TCL集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜案例分析上課講義

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜案例分析-TCL集團(tuán)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜案例分析摘要：2004年1月29日，TCL集團(tuán)和湯姆遜公司在巴黎總理府簽訂了協(xié)議，即共同組建TCL-湯姆遜電子有限公司TTE。這是中國(guó)企業(yè)第一次兼并世界500強(qiáng)企業(yè)，對(duì)于TCL集團(tuán)的國(guó)際化進(jìn)程有里程碑意義，TCL集團(tuán)將成為中國(guó)第一個(gè)真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。本文先敘述了TCL集團(tuán)和湯姆遜公司情況，接著介紹并購(gòu)動(dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)以及并購(gòu)整合的結(jié)果。從并購(gòu)結(jié)果中，我們可以得出并購(gòu)是失敗的，又闡述了并購(gòu)失敗帶給我們的啟示。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)力量、協(xié)同效應(yīng)、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、文

2、化整合Abstract:OnJanuary29,2004,TCLgroupandThomsoncompanyhavesignedanagreementinParisthatistosetupaTCL-Thomsonelectronicsco.,LTD.TTE.ThisisthefirsttimeforChinasenterprisetomergerthetop500enterprisesoftheworld.ItisalandmarkfortheinternationalizationofTCLgroup,TCLgroupwillbecomeChinasfirstrealinternation

3、alenterprise.ThispaperfirstdescribestheTCLgroupandThomsoncompany,thenintroducesthemotivation,riskandintegratedresultsofmergerandacquisition.Fromtheresultsofthemergerandacquisition,wecandrawtheconclusionthatthemergerandacquisitionisafailure,anditsrevelationthatthefailureonmergerandacquisitioncanbring

4、tous.Keywords:Marketforces,synergisticeffect,m&arisk,culturalintegration引言彩電行業(yè)是中國(guó)制造業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、發(fā)展最成熟的行業(yè)。在20世紀(jì)80年代中期到90年代中期里，中國(guó)彩電行業(yè)都在高速增長(zhǎng)，利潤(rùn)很高。90年代中期后，彩電行業(yè)的利潤(rùn)一直下降，下降到零為止。2001年，彩電行業(yè)出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)上，由80年代的完全競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到寡頭競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)階段，彩電行業(yè)最重要的是技術(shù)和價(jià)格。缺乏核心技術(shù)一定程度上引起價(jià)格戰(zhàn)。彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是融合技術(shù)和價(jià)格。我國(guó)主要的彩電企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)能力、技術(shù)生產(chǎn)規(guī)模上技術(shù)實(shí)力相當(dāng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價(jià)格相似。

5、外資產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上依靠品牌、高技術(shù)和渠道占主要市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)品牌低價(jià)格只能在中國(guó)市場(chǎng)上占微薄的優(yōu)勢(shì)。北美、歐洲、日本、中國(guó)新興地區(qū)市場(chǎng)是五大電視機(jī)市場(chǎng)。由于日本市場(chǎng)的非關(guān)稅壁壘，外來(lái)企業(yè)難以進(jìn)入日本市場(chǎng)。北美和歐盟貿(mào)易區(qū)是全球市場(chǎng)成熟度很高，規(guī)模很大的區(qū)域，品牌和渠道已形成壟斷。一些外國(guó)政策例如對(duì)中國(guó)彩電企業(yè)反傾銷(xiāo)調(diào)查等，我國(guó)彩電行業(yè)出口受到很大的限制。事實(shí)上，傳統(tǒng)彩電已處于產(chǎn)品生命周期的末端。由于高端彩電價(jià)格和技術(shù)的不穩(wěn)定，短時(shí)間內(nèi)新興的不能大規(guī)模代替?zhèn)鹘y(tǒng)彩電。所以，國(guó)產(chǎn)彩電不僅要通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模降低成本來(lái)加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，大力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，還要重視高端產(chǎn)品市場(chǎng)的變化趨勢(shì)。公司介紹（一）TCL集團(tuán)

6、概況1982年，TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立。它是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷(xiāo)售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。TCL英文全稱(chēng)是thecreativelife,意為創(chuàng)意感動(dòng)生活。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)已經(jīng)形成了王牌彩電為代表的通訊、電工、信息、家電四大產(chǎn)品系列以及房地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)群、物流與服務(wù)業(yè)務(wù)群，并成為了亞洲彩電市場(chǎng)最強(qiáng)產(chǎn)商之一。TCL是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造業(yè)之一，并開(kāi)始實(shí)施音視頻產(chǎn)品的發(fā)展來(lái)拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)。（二）法國(guó)湯姆遜概況湯姆遜公司是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，是位于全球第四的消費(fèi)電子生產(chǎn)商。有四大主要業(yè)務(wù)方向：專(zhuān)利許可、消費(fèi)產(chǎn)品、零部件、內(nèi)容及網(wǎng)絡(luò)。湯姆

7、遜至少在三個(gè)領(lǐng)域扮演世界第一的角色：家用電話供應(yīng)商、數(shù)碼譯碼器供應(yīng)商、為內(nèi)容和媒體商提供服務(wù)和商品的供應(yīng)商。并購(gòu)的動(dòng)因突破貿(mào)易和技術(shù)壁壘，適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求TCL只有擁有全球化的業(yè)務(wù)，才有可能成為一家國(guó)際化企業(yè)，并且擁有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)通過(guò)國(guó)際并購(gòu)并購(gòu)?fù)?lèi)企業(yè)，快速擴(kuò)大規(guī)模占領(lǐng)市場(chǎng)，吸收被并購(gòu)企業(yè)的渠道和技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)。面對(duì)國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)空間越來(lái)越少的狀況，一些國(guó)內(nèi)家電企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了海外市場(chǎng)。然而進(jìn)入海外市場(chǎng)會(huì)遇到各種貿(mào)易和技術(shù)壁壘，通過(guò)并購(gòu)湯姆遜，TCL進(jìn)入歐美市場(chǎng)可避開(kāi)各種壁壘。反傾銷(xiāo)不僅不會(huì)受損，還會(huì)受益，填補(bǔ)其他企業(yè)留下的市場(chǎng)空白。（二）獲得先進(jìn)的技術(shù)，增強(qiáng)市場(chǎng)力量TCL可以充分利用與

8、國(guó)際著名企業(yè)技術(shù)交流的機(jī)會(huì)，引入核心技術(shù)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的轉(zhuǎn)換。湯姆遜擁有的多項(xiàng)彩電專(zhuān)利和研發(fā)人員可以使TCL從技術(shù)商品化階段跨入核心技術(shù)積累階段，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。TCL屬于橫向并購(gòu)，并購(gòu)歐美企業(yè)，順利進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，擴(kuò)大原有市場(chǎng)范圍，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少，行業(yè)集中，降低了競(jìng)爭(zhēng)的競(jìng)爭(zhēng)程度。并購(gòu)也使資產(chǎn)規(guī)模增大，減少費(fèi)用的支出。（三）追求協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)通過(guò)并購(gòu)，在短時(shí)間內(nèi)TCL集團(tuán)的規(guī)模會(huì)將大幅度上升，同時(shí)提高企業(yè)品牌影響力和聲譽(yù)，增加產(chǎn)品的附加值。雙方共享資源，會(huì)讓產(chǎn)品數(shù)量來(lái)分?jǐn)偁I(yíng)銷(xiāo)管理費(fèi)用，降低單位成本，增加利潤(rùn)。TCL集團(tuán)供應(yīng)制造的成本優(yōu)勢(shì)與湯姆遜的技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，克服自身在技術(shù)上的不足

9、，提高總體效率。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)湯姆遜企業(yè)總體上是虧損的。并購(gòu)它后，TCL集團(tuán)在合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，可以把公司盈利和湯姆遜企業(yè)虧損相抵，減少稅收。根據(jù)虧損遞延條款規(guī)定，企業(yè)可以合理避稅，也能通過(guò)增加負(fù)債獲得的投資節(jié)省稅收。（四）獲得價(jià)值低估資產(chǎn)湯姆遜公司處于虧損中，為了減少虧損決定轉(zhuǎn)型。因此它為了全面完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型急切想賣(mài)出彩電資產(chǎn)，以較低的價(jià)格扔掉包袱。TCL可以通過(guò)并購(gòu)低估價(jià)值的資產(chǎn)，將對(duì)方資源進(jìn)行整合，充分發(fā)揮技術(shù)和品牌潛在能力，獲得盈利。三、并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)（一）成本風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)湯姆遜，TCL雖拿到了60%的股，但需要承擔(dān)重組成本。雖然湯姆遜在泰國(guó)、墨西哥、波蘭、法國(guó)有工廠，但這些地區(qū)的產(chǎn)品并沒(méi)有低成本優(yōu)

10、勢(shì)。TCL國(guó)內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)如何在外國(guó)實(shí)現(xiàn)，將是一個(gè)難題。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)湯姆遜2003年報(bào)告顯示，其虧損達(dá)2.45億歐元，而2003年TCL集團(tuán)的利潤(rùn)是5.6億人民幣。如果無(wú)法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)將虧損變?yōu)橛琓TE將成為T(mén)CL集團(tuán)嚴(yán)重的包袱。李東生曾說(shuō)過(guò)，他目標(biāo)在18個(gè)月內(nèi)盈利，最遲不超過(guò)18個(gè)月。事實(shí)證明，在未來(lái)的幾年里，TCL集團(tuán)沒(méi)能轉(zhuǎn)虧為贏，反而陷入困境。(三)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)TCL集團(tuán)和湯姆遜合作涉及的技術(shù)是低端技術(shù)，高端技術(shù)還掌握在法國(guó)公司手里，沒(méi)有放假合資項(xiàng)目里，最有價(jià)值的海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有放進(jìn)來(lái)。因此，TCL集團(tuán)核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)還得靠自己。四、并購(gòu)的整合（一）文化的整合：化解文化沖突，構(gòu)建新型

11、企業(yè)文化大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，當(dāng)并購(gòu)各自企業(yè)存在很大差異時(shí)，文化整合面臨的壓力會(huì)比較大。在跨國(guó)并購(gòu)條件下，文化沖突比國(guó)內(nèi)并購(gòu)更明顯。TCL集團(tuán)和湯姆遜的文化沖突既有TCL文化與湯姆遜文化的沖突，又有法國(guó)文化和中國(guó)文化的沖突。湯姆遜崇尚產(chǎn)品細(xì)節(jié)，TCL注重產(chǎn)品的更迭速度。中國(guó)企業(yè)追求“拿來(lái)主義”，法國(guó)人卻追求藝術(shù)的浪漫。企業(yè)并購(gòu)需要很長(zhǎng)時(shí)間磨合，充分溝通能減少?zèng)_突。首先，雙方要相互學(xué)習(xí)語(yǔ)言；其次，雙方要相互學(xué)習(xí)企業(yè)文化的精華。（二）人力資源的整合：派員和留用1.高級(jí)管理人員的整合從TTE的管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成來(lái)看，TCL集團(tuán)占了大多數(shù)。這有利于TCL執(zhí)行戰(zhàn)略決策，但不利于國(guó)際化進(jìn)程。TCL的經(jīng)營(yíng)管理人才在國(guó)際

12、市場(chǎng)運(yùn)作上體現(xiàn)出經(jīng)驗(yàn)明顯不足，缺乏真正有國(guó)際大企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才。2.員工安置員工隊(duì)伍整合的重點(diǎn)是充分發(fā)揮管理骨干和目標(biāo)企業(yè)技術(shù)的作用，TCL要采取有效的措施留住對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展有重要影響的人才。TCL為了留住湯姆遜的人才和員工做出承諾：總體工資水平不變，繼續(xù)維持原公司福利，裁員會(huì)非常慎重。（三）業(yè)務(wù)的整合：整合資源，降低成本湯姆遜公司存在制造成本高的問(wèn)題，為了扭轉(zhuǎn)虧損，TCL集團(tuán)采取了三項(xiàng)整合措施：研發(fā)資源整合，采購(gòu)資源整合，全球供應(yīng)鏈整合。五、并購(gòu)失敗的原因和啟示失敗的原因：1.自身業(yè)務(wù)少：就業(yè)務(wù)構(gòu)成看，TCL集團(tuán)主要利潤(rùn)來(lái)源是彩電和手機(jī)，比重達(dá)82%。自身營(yíng)業(yè)少，電視業(yè)務(wù)困難將直接造成

13、TCL的衰敗，關(guān)系命脈。2海外并購(gòu)引發(fā)資金漏洞3.企業(yè)管理文化等方面的差異：由于東西方企業(yè)管理文化的差異，TCL整合彩電業(yè)務(wù)之在整體采購(gòu)節(jié)約成本，協(xié)同效應(yīng)不明顯，沒(méi)有達(dá)到1+12的效果。4.整合失利彩電核心技術(shù)拖累5.人才流失影響業(yè)績(jī)，人力資源不足導(dǎo)致整合困難6.技術(shù)落后:現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是平板，而TCL收購(gòu)的業(yè)務(wù)技術(shù)很落后。7.管理者沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象，高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，代價(jià)非常大。并購(gòu)啟示：1.充分整合全球資源，充分融合文化和人力資源2.提高核心技術(shù)，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新3.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理4.大力培養(yǎng)國(guó)際化精英人才5.與當(dāng)?shù)卣⒂押玫年P(guān)系，爭(zhēng)取政府的支持。國(guó)際化最忌急功近利，它是長(zhǎng)期，艱難的進(jìn)程。參考文