狈χ饕I(lǐng)導(dǎo)層的意圖和共同的意圖指揮的情況下，在自身的行動(dòng)中形成一個(gè)模式。戰(zhàn)略對(duì)組織而言是突現(xiàn)的，對(duì)執(zhí)行者而言是有意識(shí)的統(tǒng)一型戰(zhàn)略產(chǎn)生于統(tǒng)一意見(jiàn)通過(guò)共同調(diào)整，執(zhí)行者集中于一種缺乏中心或共同的意圖但廣泛傳播模式戰(zhàn)略相當(dāng)應(yīng)急強(qiáng)制型戰(zhàn)略源自于環(huán)境環(huán)境通過(guò)直接強(qiáng)迫或間接的選取組織的選擇權(quán)取決于行為模式戰(zhàn)略大部分是應(yīng)急的，盡管被組織內(nèi)在化或有意識(shí)的判

33、斷管理?xiàng)l理專業(yè)鑒別共同選擇學(xué)生行業(yè)公眾政體捐獻(xiàn)者政治機(jī)構(gòu)政治經(jīng)濟(jì)走向授權(quán)機(jī)構(gòu)專業(yè)機(jī)構(gòu)使用者垃圾罐模式分析模式共同利益學(xué)院模式自我利益政治模式專業(yè)機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略形成模式草根模式草根模式戰(zhàn)略開(kāi)始時(shí)就像花園的種子一樣生長(zhǎng)，不象番茄在溫室里培育。戰(zhàn)略可以在擁有學(xué)習(xí)能力并有支持能力的資源的任何地方生根發(fā)芽.戰(zhàn)略有時(shí)候一個(gè)遇到良機(jī)的個(gè)人或單位會(huì)創(chuàng)造出自己的模式.另一些時(shí)候，一些行動(dòng)會(huì)通過(guò)不同的人之間的調(diào)整而集中于一個(gè)戰(zhàn)略主題，無(wú)論這些行動(dòng)是逐個(gè)發(fā)生的還是同時(shí)發(fā)生的.這些戰(zhàn)略被集體所接受時(shí)，就成了組織戰(zhàn)略。這種模式以最大的限度進(jìn)行繁殖，并普及到組織的各個(gè)層次隨著觀念的轉(zhuǎn)變，突現(xiàn)的戰(zhàn)略會(huì)像種子一樣證明

34、自己的價(jià)值一旦戰(zhàn)略的價(jià)值被認(rèn)識(shí)到，他們的繁殖過(guò)程更會(huì)受到控制，就像植物可以被有選擇地普及組織就像花園一樣，可以接受足夠長(zhǎng)的播種和收割的時(shí)間z 集中時(shí)間（在這段時(shí)間內(nèi)組織利用它進(jìn)行普及戰(zhàn)略）可減少，而分散的時(shí)間（在分散的時(shí)間組織可以做實(shí)驗(yàn)，接受新主題）有所增加管理應(yīng)該知道何時(shí)應(yīng)為了內(nèi)部效率而去抵制改變，何時(shí)為了適應(yīng)環(huán)境而去促成改變，即必須清楚你所利用已建立起的戰(zhàn)略，何時(shí)鼓勵(lì)新戰(zhàn)略產(chǎn)生去代替舊戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成模式溫室模式只有一個(gè)戰(zhàn)略家（首席執(zhí)行官），其他管理人員可能只是參與者，計(jì)劃人員提供支持.首席執(zhí)行官通過(guò)有意識(shí)的、可控的思想過(guò)程規(guī)定戰(zhàn)略，就像在溫室中培育的番茄一樣這些戰(zhàn)略在脫離這一過(guò)程之后非常完善

35、，然后再被正式地表述出來(lái)，就像成熟的番茄被采摘、運(yùn)往市場(chǎng)一樣這些明確的戰(zhàn)略接著被正式貫徹（包括必要的預(yù)算、計(jì)劃的編制以及合適的框架的設(shè)計(jì)）管理這一過(guò)程就是分析合適的數(shù)據(jù)、預(yù)想充滿洞察力的戰(zhàn)略，然后在它們?nèi)缙诔砷L(zhǎng)時(shí)培育它們、照顧它們、觀察它們適用范圍當(dāng)組織決策因素相當(dāng)復(fù)雜而外部環(huán)境不確定因素較大且處于動(dòng)態(tài)變化之中，只有通過(guò)共同學(xué)習(xí)才能獲得集體的統(tǒng)一性當(dāng)企業(yè)處于成熟行業(yè)遭到前所未有的中斷，例如出現(xiàn)一項(xiàng)打破現(xiàn)有技術(shù)訣竅的技術(shù)突破，組織通過(guò)學(xué)習(xí)，尋求新的戰(zhàn)略權(quán)利學(xué)派權(quán)利學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物使用范圍主要應(yīng)對(duì)組織內(nèi)部的戰(zhàn)略管理過(guò)程中的政治對(duì)策主要關(guān)心的是組織權(quán)利的應(yīng)用利益出發(fā)點(diǎn)以個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)，同

36、僚之間的內(nèi)部沖突以本組織利益為出發(fā)點(diǎn)，與其他組織產(chǎn)生的沖突或合作例證組織中某個(gè)部門取消或組織中權(quán)利中心轉(zhuǎn)移關(guān)于企業(yè)破產(chǎn)或企業(yè)面臨破產(chǎn)迫使政府圍其提供貸款保證時(shí)的沖突權(quán)利政治權(quán)利政治微觀權(quán)利宏觀權(quán)利1X微觀權(quán)利組織是滿懷夢(mèng)想、希望、嫉妒利益及恐懼感的個(gè)人組成的；資深經(jīng)理人是一些理性的行動(dòng)者，他們將戰(zhàn)略解釋為所有其他人都把他們奉為既怨天尤人又忠誠(chéng)可靠的“工作投入者”。而戰(zhàn)略制定過(guò)程是一個(gè)計(jì)劃與分析、學(xué)習(xí)與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，是個(gè)人、集團(tuán)以及聯(lián)盟之間討價(jià)還價(jià)和折中妥協(xié)的談判過(guò)程，是組織在環(huán)境不確定因素條件下，各種觀念、目標(biāo)達(dá)成一致，資源分配優(yōu)化的過(guò)程戰(zhàn)略“政治叛亂”不求取代領(lǐng)袖，只是改變組織功能的某個(gè)方面公

37、司戰(zhàn)略？目標(biāo)組織在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行過(guò)程中一直是不同利益集團(tuán)的較量，制衡是關(guān)鍵，否則會(huì)出現(xiàn)政策滑移、政策轉(zhuǎn)移。政策滑移：某些意圖在貫徹落實(shí)過(guò)程中，多少受到歪曲。政策轉(zhuǎn)移：隨時(shí)間推移，作出一系列或多或少合理的適應(yīng)性調(diào)整逐漸引起變化，最終基本上改變“原有的意圖”微觀權(quán)利就是組織內(nèi)部個(gè)人或集團(tuán)利益的相互博弈。微觀權(quán)利政治與戰(zhàn)略的關(guān)系深思熟慮戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略政治戰(zhàn)略新戰(zhàn)略不僅是行動(dòng)的指南，而且是權(quán)利關(guān)系的轉(zhuǎn)移信號(hào)。組織權(quán)利愈分散，政治手段伴隨其中的可能性就愈大深思熟慮戰(zhàn)略意味著通過(guò)組織使集體的意圖得以實(shí)現(xiàn)。應(yīng)急戰(zhàn)略意味著通過(guò)組織使集體的意圖得以實(shí)現(xiàn)。政治隨時(shí)伴隨戰(zhàn)略之中，主要是正式領(lǐng)導(dǎo)之外的一些集團(tuán)能夠顯示出

38、足夠的實(shí)力從政治上將其意志強(qiáng)加給組織。例如研發(fā)人員、營(yíng)銷人員等敵對(duì)陣營(yíng)勢(shì)力出現(xiàn)重大變化時(shí)，戰(zhàn)略就隨政治發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如“少壯牌激進(jìn)分子”和抵制新技術(shù)的“老近衛(wèi)軍”之間的政治之爭(zhēng)，誰(shuí)勝利誰(shuí)就制定戰(zhàn)略！戰(zhàn)略是在政治進(jìn)程中出現(xiàn)的，又在政治進(jìn)程中調(diào)整戰(zhàn)略，此時(shí)的戰(zhàn)略一般都是應(yīng)急戰(zhàn)略，而且主要以定位形式出現(xiàn)。戰(zhàn)略是通過(guò)集體協(xié)商，制定出一整套明確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的形式主要以觀念出現(xiàn)。在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方面，主要通過(guò)權(quán)威來(lái)強(qiáng)加給組織的，對(duì)某個(gè)人來(lái)講可能是深思熟慮的戰(zhàn)略，但對(duì)組織來(lái)講是應(yīng)急的，其結(jié)果可能可能完全改變?cè)瓉?lái)的戰(zhàn)略意圖在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方面，主要通過(guò)協(xié)商過(guò)程極其類似的方法一步一步的到達(dá)目的的。微觀權(quán)利組織政治領(lǐng)域的主張組

39、織是不同的個(gè)人和利益集團(tuán)的聯(lián)合體 聯(lián)盟內(nèi)的成員在價(jià)值觀信仰信息利益以及現(xiàn)實(shí)觀念等方面存在著持久的差異性 一些最重要的決定涉及稀少資源的配置誰(shuí)得到什么？ 稀少資源和持久差異使沖突在組織動(dòng)力學(xué)方面發(fā)揮了中心作用，因而使得權(quán)利成為最重要的資源目標(biāo)和決定產(chǎn)生于討價(jià)還價(jià)、協(xié)商以及運(yùn)用手段在不同的企業(yè)利益相關(guān)者之間謀求地位微觀權(quán)利組織中的政治對(duì)策微觀權(quán)利政治利益主要采取“”。組織確保最強(qiáng)的成員上升到領(lǐng)袖的位置：一方面權(quán)利偏愛(ài)簡(jiǎn)單的命令鏈條，政治能夠提供可供選擇的信息和晉升的各種渠道。通過(guò)政治對(duì)策有助于推薦明星，而且也有助于把那些弱小對(duì)手淘汰出局，二流對(duì)策實(shí)施者則大吃苦頭。達(dá)爾文方式百家爭(zhēng)鳴方式變革方式主動(dòng)

40、方式政治利益的不同方式鼓勵(lì)和提倡“百家爭(zhēng)鳴”。讓每一個(gè)聲音、每一種敵對(duì)攻擊的言論都釋放出來(lái)，不論出自利己主義還是從廣泛的利益出發(fā)，被迫證明組織的整體利益。主要通過(guò)形成企業(yè)文化、搭建信息平臺(tái)，確保一個(gè)問(wèn)題的所有方面都得到充分辯論。政治通過(guò)熱心的人們?yōu)樽约焊用篮美硐攵鴬^斗。組織固有的模式引起“變革”的動(dòng)力。權(quán)威把權(quán)利集中于特權(quán)階層，常常負(fù)責(zé)現(xiàn)行戰(zhàn)略；專業(yè)知識(shí)則把權(quán)利集中于高級(jí)專家手里，文化傾向于根植于過(guò)去、傳統(tǒng)當(dāng)中這就潛伏變革的基因，就向“看不見(jiàn)得手”促進(jìn)必要的變革政治就向“雙刃劍”，既給我們帶來(lái)煩惱，又服務(wù)于我們。高級(jí)管理者經(jīng)常運(yùn)用政治來(lái)使他們的決策得以接受，通過(guò)聯(lián)盟鋪平他們前進(jìn)道路職業(yè)分為兩

41、種：我的職業(yè)和你的職業(yè)。我是為提供公益精神建議的，牽涉我個(gè)人的提升和相關(guān)朋友的提升。你的職業(yè)是對(duì)你和你的朋友的提升是陰險(xiǎn)的陰謀，是偽裝成公益精神的建議。因而就存在：一個(gè)合法性，一種是非合法性微觀權(quán)利如何運(yùn)用政治手段獲取戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)的目的主要是生產(chǎn)商品和提供服務(wù)，而不是提供彼此相互角斗的競(jìng)技場(chǎng)！宏觀權(quán)利宏觀權(quán)利：就是反映組織及其環(huán)境之間的相互依賴性。戰(zhàn)略是對(duì)外部環(huán)境的作用或協(xié)調(diào)，而不是反應(yīng)。例如合并在定位學(xué)派中被認(rèn)為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，而在權(quán)利學(xué)派則被認(rèn)為是出于政治目的權(quán)利和控制而采取的一種政治手段，同樣，企業(yè)破產(chǎn)則認(rèn)為是有預(yù)謀的戰(zhàn)略組織受外部影響的程度主要取決于企業(yè)的權(quán)利體系，即企業(yè)相關(guān)利益者的權(quán)利集權(quán)

42、程度組織之間關(guān)聯(lián)性愈來(lái)愈強(qiáng)，尤其對(duì)其活動(dòng)影響力愈強(qiáng)的不同利益集團(tuán)的交流日益加強(qiáng)，組織間的這種影響更多的由組織制度、政治協(xié)調(diào)來(lái)進(jìn)行管理基本戰(zhàn)略組織不應(yīng)試圖一舉解決相互對(duì)立的各種需求，而是依次解決它們。例如先解決吃緊的財(cái)務(wù)，再解決市場(chǎng)份額解決重點(diǎn)問(wèn)題戰(zhàn)略性截留使一個(gè)集團(tuán)反對(duì)另一集團(tuán)集團(tuán)預(yù)期及過(guò)去的成果相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)集團(tuán)的成果而對(duì)現(xiàn)在的滿意程度。當(dāng)公司瀕臨破產(chǎn)，職工就放棄增加工資，債權(quán)人供應(yīng)商也愿意遭受損失支持下去公務(wù)員提高工資與當(dāng)?shù)鼐用窠档投愂盏囊蠓胖迷谝黄?，同樣企業(yè)員工的薪酬待遇與營(yíng)銷人員的努力程度密切相關(guān)宏觀權(quán)利企業(yè)相關(guān)利益者分析利益相關(guān)者股東顧客雇員政府競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手社區(qū)行業(yè)協(xié)會(huì)供應(yīng)商企業(yè)利益相關(guān)者

43、行為分析：（1）現(xiàn)實(shí)的可以觀察的行為；（2）合作潛力；（3）競(jìng)爭(zhēng)威脅企業(yè)利益相關(guān)者行為解釋：主要指經(jīng)理人員置身于企業(yè)相關(guān)利益者位置，站在企業(yè)相關(guān)利益者角度去嘗試和領(lǐng)會(huì)聯(lián)盟分析：在幾個(gè)企業(yè)利益相關(guān)者之間尋求可能的聯(lián)盟。戰(zhàn)略定位進(jìn)攻性防御性占據(jù)目前位置性改變規(guī)則宏觀權(quán)利戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略目的避免毀滅性的實(shí)際對(duì)抗條件下達(dá)到特定的目標(biāo)戰(zhàn)略思維主要采取軟的印象、快速的行動(dòng)以及內(nèi)心針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能的所作所為產(chǎn)生的直覺(jué)戰(zhàn)略措施主要施展計(jì)謀，利用各種佯攻和陰謀詭計(jì)打破已經(jīng)建立起來(lái)的穩(wěn)定次序戰(zhàn)略方法控制外部參與者的權(quán)利最有效的方法就是控制他們的行為操縱原則你必須準(zhǔn)確的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與你簽定的契約，確定你讓步的最

44、大可能的界限競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你了解的越少，他的優(yōu)勢(shì)就越小，因?yàn)闆](méi)有參照點(diǎn)，他不知道你的所作所為是否過(guò)分侵犯他的利益你想取得談判上的優(yōu)勢(shì)，那么你了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性、態(tài)度、動(dòng)機(jī)以及習(xí)慣是必要的你的要求越是隨意，你的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位就越好但企業(yè)管理當(dāng)局在說(shuō)服每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，不要盡最大努力爭(zhēng)奪顧客和追求利潤(rùn)；這種說(shuō)服要依靠熱情和直覺(jué)因素而不是依賴于分析或說(shuō)教！宏觀權(quán)利合作戰(zhàn)略決策合作戰(zhàn)略企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化由競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為合作：隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)間邊界變得愈來(lái)愈模糊不清，企業(yè)內(nèi)部森嚴(yán)的等級(jí)制度逐漸對(duì)外開(kāi)放總體趨勢(shì)：企業(yè)主要從事核心能力的培養(yǎng)，逐漸把沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到社會(huì)上去企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)

45、爭(zhēng)，企業(yè)在動(dòng)態(tài)的發(fā)展中成長(zhǎng)，其成長(zhǎng)的速度主要取決于合作者各自學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的速度因而就給企業(yè)的合作性的集體戰(zhàn)略決策帶來(lái)了更大的變數(shù)廣泛的聯(lián)系使得業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行企業(yè)服務(wù)商分銷點(diǎn)顧客供應(yīng)商前提條件權(quán)利和政治使戰(zhàn)略形成具體化，無(wú)論是作為組織內(nèi)部的過(guò)程，還是作為外部環(huán)境中組織本身的行為權(quán)利戰(zhàn)略只是應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略微觀權(quán)利把戰(zhàn)略決策看作狹隘集團(tuán)間的對(duì)抗和博弈宏觀權(quán)利把組織看作是采取控制與其他組織合作的方法，通過(guò)戰(zhàn)略操縱及網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的集體戰(zhàn)略，促進(jìn)自身的福利存在不足權(quán)利戰(zhàn)略只是戰(zhàn)略制定、實(shí)施過(guò)程中的應(yīng)急性戰(zhàn)略而不是觀念性戰(zhàn)略權(quán)利學(xué)派只是單因素分析組織政治的影響，沒(méi)有考慮企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力等相關(guān)制約因

46、素，甚至過(guò)分夸大組織政治的作用沒(méi)有考慮以聯(lián)盟形式表現(xiàn)出來(lái)的宏觀權(quán)利而導(dǎo)致的大型組織相互之間的勾結(jié)的嚴(yán)重性適用范圍在重大變革時(shí)期，權(quán)利關(guān)系會(huì)出現(xiàn)重大變化大型成熟組織中復(fù)雜的、高度集權(quán)的專家組織中（大學(xué)、研究實(shí)驗(yàn)室、電影公司等）在封鎖期間，戰(zhàn)略被迫停止，也許是掌權(quán)人不妥協(xié)的原因在不斷變化期間，這些組織無(wú)法確定任何明確的方向，決策往往成為一場(chǎng)混戰(zhàn)文化學(xué)派文化學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物關(guān)鍵要素內(nèi)容簡(jiǎn)介發(fā)展歷史 文化于20世紀(jì)80年代起源于日本，引起了美國(guó)學(xué)者的注意，大量學(xué)者從人類學(xué)的角度豐富和發(fā)展了文化的內(nèi)涵。實(shí)際上文化學(xué)派真正發(fā)展是在20世紀(jì)80年代，被瑞典之派所發(fā)揚(yáng)光大，主要以艾瑞克.萊恩曼為代表

47、。到了20世紀(jì)90年代之后，資源為本理論進(jìn)一步豐富和發(fā)展了文化學(xué)派，真正樹(shù)立建立了文化學(xué)派的地位主要代表人物安德魯.佩蒂格魯、格里.約翰、羅斯和里可斯、里格、洛爾施、比約克曼艾瑞克.萊恩曼（長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的組織理論）理查德.諾曼（管理中成長(zhǎng)）、赫德伯格、京森伯杰.沃納費(fèi)爾德（資源為本理論）、普哈拉、哈默爾、杰伊巴內(nèi)、科爾特、贊德、格蘭特戰(zhàn)略制定前提戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過(guò)程個(gè)人通過(guò)文化適應(yīng)或社會(huì)化過(guò)程來(lái)獲得這些信念，這個(gè)過(guò)程大多為潛移默化而非語(yǔ)言文字的，雖然有時(shí)也通過(guò)較為正規(guī)的教導(dǎo)來(lái)強(qiáng)化組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來(lái)源和解釋可能依然模糊戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場(chǎng)的形式文化，尤其是

48、觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場(chǎng)的改變適用范圍具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織老牌大型組織，其停滯的文化加強(qiáng)了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略適用于組織生活的特別時(shí)期（例如加強(qiáng)期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時(shí)期；也有助于再造時(shí)期的理解，即集體形成新觀念的時(shí)期，此時(shí)往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革）存在不足概念模糊性觀念停滯性優(yōu)勢(shì)混同性主要貢獻(xiàn)集體思維性、整體觀念、管理的連續(xù)性和文化的歷史性前提條件戰(zhàn)略形成是社會(huì)交互過(guò)程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)上的個(gè)人通過(guò)文化適應(yīng)或社會(huì)化過(guò)程來(lái)獲得這些信念，這個(gè)過(guò)程大多為潛移默化而非語(yǔ)言文字的，雖然有時(shí)也通過(guò)

49、較為正規(guī)的教導(dǎo)來(lái)強(qiáng)化組織成員只能部分的描述鞏固著他們文化的信念，而文化的來(lái)源和解釋可能依然模糊結(jié)果，戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場(chǎng)的形式。觀念植根于集體意識(shí)之中（未必被闡述）并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來(lái)，受到保護(hù)并用做競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因而戰(zhàn)略最好被描述為深思熟慮的（即便沒(méi)有充分意識(shí)到）文化，尤其是觀念體系不被鼓勵(lì)戰(zhàn)略改變，以便現(xiàn)有戰(zhàn)略永久存在；他們往往至多在組織的整體觀念之內(nèi)做一些立場(chǎng)的改變麥肯錫7S模型共享價(jià)值觀文化技巧技巧戰(zhàn)略戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)系統(tǒng)風(fēng)格風(fēng)格人員人員文化成為成功或優(yōu)秀企業(yè)的超級(jí)坐標(biāo)中心汽車文化：歐洲、美國(guó)、日本飲食文化：可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞文化是企業(yè)資源的綜合體現(xiàn)，具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)

50、優(yōu)勢(shì)文化信念和價(jià)值觀制度物資創(chuàng)造創(chuàng)造豐富、塑造了企業(yè)文化文化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)價(jià)值性稀缺性不可模仿性替代性文化具有國(guó)家、民族、行業(yè)、地區(qū)、組織之分，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中，技術(shù)創(chuàng)新日益加快，客戶需求變化無(wú)常，企業(yè)別無(wú)選擇只能尋求內(nèi)部潛在的豁利能力來(lái)保持方向感，外部環(huán)境無(wú)法給企業(yè)進(jìn)行定位戰(zhàn)略的改變是以文化為基礎(chǔ)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移現(xiàn)行信念體系解凍實(shí)驗(yàn)和調(diào)整穩(wěn)定在大多數(shù)情況下，巨大的變化都會(huì)出現(xiàn)組織信念體系和環(huán)境特征之間距離的加大，隨之戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就會(huì)產(chǎn)生一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略專業(yè)最終要導(dǎo)致財(cái)務(wù)狀況惡化，帶來(lái)組織危機(jī)感。在此以前，毫無(wú)疑問(wèn)的是組織信念就暴露出來(lái)并受到挑戰(zhàn)。其結(jié)果是組織內(nèi)變得緊張和不團(tuán)結(jié)，純粹的信念體系崩潰從前的信念體系

51、被拋棄之后，組織會(huì)度過(guò)一段混亂時(shí)期。這段時(shí)期會(huì)導(dǎo)致新的戰(zhàn)略觀念產(chǎn)生，常常是新舊觀念的混合，并在實(shí)驗(yàn)中積累，依據(jù)這種戰(zhàn)略觀念進(jìn)行決策。顯示良好效果后對(duì)這種新的行動(dòng)給予更大程度的信奉正面的反饋會(huì)逐漸增加組織成員對(duì)看來(lái)有效的新的信念體系的信奉。存在不足概念模糊性觀念停滯性優(yōu)勢(shì)混同性把戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與組織獨(dú)特性等同起來(lái)，資源為本理論強(qiáng)化了這種認(rèn)識(shí)。資源的模糊性可能有助于就是為什么成功的管理可不受挑戰(zhàn)的運(yùn)行很長(zhǎng)時(shí)間，而使得經(jīng)理們不知道何時(shí)及如何對(duì)他們進(jìn)行挑戰(zhàn)文化本身就是虛渺的，是一種理念性的，甚至無(wú)法用語(yǔ)言來(lái)描述的，它根植于組織群體之中因而使概念模糊不清，這種獨(dú)特性往往讓人難以把握和類比文化是凝重、既定的穩(wěn)

52、固而持久的，贊成管理的連續(xù)性，常常對(duì)變革性觀念持穩(wěn)健性的意見(jiàn)，因而具有停滯性。但行為不連續(xù)的“職業(yè)經(jīng)理人”很容易打破現(xiàn)有的文化，但在重新構(gòu)建一個(gè)新的文化卻難上加難適用范圍具有“傳教式”性質(zhì)、具有濃厚文化的組織老牌大型組織，其停滯的文化加強(qiáng)了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略適用于組織生活的特別時(shí)期（例如加強(qiáng)期，組織積極追求豐富戰(zhàn)略觀念的時(shí)期；也有助于再造時(shí)期的理解，即集體形成新觀念的時(shí)期，此時(shí)往往伴隨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的文化變革）環(huán)境學(xué)派環(huán)境學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物前提條件1234環(huán)境，作為一種綜合力量向組織展現(xiàn)自身，是戰(zhàn)略形成過(guò)程中的角色組織必須適應(yīng)這種力量，否則會(huì)被淘汰領(lǐng)導(dǎo)由此變成了一種被動(dòng)的因素，負(fù)責(zé)觀察了解環(huán)境并

53、保證組織完全與之適應(yīng)組織群集在原來(lái)所處的獨(dú)特的生態(tài)學(xué)意義的活動(dòng)范圍中，直至資源變得稀少或者條件變得惡化、敵對(duì)，最終組織消失滅亡環(huán)境成為戰(zhàn)略形成重要因素理由之一理由之二戰(zhàn)略家時(shí)刻面臨環(huán)境的各個(gè)方面，對(duì)戰(zhàn)略形成產(chǎn)生很大的影響領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境戰(zhàn)略形成三要素組織偶然性理論環(huán)境狀態(tài)環(huán)境特征釋義穩(wěn)定性組織環(huán)境總是處于從穩(wěn)定到動(dòng)態(tài)的不斷變化的循環(huán)中技術(shù)在不斷變化、市場(chǎng)需求再不斷更新、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再不斷創(chuàng)新企業(yè)總處于意料之外的變化之中復(fù)雜性組織環(huán)境又是處于從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從復(fù)雜到簡(jiǎn)單的螺旋發(fā)展之中環(huán)境的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，即客戶需求無(wú)法把握，市場(chǎng)細(xì)分無(wú)法窮盡，技術(shù)進(jìn)步無(wú)法抵擋然而只要進(jìn)行合理的定位，建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)

54、進(jìn)行合理處理就變得簡(jiǎn)單了市場(chǎng)差異性一方面表現(xiàn)為市場(chǎng)的差異性，另一方面表現(xiàn)為產(chǎn)品的差異性。在整體概念下，存在不同的差異性企業(yè)從滿足一個(gè)客戶的需求到滿足眾多客戶的需求甚至到滿足全球市場(chǎng)的需求都存在更大的差異性敵對(duì)性一個(gè)組織的環(huán)境涉及從慷慨合作到惡意敵對(duì)的范圍敵對(duì)性不僅來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且其概念是非常廣義的，包括企業(yè)所有利益相關(guān)者（政府、社會(huì)團(tuán)體、供應(yīng)商、股東等），甚至還包括資源的可利用性執(zhí)行者從任何背景下的大量可行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略形成過(guò)程中選擇，采取不僅適合它們的環(huán)境，而且反映他們的動(dòng)機(jī)、愛(ài)好及能力在戰(zhàn)略選擇中，執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)用于支持和貫徹這些選擇的結(jié)構(gòu)范圍變得很有限。不同的戰(zhàn)略要求有不同的結(jié)構(gòu)，不同的戰(zhàn)略

55、形成方式也要求不同的結(jié)構(gòu)偶然性理論主要觀點(diǎn)“用一種最好的辦法”去管理組織。“這種方法完全要依組織的大小、組織技術(shù)、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、外部的敵對(duì)性等而定”組織在不同的環(huán)境下會(huì)產(chǎn)生不同的行為外部環(huán)境越穩(wěn)定，內(nèi)部結(jié)構(gòu)越正規(guī)穩(wěn)定的環(huán)境更偏愛(ài)于計(jì)劃。種群生態(tài)學(xué)理論變異選擇保留變異的條件：主要是組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，變異過(guò)程：結(jié)構(gòu)是隨戰(zhàn)略而定。組織的基本結(jié)構(gòu)和特征在其建后很短時(shí)間內(nèi)就固定下來(lái)了隨后的行為使組織更加固定變異的成本：組織在變異后，其行為帶來(lái)沉沒(méi)成本。例如：組織對(duì)工廠、設(shè)備及專業(yè)化人員的投資組織內(nèi)部的政治壓力（拒絕組織變革）外部環(huán)境的壓力（進(jìn)退出壁壘、法律及經(jīng)濟(jì)、技術(shù)障礙，外部信息獲取成本及利用的

56、限制）組織文化、習(xí)慣惰性滋生的對(duì)變化的抵制力組織部分集體合理性問(wèn)題變異的重生：組織變革給組織帶來(lái)新的生機(jī)和活力，每一次變革都是組織對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力的調(diào)整種群生態(tài)學(xué)理論變異選擇保留選擇環(huán)境：組織在所處的每一個(gè)行業(yè)就是一個(gè)種群生態(tài)圈，都有其生存條件，“承載力”是有限的，組織之間在有限的資源條件下，會(huì)發(fā)生資源爭(zhēng)奪，從中篩選出適應(yīng)于環(huán)境生存的組織，這就是競(jìng)爭(zhēng)外部環(huán)境確定競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)準(zhǔn)，適應(yīng)者則生存，否則被淘汰選擇條件：一方面環(huán)境對(duì)組織進(jìn)行選擇，另一方面，組織對(duì)其生存的“種群生態(tài)圈”進(jìn)行選擇，這就是“專業(yè)化”和“多元化”發(fā)展因而組織具有主動(dòng)的方面，也有被動(dòng)的方面，主要取決于組織的生存能力和資源的儲(chǔ)備情況種群生態(tài)

57、學(xué)理論變異選擇保留組織類型生存能力保留條件較大組織與小組織較大組織可能獲取資源的能力更強(qiáng)、更多，其失敗的可能性就較小，反之小組織失敗的可能性則更大組織的保留條件主要取決于：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。企業(yè)的生命周期都是很短暫的，延續(xù)生命的條件就是預(yù)見(jiàn)和適應(yīng)環(huán)境獲取資源的能力。就是通過(guò)“專業(yè)化”或“一般化”而體現(xiàn)出來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力組織變革能力。組織要有自然選擇的能力，不能被動(dòng)被環(huán)境所選擇新公司與老公司新公司有其優(yōu)越性，生氣勃勃，有創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和干勁，生命力較強(qiáng)，而老公司存在更多的惰性，適應(yīng)環(huán)境的能力和靈活性較低成熟公司與不成熟公司成熟公司更多的表現(xiàn)為惰性、缺乏上進(jìn)和革新不成熟公司具有上進(jìn)心，創(chuàng)新進(jìn)取心強(qiáng)社會(huì)習(xí)

58、慣性理論社會(huì)習(xí)慣理論經(jīng)濟(jì)資源象征性資源一般定義有形的貨幣、土地和機(jī)器等管理目的將經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化為象征性資源，增值其價(jià)值一般定義聲譽(yù)、信譽(yù)（辦事）效率管理目的提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力，使戰(zhàn)略形成過(guò)程進(jìn)入“印象管理”領(lǐng)域習(xí)慣同型現(xiàn)象強(qiáng)制性同型摹擬同型規(guī)范性同型通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的實(shí)施來(lái)遵守的壓力造就了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的一致性組織通過(guò)借鑒成功企業(yè)的先進(jìn)模式來(lái)模仿從而規(guī)范自己的行為組織在決策、行為活動(dòng)中，經(jīng)常受專家的控制例如簽定合同聽(tīng)取律師意見(jiàn)等方法方法社會(huì)習(xí)慣性理論對(duì)社會(huì)習(xí)慣過(guò)程的戰(zhàn)略響應(yīng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)舉例默許習(xí)慣按照無(wú)形的想當(dāng)然的規(guī)范去做模仿模仿社會(huì)習(xí)慣的模式去做遵照服從控制并接受規(guī)范妥協(xié)平衡對(duì)多種要素的預(yù)期進(jìn)行平

59、衡穩(wěn)定安撫并遷就社會(huì)習(xí)慣因素協(xié)議與社會(huì)習(xí)慣勢(shì)力談判回避隱瞞掩飾不合規(guī)范的行為緩沖放松對(duì)社會(huì)習(xí)慣的依附避開(kāi)改變目標(biāo)、活動(dòng)和范圍蔑視不考慮忽視明確的規(guī)范和價(jià)值挑戰(zhàn)駁斥規(guī)范和要求攻擊攻擊社會(huì)習(xí)慣壓力的來(lái)源操縱吸收引進(jìn)有影響的因素感化塑造價(jià)值及標(biāo)準(zhǔn)控制控制社會(huì)習(xí)慣因素及過(guò)程存在不足戰(zhàn)略模糊而太集中環(huán)境選擇組織還是組織“制定”環(huán)境？沒(méi)有定論結(jié)構(gòu)學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派發(fā)展歷史及主要代表人物前提條件123456大多數(shù)時(shí)候，組織都被描述為某種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)：在一段特定時(shí)期內(nèi)，采取特殊的結(jié)構(gòu)形式，與特殊的內(nèi)容相配，導(dǎo)致組織建立特殊行為，從而產(chǎn)生特殊的戰(zhàn)略這種穩(wěn)定時(shí)期，偶然被一些轉(zhuǎn)變過(guò)程所隔斷向另種結(jié)構(gòu)的量的飛躍這種結(jié)構(gòu)狀態(tài)與

60、轉(zhuǎn)變時(shí)期的相繼交替可能會(huì)隨著時(shí)間的推移自我整理為某種規(guī)律，譬如，成為組織的生命周期戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵就是維持穩(wěn)定，或者大多數(shù)時(shí)候是適應(yīng)性的戰(zhàn)略變化，但會(huì)周期性的認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)變的需求，并能夠在不破壞組織的前提下管理那個(gè)混亂的轉(zhuǎn)變過(guò)程相應(yīng)戰(zhàn)略制定過(guò)程也就即可以是一種概念設(shè)計(jì)或正規(guī)計(jì)劃，也可為系統(tǒng)分析或領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見(jiàn)，也可以是共同的學(xué)習(xí)或競(jìng)爭(zhēng)性的權(quán)術(shù)，集中表現(xiàn)為個(gè)人認(rèn)識(shí)、集體社會(huì)化或簡(jiǎn)單的對(duì)環(huán)境的反應(yīng)。每一種都有自己存在的時(shí)間和存在的內(nèi)容。戰(zhàn)略采取計(jì)劃、模式、定位或觀念，甚至策略的形式，但也都是以自己的時(shí)間和自己的情形出現(xiàn)的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)：組織和組織周圍的環(huán)境狀態(tài)的描述。轉(zhuǎn)變：戰(zhàn)略形成過(guò)程的描述。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略先于結(jié)構(gòu)