某科技股份有限公司項(xiàng)目建議書(shū)知識(shí)講解

1、項(xiàng)目建議書(shū)一 項(xiàng)目背景A 科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“ A ”）是由某工業(yè)總公司、某科技開(kāi)發(fā)中心、某實(shí)業(yè)投資有限公司等6 個(gè)股東為發(fā)起人，在原A 自動(dòng)化設(shè)備有限公司的基礎(chǔ)上依法變更設(shè)立的股份有限公司。A在某市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)注冊(cè)登記，集科研、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)于一體，主要從事通信產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、制造與銷(xiāo)售，網(wǎng)絡(luò)信息產(chǎn)品的技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)咨詢(xún)與技術(shù)服務(wù)。目前， A 正處于股份制改造、機(jī)構(gòu)重組的關(guān)鍵時(shí)期，迫切需要建立健全規(guī)章制度，規(guī)范各項(xiàng)工作流程，引進(jìn)人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次， 為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。此次咨詢(xún)項(xiàng)目工作成果既要符合 A 最高層領(lǐng)導(dǎo)的意志，又要結(jié)合A 公司的具體特點(diǎn)，同時(shí)符

2、合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關(guān)法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。二 工作原則共同工作： 項(xiàng)目一經(jīng)確立， 即由 A 和 XX 管理咨詢(xún)公司分別成立項(xiàng)目小組， 項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提，建立共同工作的平臺(tái)，共同推動(dòng)項(xiàng)目的運(yùn)行。信息互動(dòng)： 項(xiàng)目合作雙方應(yīng)定時(shí)聯(lián)系和溝通， 與項(xiàng)目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開(kāi)放， 保證信息的及時(shí)性和有效性，使項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。法人意志： 該項(xiàng)目旨在為 A 解決面臨的具體問(wèn)題， 因此項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)和最終目標(biāo)都服務(wù)于 A的法人意志，而不是A 內(nèi)外部其他利益。理論與實(shí)際相結(jié)合：通過(guò)調(diào)查、 訪談等手段掌握項(xiàng)目有關(guān)的詳盡事實(shí)和數(shù)據(jù)， 運(yùn)用合適的理論模型和工具等分析方法對(duì)相關(guān)的事實(shí)和

3、數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定并解決A 面臨的具體問(wèn)題，提出實(shí)效性的解決方案。三 咨詢(xún)價(jià)值觀經(jīng)過(guò)近十年為中國(guó)企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)， XX 管理咨詢(xún)公司形成自己獨(dú)特的咨詢(xún)價(jià)值觀。服務(wù)戰(zhàn)略：一切咨詢(xún)建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展適應(yīng)變化：一切咨詢(xún)建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來(lái)環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實(shí)：一切咨詢(xún)建議都以企業(yè)實(shí)際情況為出發(fā)點(diǎn)顧客導(dǎo)向：一切咨詢(xún)建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價(jià)值通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)高科技企業(yè)及行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的深入研究，為 A 制定切實(shí)可行的管理4sHr大模式方案。四 咨詢(xún)項(xiàng)目總體思路（一）真正將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理結(jié)合起來(lái)由于戰(zhàn)略和各項(xiàng)人力資源管理職能相距甚遠(yuǎn)， 使得人力資源管理工作只能被動(dòng)

4、地服務(wù)于業(yè)務(wù)發(fā)展需要， 不能發(fā)揮其主動(dòng)功能。 如企業(yè)迅速擴(kuò)張急需大量職業(yè)經(jīng)理人， 人力資源部門(mén)就突擊提拔或從外部大量招聘， 表面上及時(shí)迅速地滿足了企業(yè)需要， 實(shí)際上由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標(biāo)指向不清晰，結(jié)果可能導(dǎo)致數(shù)量上完成任務(wù)，而質(zhì)量效果很差。（二）必須以系統(tǒng)的、全局的眼光來(lái)理解人力資源管理招聘、薪資福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)工作以職能形式各自獨(dú)立，而對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者來(lái)說(shuō)， 所面臨并需要解決的人力資源問(wèn)題往往是跨越這些職能的， 例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)， 如何激勵(lì)員工， 如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人等， 只有對(duì)這些問(wèn)題的解決才能使人力資源真正發(fā)揮功效。 故此，

5、 我們提倡著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源管理，提醒高瞻遠(yuǎn)矚的 A 領(lǐng)導(dǎo)者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來(lái)理解人力資源管理，在 A 內(nèi)建立基于企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層層落實(shí)的人力資源管理系統(tǒng)。（三）必須以大人力資源模式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理根據(jù)企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)全盤(pán)規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理， 包括確定支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心價(jià)值觀，分析企業(yè)關(guān)鍵的成功因素，明確核心業(yè)務(wù)流程；在此基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)適合A總體人力資源管理的指導(dǎo)理念和原則。人力資源管理與開(kāi)發(fā)的好壞，既受其外圍環(huán)境 企業(yè)文化的影響，又受其運(yùn)行載體或平臺(tái) 企業(yè)組織架構(gòu)的影響。組織架構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的載體和平臺(tái)， 因此我們?cè)谶M(jìn)行A 的人力資

6、源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)， 主張首先對(duì) A的企業(yè)文化進(jìn)行診斷、分析和提煉， 并把企業(yè)思想政治工作歸入企業(yè)文化建設(shè)中， 以此發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導(dǎo)向功能、 約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能以及輻射功能。同時(shí)，我們還提出從適應(yīng)A 發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新定位及設(shè)計(jì)。由戰(zhàn)略、組織、文化落實(shí)到具體的各人力資源操作系統(tǒng)的分析，明確職位（崗位）對(duì)公司的價(jià)值 （存在的目的） ， 如何衡量 （分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)） ， 以及對(duì)任職人的要求 （能力、素質(zhì)、價(jià)值觀） 。大人力資源模式的最后一個(gè)層次才是具體的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、報(bào)酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等） 。只有將發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織建設(shè)和人

7、力資源管理與開(kāi)發(fā)有機(jī)地融合在一起，才能發(fā)揮系統(tǒng)性的和全局性的作用。五 工作計(jì)劃通過(guò)對(duì) A 的初步了解， XX 根據(jù)多年對(duì)大型企業(yè)提供管理咨詢(xún)的經(jīng)驗(yàn)，初步考慮如下：（一）內(nèi)外部信息收集工作內(nèi)容：、 收集 A 發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、主要發(fā)展措施方面的信息。、 系統(tǒng)地收集現(xiàn)有的反映A 運(yùn)行狀況的資料，包括：1 ）崗位責(zé)任書(shū)2 ）機(jī)構(gòu)設(shè)置圖3 ）干部的定員和配備4 ）人員的考核和獎(jiǎng)懲制度、 收集 A 組織結(jié)構(gòu)及組織管理方面的信息，包括部門(mén)設(shè)置、職能、管理幅度及管理層次、部門(mén)結(jié)構(gòu)、職權(quán)、決策權(quán)限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責(zé)、管理規(guī)范等。、 收集 A 領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人狀況和人力資源管理制度

8、（招聘、任用、薪酬、評(píng)價(jià)考核）方面的信息。、 收集并整理各主要業(yè)務(wù)流程，如訂單的獲取與完成流程、生產(chǎn)流程、采購(gòu)流程、庫(kù)存管理流程、售后服務(wù)流程、人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、信息管理系統(tǒng)流程等。、 收集 A 財(cái)務(wù)狀況和財(cái)務(wù)管理狀況方面的信息， 包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、 負(fù)債結(jié)構(gòu)、 流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)等財(cái)務(wù)指標(biāo)及投資管理、融資管理、利潤(rùn)分配方面的狀況。、 組織個(gè)別面談和小型座談會(huì)， 了解 A 的企業(yè)文化， 包括價(jià)值觀念、 組織制度、 經(jīng)營(yíng)理念、 控制理念等。、收集A 用戶(hù)信息，包括用戶(hù)的規(guī)模、數(shù)量結(jié)構(gòu)，用戶(hù)需求特點(diǎn)，用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)力狀況等。、收集A 供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商數(shù)量、規(guī)模、結(jié)構(gòu)等。、收集行業(yè)

9、和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，特別是關(guān)鍵人員的招聘、薪酬、激勵(lì)、考核、培訓(xùn)、崗位設(shè)置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；、收集地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平的信息；、設(shè)計(jì)工作分析問(wèn)卷，對(duì)關(guān)鍵人員的工作分析、工作設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)、崗位價(jià)值評(píng)估。工作方式：（ 1 ） 二手資料收集A 、公開(kāi)出版物，各種官方報(bào)告、報(bào)表等。B 、行業(yè)C 、出版物。D 、企業(yè)內(nèi)部管理資料，管理制度、董事會(huì)決議、各種文件、財(cái)務(wù)報(bào)表等。E 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半公開(kāi)和公開(kāi)的資料。F 、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊。G 、 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)信息。（ 2 ）訪談A 、全國(guó)行業(yè)主管部門(mén)B 、企業(yè)主管部門(mén)C 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D 、行業(yè)協(xié)會(huì)E 、A 高中級(jí)管理人員F 、A 部分員工G 、關(guān)鍵供應(yīng)商H

10、 、關(guān)鍵用戶(hù)（ 3 ）問(wèn)卷A 、行業(yè)市場(chǎng)調(diào)查B 、A 員工調(diào)查工作成果：、原始二手資料、訪談?dòng)涗浽?、調(diào)查表原件工作時(shí)間： 5 個(gè)工作日（二） A 人力資源管理診斷工作內(nèi)容：A 人力資源管理分析、分析 A 現(xiàn)有績(jī)效考核制度績(jī)效考核就是收集、 分析、 評(píng)價(jià)和傳遞有關(guān)某一個(gè)人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息的過(guò)程。通過(guò)進(jìn)行定期的評(píng)價(jià),達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用人才能力的目的。、 A 現(xiàn)有薪酬制度分析為了充分發(fā)揮薪酬管理對(duì)員工行為的導(dǎo)向功能 ，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵(lì)性，同時(shí)使薪酬管理活動(dòng)與公司的未來(lái)發(fā)展相適應(yīng)， 薪酬管理制度應(yīng)與公司組織結(jié)構(gòu)、 運(yùn)行機(jī)制以及績(jī)效管理制度配套同步推進(jìn)，協(xié)調(diào)進(jìn)行。

11、、 A 人才隊(duì)伍建設(shè)狀況分析需要對(duì)以下四支人才建設(shè)狀況進(jìn)行分析：管理人才隊(duì)伍建設(shè)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍建設(shè)、高技能員工隊(duì)伍建設(shè)。工作方式：、 內(nèi)部研討、 專(zhuān)家研討、 與 A 共同研討工作成果：A 人力資源管理診斷報(bào)告工作時(shí)間： 20 個(gè)工作日（三）人力資源管理模式設(shè)計(jì)工作內(nèi)容：、 制定 A 招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來(lái)源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序；2、A 考核制度，選擇與確定A 總部績(jī)效考核目標(biāo)及行為導(dǎo)向，確定績(jī)效考核指標(biāo)體系，制定考核效果評(píng)價(jià)及績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；3、制定 A 薪酬、激勵(lì)制度，含工資起薪、工資級(jí)差、績(jī)效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn)/程序、年終效益工資

12、制度、其他表彰制度；制定 A 培訓(xùn)制度；A 員工職業(yè)發(fā)展制度；指導(dǎo) A 公司項(xiàng)目組成員制定員工手冊(cè)工作方式：1 、 內(nèi)部研討2 、 專(zhuān)家研討3 、 與 A 共同研討工作成果：A 總部人員人力資源管理體系設(shè)計(jì)方案工作方式：1 、內(nèi)部研討2 、專(zhuān)家研討3 、與 A 共同研討工作時(shí)間： 30 個(gè)工作日（四）管理模式實(shí)施輔導(dǎo)工作內(nèi)容：1、A 各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對(duì)變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)；2、與A共同監(jiān)督方案實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施;3、根據(jù)實(shí)施中的環(huán)境變化，對(duì)方案進(jìn)行完善和調(diào)整。工作方式：1、培訓(xùn)課2、研討會(huì)3

13、、個(gè)別專(zhuān)題指導(dǎo)4、遠(yuǎn)程指導(dǎo)工作時(shí)間：5個(gè)工作日（五）項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃實(shí)施階段工作時(shí)間說(shuō)明一、內(nèi)外部信息收集5人*5工作日項(xiàng)目組成立及制定項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)外部信息收集二、內(nèi)部管理診斷5* 15 日專(zhuān)家組（3人）參與工作2天人力資源管理分析三、管理模式設(shè)計(jì)5* 25 日專(zhuān)家組總體指導(dǎo)參與（4天）人力資源管理體系設(shè)計(jì)五、實(shí)施輔導(dǎo)5*5工作日培訓(xùn)指導(dǎo)根據(jù)上述項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃安排，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施共分四個(gè)階段進(jìn)行: 第一階段：內(nèi)外部信息收集（5 * 5工作日）第二階段：內(nèi)部管理診斷（5*15*2工作日）第三階段：管理模式分析與設(shè)計(jì)（5 * 25 * 4工作日）第四階段：管理模式實(shí)施輔導(dǎo)（5 * 5工作日）六項(xiàng)目組織本次咨

14、詢(xún)項(xiàng)目成功一定是 A與北大縱橫管理咨詢(xún)公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。本著客 戶(hù)至上的原則，本次咨詢(xún)項(xiàng)目采取如下組織模式。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)A領(lǐng)導(dǎo)A項(xiàng)目總監(jiān)A項(xiàng)目小組咨詢(xún)公司項(xiàng)目小組 A公司的相關(guān)中高層管理人員注：項(xiàng)目組各部分職責(zé)、 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)：批準(zhǔn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和方法、指定項(xiàng)目小組成員；、 A 項(xiàng)目總監(jiān)： 向領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和成果、 總體把握項(xiàng)目進(jìn)程、 作好領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)和項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)工作、推動(dòng)內(nèi)部資源支持項(xiàng)目；、 咨詢(xún)公司項(xiàng)目小組： 制定項(xiàng)目工作計(jì)劃、 保證交付成果按時(shí)完成、 把我們的知識(shí)傳遞給A 項(xiàng)目小組、保證咨詢(xún)服務(wù)的質(zhì)量；、 A 項(xiàng)目小組： 提供所需信息并與北大縱橫項(xiàng)目小組協(xié)同合作、 協(xié)同北大縱橫項(xiàng)目小組制定工作計(jì)劃、督促A 有