供應(yīng)鏈管理的基本概念(ppt 74頁(yè))

1、Logistics & Supply Chain Management 理念、過(guò)程與商機(jī)北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院物流與供應(yīng)鏈管理高 遠(yuǎn) 洋北京航空航天大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)博士 研究生指導(dǎo)主任 工商管理系副主任 銀廣夏獨(dú)立董事 北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢公司首席咨詢顧問(wèn)演 講 人 “物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題 物流與供應(yīng)鏈管理的概念和理念 供應(yīng)鏈管理的價(jià)值、難點(diǎn)、基本問(wèn)題與關(guān)鍵點(diǎn) 如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)提升企業(yè)/供應(yīng)鏈價(jià)值？ 現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀 物流與供應(yīng)鏈管理 商機(jī)無(wú)限！演講內(nèi)容一“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題“物流”、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的

2、熱門(mén)話題今天的生活越來(lái)越方便誰(shuí)說(shuō)不是呢 一個(gè)電話/或一點(diǎn)鼠標(biāo)，油、鹽、醬、醋、報(bào)刊、 書(shū)籍、光盤(pán)、外賣、服務(wù)，送貨到家。 小紅帽北京青年報(bào)專送隊(duì)，現(xiàn)已發(fā) 展成為一家專業(yè)化的物流配送公司。 新出的北京黃頁(yè)上，已有了“物流配送”專欄。 全球化供應(yīng)鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。 把物流配送委托給第三方 第三方物流，已成為 制造商與零售商越來(lái)越流行的做法。 當(dāng)人們還在討論“第三方物流”的時(shí)候，又有了“第四 方物流”的概念。 境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、 亞洲物流等在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭迅猛。 物流與供應(yīng)鏈管理 企業(yè)新的“利潤(rùn)源”。 海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的

3、物流計(jì)劃。 北京紅牛飲料將整個(gè)物流配送外包給第三方物流公司寶供。 在國(guó)家十五計(jì)劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社 會(huì)發(fā)展計(jì)劃。 北京將建成以首都機(jī)場(chǎng)為依托的大型現(xiàn)代化物流中心； 天津?qū)⒔ㄔO(shè)成為我國(guó)重要的國(guó)際性物流中心城市和東北亞重要的國(guó)際物 流中心； 上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)； 深圳已把物流業(yè)作為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大支柱產(chǎn)業(yè)； 廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)； 海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?！拔锪鳌?、“供應(yīng)鏈管理”成為了今天的熱門(mén)話題 2002年2月4日，國(guó)家郵政局發(fā)布“64號(hào)文”，對(duì)中國(guó)快遞市場(chǎng)除中國(guó)郵政以外 的從業(yè)者進(jìn)行了新一輪封殺。二物流與供應(yīng)鏈管理

4、的概念與理念一些基本概念 物流與供應(yīng)鏈消費(fèi)者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應(yīng)商供應(yīng)商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計(jì)劃 物流 物品從供應(yīng)地向接受地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程。是對(duì)運(yùn)輸、儲(chǔ)存、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理功能所進(jìn)行的有機(jī)整合。 供應(yīng)鏈 一個(gè)跨企業(yè)的概念，表示一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初 的原材料投入到產(chǎn)品 送達(dá)顧客全過(guò)程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應(yīng)鏈流程的一部分一些基本概念 供應(yīng)鏈構(gòu)成供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商存貨存貨分銷商存貨存貨生產(chǎn)商客戶客戶客戶市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)生產(chǎn)進(jìn)程信息工程設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)定單流和現(xiàn)金流滿足最終用戶的想法和設(shè)計(jì)物質(zhì)流信用流一些基本概念 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理 對(duì)供應(yīng)鏈上物流的

5、計(jì)劃、組織、指揮、控制 從原材料開(kāi)始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達(dá)顧客為結(jié)束涉及供應(yīng)鏈上的每個(gè)企業(yè)。如：供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商、批發(fā) 商、零售商、服務(wù)提供商、金融 企業(yè).總體目標(biāo)： 供應(yīng)鏈增值最大化 供應(yīng)鏈 價(jià)值鏈 增值 問(wèn)題： 如何實(shí)現(xiàn)最大增值？ 如何處理供應(yīng)鏈上各利益體之間的利益關(guān)系？供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo) 供應(yīng)鏈增值最大化 如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最大增值？ 滿足顧客要求 “八個(gè)合適” 合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點(diǎn)、合適的時(shí)間、 合適的形式、合適的價(jià)格、合適的包裝、合適的信息并實(shí)現(xiàn)： 管理的集成化 快速響應(yīng) 生產(chǎn)能力、計(jì)劃、運(yùn)輸、庫(kù)存 最小偏差 時(shí)間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標(biāo)

6、零誤差 最小庫(kù)存 “庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”。目標(biāo) 零庫(kù)存 最小供應(yīng)成本 運(yùn)輸成本+訂貨成本+庫(kù)存成本+資金成 本+缺貨損失+機(jī)會(huì)成本 全面質(zhì)量 運(yùn)輸、庫(kù)存各環(huán)節(jié) 生命周期支持 完整的售后服務(wù)最終用戶其他企業(yè)下個(gè)工序、分廠JIT供應(yīng)鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分 銷客 戶供應(yīng)商產(chǎn)品及制造過(guò)程設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃及控制訂 貨 用戶驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì) 供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過(guò)程 訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn) MRP（物料需求計(jì)劃）驅(qū)動(dòng)采購(gòu)實(shí)施有效供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ) 共同利益基礎(chǔ)上的相互信任！ 是一利益總體，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān) 需要一個(gè)有效的利益分配機(jī)制如果沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，則： 互不信任，各自為政，不確定性增加 不得不靠庫(kù)存彌補(bǔ) 缺貨風(fēng)險(xiǎn) “零庫(kù)存”風(fēng)險(xiǎn) 可

7、能只是局部的精益 不是整個(gè)鏈的精益，只不過(guò)把庫(kù)存 轉(zhuǎn)移給上下游，仍然承受成本代價(jià) 實(shí)現(xiàn)管理觀念上的五個(gè)轉(zhuǎn)變 從職能管理向過(guò)程管理轉(zhuǎn)變 以流程為中心。 從利潤(rùn)管理向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變 注重顧客價(jià)值、靈活性、核心能力培育。 從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變 顧客是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)與終點(diǎn)。 從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，客戶關(guān)系管理。 從庫(kù)存管理向信息管理轉(zhuǎn)變 用信息來(lái)驅(qū)動(dòng)、代替庫(kù)存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)層面：供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng) 新世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)模式 21世紀(jì)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)品可以模仿，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)很難模仿；可以組建或加入優(yōu)勢(shì)供應(yīng)鏈，即使沒(méi)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力的中

8、小企業(yè)也有機(jī)會(huì)。基于價(jià)值鏈分析 確立企業(yè)的核心業(yè)務(wù) 專注于做好自己的能帶來(lái)最大增值（最擅長(zhǎng)、最能賺錢(qián)）的業(yè)務(wù)。虛擬企業(yè) 經(jīng)營(yíng)的虛擬化 強(qiáng)調(diào)資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。體現(xiàn)敏捷性快速、靈活 時(shí)間成為了越來(lái)越重要的競(jìng)爭(zhēng)要素?；诠?yīng)鏈管理的企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略 超越企業(yè)界限，跨企業(yè)的資源整合。競(jìng)爭(zhēng) 合作 多贏 與上下游甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟(jì) 范圍經(jīng)濟(jì) 可以作為多個(gè)供應(yīng)鏈的交匯節(jié)點(diǎn)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)范圍的拓展來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。供應(yīng)鏈管理的價(jià)值、難點(diǎn)、基本問(wèn)題與關(guān)鍵點(diǎn)三 為什么要強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理？ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化、虛擬化、核心化 產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）鏈越來(lái)越長(zhǎng)、節(jié)點(diǎn)越來(lái)越多 產(chǎn)品更新越來(lái)越快、品種越來(lái)越多、

9、顧客要求越來(lái)越高 庫(kù)存壓力越來(lái)越大 對(duì)供應(yīng)環(huán)節(jié)的要求越來(lái)越高 供應(yīng)鏈中有許多需要我們認(rèn)真權(quán)衡的矛盾或問(wèn)題 批量？庫(kù)存成本與運(yùn)輸成本？集中配送與分散配送？ 供應(yīng)鏈中存在許多降低成本的機(jī)會(huì) 有效的供應(yīng)鏈管理將顯著提升企業(yè)的成本控制與服務(wù)水平 ，而成本和服務(wù)將會(huì)是企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)價(jià)值供應(yīng)鏈管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的問(wèn)題 批量 庫(kù)存 批量大：訂貨費(fèi)用低、組織費(fèi)用低，但庫(kù)存費(fèi)用大 交貨期 運(yùn)輸成本 空運(yùn)是否合算？ 庫(kù)存 運(yùn)輸成本 集中運(yùn)輸 or 零擔(dān)運(yùn)輸？ 產(chǎn)品多樣性 庫(kù)存 品種越多，原料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、成品庫(kù)存越大 成本 服務(wù)水平 是否應(yīng)該不計(jì)成本地提高服務(wù)水平嗎？ 供應(yīng)鏈管理的困難所在？ 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)復(fù)

10、雜的網(wǎng)絡(luò) 有眾多的成員（節(jié)點(diǎn)）構(gòu)成，且各成員（基于自己的目標(biāo) 及利益追求）間存在沖突 使供應(yīng)與需求相匹配是一種挑戰(zhàn) 變數(shù)太多，隨時(shí)間的變化而變化 產(chǎn)品周期越來(lái)越短，營(yíng)銷模式越來(lái)越靈活多樣難點(diǎn) 供應(yīng)鏈管理的基本問(wèn)題 戰(zhàn)略層問(wèn)題 工廠/倉(cāng)庫(kù)/銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量、布局與能力，網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)與物流方式 戰(zhàn)術(shù)層問(wèn)題 采購(gòu)、生產(chǎn)決策，庫(kù)存策略、配送策略，運(yùn)輸策 略 作業(yè)層問(wèn)題 日常計(jì)劃、調(diào)度，銷售數(shù)據(jù)采集、分析，估計(jì)提 前期，安排配送、運(yùn)輸基本問(wèn)題 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵點(diǎn) 物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造結(jié)構(gòu) 庫(kù)存控制 配送策略 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 信息技術(shù)與決策支持系統(tǒng) 顧客價(jià)值關(guān)鍵點(diǎn)如何通過(guò)供應(yīng)鏈管理來(lái)提升企業(yè) / 供應(yīng)鏈價(jià)值？四網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第一

11、步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算 一、應(yīng)收集的數(shù)據(jù) ： 顧客、零售商、配送中心、制造商、供應(yīng)商的地理位置 產(chǎn)品品種、數(shù)量、運(yùn)輸方式 各目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)每一種產(chǎn)品的需求量 每種運(yùn)輸方式的運(yùn)費(fèi) 倉(cāng)庫(kù)成本（勞動(dòng)力成本、庫(kù)存保管成本和運(yùn)營(yíng)成本） 運(yùn)輸規(guī)模、配送頻率 訂單處理成本 顧客服務(wù)水平網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 二、數(shù)據(jù)匯集 好處： 減小數(shù)據(jù)處理量 減小需求變化程度，利于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)N個(gè)顧客1個(gè)顧客區(qū)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 三、里程估計(jì) 方法： 實(shí)際距離 直線距離 直線距離乘修正系數(shù)（考慮進(jìn)與實(shí)際距離的誤差） 有時(shí)還需考慮進(jìn)地球曲率四、儲(chǔ)運(yùn)成本估算 包括： 搬運(yùn)成本（勞動(dòng)力成本+用具成本） 與物品年流通量成正比 固定成本 與倉(cāng)庫(kù)規(guī)模成正比，但

12、不成線性關(guān)系 庫(kù)存成本 庫(kù)存保管成本，與平均庫(kù)存量成正比網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 五、倉(cāng)庫(kù)容量估算 = 最大庫(kù)存量單位產(chǎn)品所占空間空間占用系數(shù) 六、服務(wù)水平設(shè)定 即： %的顧客位于倉(cāng)庫(kù)周圍公里范圍內(nèi) 與指定倉(cāng)庫(kù)之間的距離 不超過(guò)給定值的顧客數(shù)顧客總數(shù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造第二步：數(shù)據(jù)及估算模型的驗(yàn)證 驗(yàn)證 利用、對(duì)照已經(jīng)發(fā)生的歷史數(shù)據(jù)第三步：網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造設(shè)計(jì) 優(yōu)化技術(shù)及方法 數(shù)學(xué)優(yōu)化技術(shù)與方法 精確算法 找最優(yōu)解 啟發(fā)式算法 找滿意解 仿真模型法 考慮進(jìn)動(dòng)態(tài)的、隨機(jī)的變化 可用于效果驗(yàn)證，但難以尋優(yōu)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造精確算法與啟發(fā)式算法的比較 例：一個(gè)銷售系統(tǒng) 1種產(chǎn)品 兩個(gè)工廠 P1、P2，生產(chǎn)成本相同，P2的生產(chǎn)能力：60000件；

13、 兩個(gè)配送中心 W1、W2 三個(gè)市場(chǎng) C1、C2、C3，需求量分別為：50000、100000、50000； 配送成本 確定從工廠 配送中心 市場(chǎng)的配送策略，目標(biāo)：配送成本最小 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 0 4 3 4 5 W2 5 2 2 1 2 精確算法與啟發(fā)式算法的比較啟發(fā)式算法一 思路：選擇成本最小的的倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿足每個(gè)市場(chǎng)的需要 策略：C1、C2、C3均由W2配送，對(duì)于W2，先考慮最便宜的來(lái)源P2 （只有60000件），其余的140000件由P1補(bǔ)充 結(jié)果：總配送成本 = 1120000元啟發(fā)式算法二 思路：對(duì)每個(gè)市場(chǎng)，考慮成本最低的配送路線，然后綜合平衡 策略：C1

14、由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨 50000、90000件，P2向W2供貨60000件 結(jié)果：總配送成本 = 920000元 精確算法與啟發(fā)式算法的比較精確算法 思路：運(yùn)用線性規(guī)劃方法 最優(yōu)解法 策略： 結(jié)果：總配送成本 = 740000元 配送中心 P1 P2 C1 C2 C3 W1 140000 0 50000 40000 50000 W2 0 60000 0 60000 0第四步：根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正 要考慮一些柔性化的問(wèn)題： 顧客對(duì)服務(wù)水平的具體要求 倉(cāng)庫(kù)增減的可能性 現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)的可擴(kuò)展性 某些物流流向不能改變 有時(shí)可考慮倉(cāng)庫(kù)至倉(cāng)庫(kù)的流動(dòng) 有時(shí)可考慮產(chǎn)品裝配在配

15、送中心完成 網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造庫(kù)存管理策略案例：詹瑪電子（JAMA） 業(yè) 務(wù)： 在美國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)銷JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品（配送和服務(wù)） 經(jīng)營(yíng)模式： JAM公司 總部在韓國(guó)，在遠(yuǎn)東有5個(gè)制造廠（分別在5個(gè)國(guó) 家），在韓國(guó)有1個(gè)配送中心 JAMA公司 位于芝加哥，有1個(gè)配送中心 顧客 兩類顧客：分銷商與OEM廠商 物流方式： 工 廠3韓國(guó)JAM配送中心零售商工 廠1工 廠4工 廠5工 廠2美國(guó)JAMA配送中心物 流 方 式OEM廠商遠(yuǎn)東全美 面臨的問(wèn)題： 競(jìng)爭(zhēng)大大加劇，承受顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力?！澳壳暗姆?wù)處于歷史最低水平，大約只有70%的訂單能準(zhǔn)時(shí)交貨，另一方面，庫(kù)存卻不斷上升，

16、大多數(shù)是沒(méi)有需求的產(chǎn)品。 原 因： 預(yù)測(cè)顧客需求存在很大困難，且越來(lái)越難； 供應(yīng)鏈存在很長(zhǎng)的交貨期； 品種多 JAM給JAMA以很低的優(yōu)先權(quán) 案例：詹瑪電子（JAMA） 高需求變動(dòng)性、長(zhǎng)交貨期、不可靠的供應(yīng)過(guò)程、巨大的庫(kù)存 困繞眾多的企業(yè) 應(yīng)考慮的問(wèn)題： 企業(yè)如何應(yīng)對(duì)顧客需求的巨大的 變動(dòng)性與不確定性？ 服務(wù)水平與存貨水平之間存在著 什么樣的關(guān)系？ 交貨期和交貨期的改變會(huì)導(dǎo)致什 么樣的效果？ 什么才是有效的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略？ 案例：詹瑪電子（JAMA）供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略 考慮需求波動(dòng)的庫(kù)存模型 d 平均日需求量 STD 日需求量的標(biāo)準(zhǔn)差 L 交貨期（天） p 服務(wù)水平（缺貨概率為：1-p)

17、C 每次訂貨費(fèi)用 h 單位產(chǎn)品每天庫(kù)存成本 經(jīng)濟(jì)訂貨批量： 安全庫(kù)存： 再訂貨點(diǎn)： 平均庫(kù)存： 其中：z 與服務(wù)水平p 有關(guān)，見(jiàn)下表： 集中庫(kù)存 or 分散庫(kù)存？ 庫(kù)存水平 集中庫(kù)存更低 集中庫(kù)存面對(duì)更多的顧客（集合性高），使需求不確定性減小，更 易于預(yù)測(cè)，因此可以減小安全庫(kù)存。此外，集中采購(gòu)訂貨批量也較小 服務(wù)水平 具有相同數(shù)量的總庫(kù)存時(shí)，集中庫(kù)存服務(wù)水平更高 管理費(fèi)用 分散庫(kù)存更大 規(guī)模經(jīng)濟(jì)性差 交貨期 分散庫(kù)存更短 更接近市場(chǎng) 運(yùn)輸成本 誰(shuí)更大？需要測(cè)算。 集中庫(kù)存時(shí)，外向運(yùn)輸成本增加，而內(nèi)向運(yùn)輸成本減少供應(yīng)鏈庫(kù)存管理策略實(shí)例 例：ACME 公司 業(yè)務(wù) 電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售 產(chǎn)品 150

18、0余種，只分析兩種：A、B 顧客 美東北部10000余零售商，分為兩個(gè)市場(chǎng)：C1、C2 工廠 1家工廠：E，有足夠的生產(chǎn)能力 倉(cāng)庫(kù) 兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨 交貨期 E 到W1、W2均為1周 服務(wù)水平 97% 需求情況 A、B產(chǎn)品各周需求的歷史記錄 成本數(shù)據(jù) 訂貨費(fèi)用：60元/次，庫(kù)存費(fèi)用：0.27元/件周 W1、W2到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用：1.05元/件在W1、W2之間新建一個(gè)中心倉(cāng)庫(kù)X代替W1、W2如何？ 要求：保持原來(lái)的服務(wù)水平 假定：X到顧客的平均運(yùn)輸費(fèi)用為1.10元/件，新舊 方案在交貨期上沒(méi)有明顯差別。實(shí)例 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)

19、實(shí)例 計(jì)算結(jié)果 采用集中倉(cāng)庫(kù)后，A產(chǎn)品的平均庫(kù)存由原來(lái)的179降為132， 下降了26% 采用集中倉(cāng)庫(kù)后，B產(chǎn)品的平均庫(kù)存由原來(lái)的30降為20， 下降33%配送戰(zhàn)略案例：現(xiàn)代書(shū)籍銷售公司（MBD） 業(yè) 務(wù)： 書(shū)籍分銷。國(guó)內(nèi)最大的書(shū)籍分銷商 經(jīng)營(yíng)模式： 倉(cāng)庫(kù) 有7個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù) 銷售渠道 通過(guò)7個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)向便布全國(guó)的大連鎖書(shū)店及小型獨(dú)立 的書(shū)商通過(guò)供貨服務(wù) 配送方式 到大連鎖書(shū)店的書(shū)籍，由連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)自己的地區(qū)配 送中心向MBD訂貨，然后從MBD的某個(gè)地區(qū)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨 并組織配送；到小型獨(dú)立書(shū)商的書(shū)籍，由書(shū)商直接向 MBD訂貨，并從相應(yīng)的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)貨。 交貨期 兩天 面臨的問(wèn)題： 新的經(jīng)營(yíng)模式（如：超級(jí)

20、書(shū)店、在線書(shū)店）正沖擊著MBD的地位； 零售商已開(kāi)始強(qiáng)烈要求MBD向其直接供貨。 應(yīng)考慮的問(wèn)題： MBD是否應(yīng)該建立更多的地區(qū)倉(cāng)庫(kù)？ or 關(guān)閉一些倉(cāng)庫(kù)，使供應(yīng)更集中？ MBD是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)一個(gè)用于地區(qū)倉(cāng) 庫(kù)之間進(jìn)行庫(kù)存轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)？ MBD是否應(yīng)該對(duì)零售商采取直接運(yùn)輸 方式，并鼓勵(lì)零售商采用這一方式 直接轉(zhuǎn)運(yùn)對(duì)MBD來(lái)說(shuō)是否是一個(gè)可行 的策略？ MBD如何鼓勵(lì)零售商提供銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)？ 這些數(shù)據(jù)的價(jià)值何在？案例：現(xiàn)代書(shū)籍銷售公司MBD公司配送戰(zhàn)略 集中配送 OR 分散配送？ 集中配送的好處 進(jìn)行全局計(jì)劃和協(xié)調(diào)，有可能導(dǎo)致全局最優(yōu) 要求信息共享，而信息共享有助于減小“牛鞭效應(yīng)” 集中信息處理，減小了需

21、求的變動(dòng)性，利于準(zhǔn)確預(yù)測(cè) 規(guī)?；?、整體協(xié)調(diào)，可降低系統(tǒng)總的配送成本 倉(cāng)儲(chǔ) OR 直接運(yùn)輸 OR 直接轉(zhuǎn)運(yùn)？ 倉(cāng)儲(chǔ) 傳統(tǒng)的配送方式：制造 制造商庫(kù)存 經(jīng)銷商庫(kù)存 市場(chǎng) 直接運(yùn)輸 不經(jīng)過(guò)經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉(cāng)庫(kù)，直接把產(chǎn)品送到零售店 直接轉(zhuǎn)運(yùn) 產(chǎn)品通過(guò)經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉(cāng)庫(kù)送往零售店，但中間環(huán) 節(jié)只是協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，不是存儲(chǔ)點(diǎn)，停留時(shí)間一般不會(huì)超過(guò)12小時(shí)直接運(yùn)輸 優(yōu)點(diǎn)： 零售商避免了負(fù)擔(dān)經(jīng)營(yíng)配送中心的費(fèi)用 縮短了交貨期 對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)更靈敏 利于零售商積極配合制造商的產(chǎn)品戰(zhàn)略 缺點(diǎn)： 失去了集中化配送所帶來(lái)的好處 規(guī)模效應(yīng)；需求不確定性、變動(dòng)性的減小； 給準(zhǔn)確需求預(yù)測(cè)帶來(lái)了困難 增加了運(yùn)

22、輸成本 由于零星的運(yùn)送、零擔(dān)運(yùn)送 通常在零售商很強(qiáng)大，或者交貨期很關(guān)鍵的情況 下，會(huì)采用直接運(yùn)輸直接轉(zhuǎn)運(yùn) 力求在不放棄集中配送好處的情況下， 使產(chǎn)品能夠直送零售商！ 實(shí)施有效直接轉(zhuǎn)運(yùn)的條件： 各節(jié)點(diǎn)間必須有先進(jìn)的信息系統(tǒng)連接 有一個(gè)快速反應(yīng)的運(yùn)輸系統(tǒng) 有足夠的產(chǎn)品品種和數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的整車混裝/發(fā)運(yùn)配送戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)運(yùn) 供應(yīng)鏈中同一層次上的不同節(jié)點(diǎn)之間的商品運(yùn)輸 零售層次上最?？紤]的一種方法； 可以使零售商用其他零售商的庫(kù)存來(lái)滿足顧客需求； 可以把處于不同節(jié)點(diǎn)（同一層次上的）上的庫(kù)存看作為一個(gè)大的單一 庫(kù)存，可以有效地滿足于一定范圍市場(chǎng)的需要 ； 需要有暢通的信息共享系統(tǒng)和快速運(yùn)輸系統(tǒng)； 若轉(zhuǎn)運(yùn)節(jié)點(diǎn)

23、屬于不同的所有者，則會(huì)有很大的實(shí)施障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：音像復(fù)制公司（ADS） 業(yè) 務(wù)： 光盤(pán)與盒帶的復(fù)制、配送。該行業(yè)六大廠家之一 經(jīng)營(yíng)模式： 顧客 大型唱片公司 配送方式 唱片公司制作好母帶好送往ADS，ADS存儲(chǔ)母帶，并 根據(jù)唱片公司提出的復(fù)制要求，進(jìn)行光盤(pán)和/或盒帶的 復(fù)制，然后將商品配送給大型全國(guó)性零售商的配送中 心。運(yùn)輸由ADS調(diào)度，委托不同的承運(yùn)人運(yùn)送。 面臨的問(wèn)題： 一些大型的全國(guó)性零售商正在向唱片公司施加壓力，要求他們實(shí) 行VMI 零售商要求直接發(fā)貨到商店 運(yùn)輸成本在不斷地上升 應(yīng)考慮的問(wèn)題： 為什么大型零售商趨向于VMI？ 一家公司什么時(shí)候應(yīng)該自己處理 物流？什么時(shí)候應(yīng)該把物流

24、外包？ 都有哪些形式的商業(yè)合作關(guān)系可 以用于改善供應(yīng)鏈績(jī)效？ 案例：音像復(fù)制公司（ADS）即使有完成某種任務(wù)的資源，供應(yīng)鏈中的另一家企業(yè)也許更適合于完成該任務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處 增加產(chǎn)品價(jià)值 促進(jìn)營(yíng)銷效果 改善運(yùn)作管理 增強(qiáng)技術(shù)力量 促進(jìn)戰(zhàn)略成長(zhǎng) 構(gòu)筑財(cái)務(wù)實(shí)力 增進(jìn)組織技能 戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該避免的問(wèn)題 供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式 第三方物流 零售商 供應(yīng)商聯(lián)盟 經(jīng)銷商一體化 企業(yè)的核心能力不能因?yàn)槁?lián)盟而削弱！ 如果為了合作成功，而將資源從核心 能力上轉(zhuǎn)移出去，或者在技術(shù)、戰(zhàn)略 上妥協(xié)，就會(huì)得不償失第三方物流 定義 由一家外部的公司來(lái)完成企業(yè)某些物料、產(chǎn)品 的配送職能。 特點(diǎn) 可外包部分

25、或全部配送職能 比傳統(tǒng)的物流供應(yīng)關(guān)系更復(fù)雜、長(zhǎng)久 不是建立在合同基礎(chǔ)上，而是長(zhǎng)期契約 通常是多功能型、過(guò)程管理型 大公司更常采用 第三方物流 實(shí)施要點(diǎn) 供應(yīng)商要弄清自己的成本 選擇合適的合作者 保密承 對(duì)特定的績(jī)效衡量方式要協(xié)調(diào)一致 信息的溝通和及時(shí)反饋 關(guān)于爭(zhēng)議仲裁的考慮 對(duì)特定的績(jī)效衡量方式要協(xié)調(diào)一致 零售商 供應(yīng)商聯(lián)盟 類型 連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略 供應(yīng)商接收銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)來(lái)進(jìn)行配送決策，以維 持商定的庫(kù)存水平。（通常可使庫(kù)存控制得以持續(xù)改善） VMI 由供應(yīng)商來(lái)管理甚至擁有銷售點(diǎn)庫(kù)存主要優(yōu)點(diǎn) 信息共享，給供應(yīng)商集中化信息處理創(chuàng)造了條件 免除了零售商在訂貨及庫(kù)存管理方面的許多麻煩 有利于減

26、小“牛鞭效應(yīng)” 有利于提高服務(wù)水平 在使供應(yīng)商獲得眾多好處的同時(shí)，也增加了其減 小整個(gè)供應(yīng)鏈庫(kù)存的壓力和動(dòng)力 VMI 實(shí)現(xiàn)有效 VMI 的條件： 下游節(jié)點(diǎn)同意上游節(jié)點(diǎn)決定對(duì)其所需產(chǎn)品的配送策略， 并為其管理庫(kù)存； 下游節(jié)點(diǎn)應(yīng)向上游節(jié)點(diǎn)公開(kāi)和及時(shí)反饋其客戶的所有 需求信息； 上游客戶具備相應(yīng)的配送及管理能力。 VMI 的好處： 可減小“牛鞭效應(yīng)”； 使下游減少了許多訂貨及庫(kù)存管理方面的麻煩； 使上游面臨的需求變動(dòng)性和不確定性減下，使其預(yù)測(cè) 更準(zhǔn)確 利于上游生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程及銷售環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào) 能夠縮短交貨期 零售商 供應(yīng)商聯(lián)盟 如何有效實(shí)施 完備的契約性條款。包括：所有權(quán)及所有權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)間、信用、條 件、

27、訂貨程序、責(zé)任、績(jī)效考核指標(biāo)、服務(wù)水平、庫(kù)存水平等； 建立信任關(guān)系 一體化的、高效的、在線的信息系統(tǒng)； 有效的預(yù)測(cè)技術(shù) 成本節(jié)約的共享，風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān) 經(jīng)銷商一體化 意義 使某個(gè)經(jīng)銷商那里的技能和庫(kù)存可以被其他經(jīng) 銷商所采用特點(diǎn) 可以創(chuàng)造一個(gè)覆蓋整個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的“庫(kù)存池” 在保持或提高服務(wù)水平的同時(shí)，可降低庫(kù)存水平 可以將有關(guān)需求（包括產(chǎn)品的、技術(shù)的、服務(wù)的）引導(dǎo)到最 適合解決問(wèn)題的供應(yīng)商那里。 每個(gè)經(jīng)銷商都可以查看其他經(jīng)銷商的庫(kù)存 經(jīng)銷商們有契約性的義務(wù)在一定條件下轉(zhuǎn)移庫(kù)存產(chǎn)品或服務(wù)， 并向轉(zhuǎn)出方支付一致同意的報(bào)酬 可縮短交貨期 成功的案例 生產(chǎn)型企業(yè) 現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營(yíng)理念：業(yè)務(wù)的核心化、經(jīng)營(yíng)的

28、虛擬化 供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)，外購(gòu)量（物流量）越來(lái)越大 有效的供應(yīng)鏈管理將成為企業(yè)成功的關(guān)鍵！案例： 愛(ài)立信 “愛(ài)立信不再生產(chǎn)手機(jī)？” 戴爾 “虛擬整合的力量” 耐克 “全球虛擬化經(jīng)營(yíng)”采購(gòu)成本占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運(yùn)輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比零售型企業(yè) 案例：沃爾瑪 世界零售巨頭 沃爾瑪成功的三大法寶： VMI 供應(yīng)商管理庫(kù)存 快速轉(zhuǎn)運(yùn) EDLP “天天平價(jià)”物流企業(yè) 第三方物流 物流企業(yè)成功的關(guān)鍵： 專業(yè)化、 規(guī)?；?、 多功能化 案例： UPS、DHL、FedEx 廣州寶供現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)與我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀 五系統(tǒng)化 系統(tǒng)規(guī)劃、整體優(yōu)化

29、，注重全局最優(yōu)。智能化 自動(dòng)識(shí)別、自動(dòng)分揀、自動(dòng)存取、自動(dòng)跟蹤，計(jì)算機(jī)化。準(zhǔn)時(shí)化 JIT（Just In Time）。柔性化 強(qiáng)調(diào)應(yīng)變能力，以適應(yīng)客戶的柔性化物流需求。敏捷化 快速制造，及時(shí)供應(yīng)。精益化 精細(xì)化管理，降低物流成本。實(shí)時(shí)化 實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)傳遞與信息共享?？梢暬?物流過(guò)程的可視化動(dòng)態(tài)監(jiān)控，倉(cāng)庫(kù)“透視”技術(shù)。規(guī)模化 體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。專業(yè)化/產(chǎn)業(yè)化 “物流企業(yè)”、“第三方物流”、“第四方物流”網(wǎng)絡(luò)化 結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化；信息網(wǎng)絡(luò)；電子商務(wù)。全球化 物流的全球化，國(guó)際物流。綜合化 從傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸，延伸到采購(gòu)、制造、分銷、客戶關(guān)系管理協(xié)同化 節(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系從買賣關(guān)系到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，并強(qiáng)調(diào)

30、節(jié)點(diǎn)內(nèi)部 物流的協(xié)調(diào) 最優(yōu)化 數(shù)量化分析，數(shù)學(xué)優(yōu)化。規(guī)范化 物流工作規(guī)范、物流企業(yè)的行為規(guī)范、物流從業(yè)人員規(guī)范。 “行規(guī)”。 現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀 物流概念引進(jìn)中國(guó)20年，中國(guó)物流尚處在全面起步階段 在我國(guó)，物流概念在很大程度上還停留在“搬運(yùn)工、裝卸工、司機(jī)、民工”上，而現(xiàn)代物流不僅需要上述產(chǎn)業(yè)工人，更需要訓(xùn)練有素的物流管理者、規(guī)劃者、系統(tǒng)設(shè)計(jì)者及現(xiàn)代物流理念的倡導(dǎo)者。 有龐大的物流基礎(chǔ)資源，正待開(kāi)發(fā)利用 在我國(guó)原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期鋪就的倉(cāng)儲(chǔ)、交通運(yùn)輸、流通、郵政系統(tǒng)中蘊(yùn)涵有可觀的物流基礎(chǔ)資源，現(xiàn)隸屬于這些系統(tǒng)的一些企業(yè)已在開(kāi)始引入現(xiàn)代物流概念，以期將其打造為現(xiàn)代物流企業(yè)，外部投資者也

31、開(kāi)始盯上了這些資源。 商業(yè)環(huán)境尚待規(guī)范 政策法規(guī)不明確，法規(guī)不健全，現(xiàn)行的法規(guī)有不利于物流業(yè)發(fā)展之處，存在壟斷、壁壘，存在不公平競(jìng)爭(zhēng)。尚未建立起適宜的WTO條件下的物流商業(yè)環(huán)境。 鐵路、民航、郵政商業(yè)化進(jìn)程緩慢 經(jīng)過(guò)幾屆政府的機(jī)構(gòu)改革，國(guó)務(wù)院主管生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)部門(mén)基本上都被撤消，然而，與物流密切相關(guān)的鐵路、交通、民航、郵政仍有政府主管部門(mén)主管，民航最近有松動(dòng)，鐵路、郵政仍是政企合一。我國(guó)物流業(yè)的現(xiàn)狀 條塊分割 中央政府有鐵路、民航和郵政等管理部門(mén)，地方也有相應(yīng)的部門(mén)，這就難免會(huì)造成條塊分割的局面。 近期中央及地方政府的大力推進(jìn) 在國(guó)家十五計(jì)劃綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展計(jì)劃。北京、天津、上海、廣州、深圳、海南等省已紛紛將物流業(yè)列為未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，并在紛紛建立自己的物流配送中心。 越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)開(kāi)始接受物流與供應(yīng)鏈管理概念 國(guó)內(nèi)企業(yè)已逐漸認(rèn)識(shí)到物流與供應(yīng)鏈管理的重要性，并開(kāi)始紛紛建立自己的物流體系（如：海爾、春蘭、科龍等），或?qū)⑽锪鳂I(yè)務(wù)外包（如：紅牛、昂立等）。 國(guó)外專業(yè)化物流公司正大舉進(jìn)攻中國(guó)市場(chǎng) FedEx、UPS、DHL、TNT國(guó)際四大速遞公司已陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并開(kāi)始囤積力量，加速發(fā)展各自的分銷和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。2000年，