公司績效管理制度-修訂終

1、績效管理制度1.0目的為建立健全公司績效管理體系，指導(dǎo)和規(guī)范績效管理工作，促進公司績效提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)，打造高績效的企業(yè)文化，特制定本辦法。2.0范圍：本辦法適用于公司各部門及所有非計件員工。3.0職責管理中心協(xié)助公司總經(jīng)理制定公司績效管理制度，對各一級部門進行績效管理，依據(jù)公司績效管理制度對各部門績效管理監(jiān)督指導(dǎo)。4.0原則4.1績效管理過程中要保證客觀、公開、公正；4.2績效管理作為管理工具落實推進目標計劃達成同時，要把促進績效不斷提升作為目標，支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。4.3績效管理中實施流程化和精準化管理，保證針對性、動態(tài)性、激勵性；4.4績效管理過程實施一級半管理，上級對下級進行績效考評，再上

2、一級主管進行指導(dǎo)和復(fù)核，并有20浮動調(diào)整權(quán)限；4.5績效結(jié)果綜合應(yīng)用與公司晉升機制、激勵機制緊密聯(lián)系。5.0政策5.1績效管理組織5.1.1績效管理職能歸口部門為管理中心，協(xié)助公司總經(jīng)理對各一級部門進行組織績效評估和中心高層以上人員績效考評，指導(dǎo)和監(jiān)督公司各部門的績效管理運行； 各中心(事業(yè)部)綜管部為各體系績效管理的具體實施部門，協(xié)助中心權(quán)責主管對本體系進行績效管理，并接受管理中心對本體系績效管理的指導(dǎo)、監(jiān)督、抽查；實行矩陣式管理的經(jīng)營實體內(nèi)各支持部門分支機構(gòu)人員的績效管理原則上以實體部門為主，管理中心給予協(xié)調(diào)考評權(quán)限的劃分。5.1.2總經(jīng)理審批績效管理制度等相關(guān)文件，對副總經(jīng)理、各一級部門

3、權(quán)責主管進行績效評估；復(fù)核二級部門主管以上人員的績效考評，終裁二級部門主管以上人員的績效申訴。5.2績效管理環(huán)節(jié)5.2.1按步驟分別為：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與面談、績效改進與提升、績效評估結(jié)果的應(yīng)用。5.2.2目標分解（1）公司的年度總體目標根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度發(fā)展狀況編制。各部門根據(jù)公司董事會批準的年度計劃與預(yù)算目標，分解制定本部門內(nèi)部長短期組織績效目標，同時形成各崗位年度目標責任書及各月度目標責任書。一級部門由管理中心起草，總經(jīng)理最后審定，二級部門由各中心（事業(yè)部）制定，管理中心最后復(fù)核指導(dǎo)；（2）組織績效以季度為考核周期，重點考核該部門承載年度目標實現(xiàn)和整體職能發(fā)揮、

4、體系間協(xié)同情況，由管理中心根據(jù)部門職能定位評估，總經(jīng)理審核。（3）崗位績效目標根據(jù)崗位職責和部門階段性目標要求，上級分解制定。5.3績效計劃5.3.1各部門在年度計劃和預(yù)算目標基礎(chǔ)上形成組織績效目標，把目標分解到每個崗位/員工，并最終形成組織績效目標及各崗位績效目標責任書。（1）各一級部門KPI：由管理中心協(xié)助公司總經(jīng)理根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算目標予以審定；（2）各單位和崗位KPI：源于一級部門組織績效目標和實時經(jīng)營管理策略，由上級主管負責分解、制定；（3）各部門在績效計劃分解時，要充分考慮人員調(diào)配、部門預(yù)算、體系間協(xié)同等因素，以便在實現(xiàn)個人績效的同時達成組織績效。5.3.2計劃程序（1）

5、各級部門根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定績效周期內(nèi)本部門組織績效達成目標，可體現(xiàn)在工作計劃中或單獨的目標體系；同時確定各項工作目標的主要工作產(chǎn)出和預(yù)計完成的標準和期限。（2）每績效周期開始前，各級部門主管建立本部門下績效周期的KPI指標，并填寫績效目標責任書。（3）發(fā)約人和受約人在績效目標責任書上簽字認可。5.3.3績效目標責任書的構(gòu)成（1）績效目標責任書是公司進行績效管理的正式文件，各一級中心（事業(yè)部）權(quán)責主管需分別簽訂年度及月度目標責任書，由管理中心負責協(xié)助總經(jīng)理制定及修改；各中心（事業(yè)部）二級主管簽訂年度及月度目標責任書由各中心（事業(yè)部）負責制定及修改。（2）年度目標責任書主要是綜合結(jié)果性指標，包

6、括25項指標；月度目標責任書可含有過程控制性指標，一般包括58項指標。指標總體分經(jīng)濟類、管理類、成長類三類，每一類指標中又可包括若干個指標項。（3）各部門制定KPI指標和績效目標責任書要與公司戰(zhàn)略目標、核心價值和年度經(jīng)營規(guī)劃相一致。5.3.4計劃調(diào)整涉及公司戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標不得隨意調(diào)整，如需調(diào)整必須向管理中心提出申請，根據(jù)情況管理中心做出評估意見，報經(jīng)公司同意后執(zhí)行；管理中心根據(jù)實際運營情況發(fā)現(xiàn)需要調(diào)整目標計劃時，向公司總經(jīng)理提交修訂方案，經(jīng)總經(jīng)理簽字同意后發(fā)布通知執(zhí)行。5.4績效實施5.4.1績效溝通。持續(xù)的績效溝通是績效信息傳遞、反饋過程，以達到管理者和員工協(xié)作。溝通內(nèi)容包括目標進展

7、情況、工作現(xiàn)狀、潛在的障礙和問題、可能的解決方案以及管理者如何才能幫助員工提升等。5.4.2 績效溝通的方式包括：書面報告、定期面談、非正式的溝通、工作進展總結(jié)與回顧。5.4.3績效信息收集和分析?？冃畔⑹占强冃贤ǖ幕A(chǔ)，各部門必須建立一套方便可控的KPI數(shù)據(jù)收集體系和以事實為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，作為績效評價及相關(guān)決策的基礎(chǔ)。5.4.4績效信息的內(nèi)容 最基礎(chǔ)的績效信息包括：目標和標準達到（或未達到）的情況；員工因工作或其他行為受到表揚和處理的情況；工作績效突出和不良所需的具體事實；對找到問題原因有幫助的數(shù)據(jù)；績效面談記錄。5.5績效評估5.5.1評估基本原則（1）以提高員工績效

8、為導(dǎo)向。 （2）堅持客觀、公正、公開、實事求是的原則；對被管理者的任何評價都應(yīng)有事實根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。（3）定量和定性相結(jié)合的原則。（4）一致性原則，評估結(jié)果要得到被評估者的基本認可。5.5.2評估方式：實行自我評估與直接主管審核相結(jié)合，雙方通過有效溝通并達成一致的結(jié)果，上下級間的績效評估結(jié)果以直接主管審核為準；最終評估結(jié)果由再上一級復(fù)核，并有基于已審得分基礎(chǔ)上20%的上下調(diào)控權(quán)限。5.5.3評估的頻率：崗位績效每月一次；組織績效每季度一次；簽訂年度目標責任書的加年度評估一次。5.5.4評估流程：績效評估嚴格執(zhí)行流程化管理。5.5.4.1自評 績效周期結(jié)束5日內(nèi)，受約人填寫績效

9、評估表交給直接上級。 被評估人根據(jù)自己在工作中有待改進和支持需求的內(nèi)容，提出改進與提升計劃。部門組織績效自評由部門權(quán)責主管提交，按照部門組織績效評估表進行。5.5.4.2上級審核（1）在績效周期結(jié)束7日內(nèi)，結(jié)合員工自評，由發(fā)約人對受約人的工作目標完成情況進行評估，填寫在績效評估表中審核位置。（2）各二級部門主管以上的績效評估表由上級審核后經(jīng)管理中心交總經(jīng)理復(fù)核，以總經(jīng)理簽字的中高層績效評估得分表形式確認；二級部門主管以下員工的中基層績效評估得分表經(jīng)部門主管審核簽字，以一級部門主管簽字確認為準，轉(zhuǎn)交人力資源部、財務(wù)會計核算部備案。（3）為保證目標一致性，無特殊情況，下級平均得分與上級績效得分浮動

10、不得超過+/-15%。（4）在績效周期結(jié)束7日以內(nèi)，部門主管應(yīng)根據(jù)年度工作計劃，與被評估人面談，并對已定下績效周期的績效目標責任書修正。5.6績效反饋與面談5.6.1績效面談內(nèi)容（1）員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定目標，方式效果如何，雙方達成對評估結(jié)果一致的看法；（2）探討績效未達成的原因并制定績效改進計劃；（3）總結(jié)本績效周期內(nèi)成功的經(jīng)驗，并在一定范圍內(nèi)推廣；（4）管理者向員工傳遞組織的期望；（5）雙方對下一績效周期的目標進行探討，修正下周期績效目標責任書。5.6.2績效面談的程序（1）績效反饋：受約人就績效周期內(nèi)績效表現(xiàn)和遇到的障礙、困惑等向發(fā)約人反饋； （2）績效評價：發(fā)約

11、人將員工在本績效周期內(nèi)的業(yè)績達成、綜合表現(xiàn)等信息傳遞給受約人； （3）總結(jié)分析癥結(jié)所在、達成下個績效周期內(nèi)的改進目標；（4）確立下績效周期的主要績效目標和注意事項。5.7申訴5.7.1被評估者如對評估結(jié)果持有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決，不能達成一致時，員工有權(quán)逐級申訴，中基層申訴由管理中心最終裁定，二級部門經(jīng)理以上的申訴上報公司分管的副總經(jīng)理處理。申訴時需提交績效申訴表及相關(guān)說明材料。5.7.2管理中心自接到員工申訴后2個工作日內(nèi)做出是否受理的答復(fù)。申訴受理后，應(yīng)首先對員工申訴的內(nèi)容展開調(diào)查，提出意見，然后與員工直接上級、共同上級進行協(xié)調(diào)溝通，確認最終結(jié)果。5.7.3對所有申訴，受理后最長7

12、個工作日內(nèi)要向?qū)ι暝V人做出答復(fù)。5.7.4如員工的申訴成立，必須改正申訴者的評估結(jié)果，同時評估人承擔責任，其個人績效評估結(jié)果將因此據(jù)情節(jié)輕重被扣減分數(shù)。5.8績效改進和提高5.8.1 管理中心應(yīng)在每績效周期向各部門反饋績效綜合評估情況，對上周期績效情況做出綜合評價、信息溝通、發(fā)現(xiàn)問題。5.8.2 員工在自評和上級評估中明確個人績效改進計劃，寫入績效考評表中；應(yīng)至少包含KPI提升目標、技能方法改進重點、個人能力素質(zhì)提升建議及上級相關(guān)輔助。5.8.3管理中心每季度對公司績效體系有效性進行綜合評估，向總經(jīng)理提交評估報告。管理中心每半年進行一次員工績效運行滿意度調(diào)查，特殊階段可隨時調(diào)研。5.9評估結(jié)果

13、的整合與應(yīng)用5.9.1評估得分依據(jù)績效目標責任書中的核算方式計算，在績效評估表中得出，以最終審核得分為準。5.9.2計分方式（1）完成比率算法。按實際完成情況的比率乘以權(quán)重進行計算。（2）直線加、減分算法。按指標項完成情況直接加、減分。（3）等級/區(qū)間評價法。按完成結(jié)果落入的等級區(qū)間得分。5.9.3績效評估結(jié)果的應(yīng)用：.1員工月度績效得分可根據(jù)公司薪酬制度用以核算月度績效薪資；年度績效得分可用以核算年度績效薪資；.2 組織績效結(jié)果的應(yīng)用將在公司資源投入、政策傾斜、部門設(shè)置、主管任免等方面給予體現(xiàn)。.3個人和部門可根據(jù)績效結(jié)果情況提出調(diào)崗、調(diào)薪申請，調(diào)薪、調(diào)崗總體按照按人力資源管理制度流程進行。

14、.4選拔后備人才、培訓(xùn)開發(fā)計劃、職業(yè)規(guī)劃等可參考組織績效和員工績效結(jié)果，具體按照人力資源相關(guān)機制執(zhí)行。 末位淘汰機制每月必須根據(jù)績效得分和核心KPI進行部門內(nèi)同級別或同類崗位排名，月度績效得分連續(xù)兩次60分以下或績效排名倒數(shù)第1名兩次的，由管理中心提交績效資料給人力資源，進行評估以提出警告、調(diào)崗、降職或勸退處理。5.9.5保密條款（1）評估結(jié)果只對評估人、被評估人、人力資源負責人、財務(wù)會計核算部、本部門綜合管理部、副總經(jīng)理以上管理人員公開； （2）評估結(jié)果及相關(guān)文件交由管理中心、各部門綜合管理部保存，人力資源部備案。6.0其他6.1本制度中組織績效管理模式自2008年第二季度起實施；6.2管理

15、中心負責對各部門績效管理執(zhí)行情況指導(dǎo)和監(jiān)督,對抽查發(fā)現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象視情節(jié)對管理者進行處理；6.3本制度的解釋權(quán)、修訂權(quán)限歸管理中心。7.0文件與記錄附錄一：績效管理具體工作流程附錄二：績效評估得分表附錄三：績效面談表與績效申訴表 附件四：績效計劃與評估細則附錄一 績效管理具體工作流程計劃指標、權(quán)重算法確認績效改進 和導(dǎo)入實施任務(wù)執(zhí)行溝通互動績效反饋面談反饋評價溝通達成共識考評績效評估績效審定崗位職責組織目標結(jié)果應(yīng)用 通過溝通改進工作、薪酬和獎金、職務(wù)調(diào)整、是否斷續(xù)聘用、培訓(xùn)與再教育當前任務(wù)1、績效管理主流程形成一個循環(huán)，每個環(huán)節(jié)都要落實到位才能不斷循環(huán)提升改進。2、績效管理的主體是各級主管與其直接下屬，人力資源、管理中心協(xié)助、指導(dǎo)和監(jiān)督。是3、績效申訴流程：解決達成一致直接主管的上級個人填寫績效申訴表 更 管理中心調(diào)查處理否流程如上所示，中高層的績效申訴可直接匯報總經(jīng)理。附錄二：績效評估得分表 月份中高層績效評估得分表部 門層級姓 名崗 位自評得分評估得分公司總經(jīng)理裁定得分營銷中心高層營銷中心總經(jīng)理中層市場部部長營運中心高層營運中心總經(jīng)理中層技術(shù)中心高層技術(shù)總監(jiān)行政人事中心中層財務(wù)管理中心高層財務(wù)總監(jiān)提交部門：管理中心 總經(jīng)理批示： 提交日期：年月日 附錄三 績效面談表與績效申訴表 績效面談表部門：崗位：姓名：績效周期面談內(nèi)容個人自評上級評價總體KPI完成情況成功經(jīng)驗和