海底撈成功關鍵、服務特色

1、對員工真正的尊重是海底撈成功的關鍵海底撈為什么在中國如此的火爆，甚至在微博上出現(xiàn)病毒式的傳播，它的管理理念到底 有何過人之處，有什么是值得我們借鑒的呢？海底撈的獨特之處在于，員工對公司的歸屬感和榮譽感，員工都把公司當成家一樣看待， 對張勇就像對神一樣信服，可以為公司做任何事，這是什么緣故？這么些年來，我看過和聽 過很多的同學朋友對公司的評價，從未聽說過任何一人對所服務的公司有如對家一樣的忠 誠，為什么海底撈就能夠做到這一點？是什么樣的原因促使員工能夠心甘情愿的天天工作 12小時，還天天像過年一樣高興？同是勞動密集型的企業(yè)，富士康就有若干跳，郭臺銘只 能請和尚作法消解，張勇的海底撈到底有何魔法？

2、海底撈幾乎所有的員工，都對公司有一種感恩戴德之情，這當然要從海底撈的員工來源 說起。幾乎所有的能在海底撈成功站住腳的人，都是來自農村，有很多是很偏遠的農村，學 歷也不高一一我當然沒有歧視的意味，因為我本人也是來自農村貧寒之家，學歷也高不到哪 里去一一在現(xiàn)有的社會條件下，不可能找到一份很好的人人羨慕的工作。是海底撈，是張哥， 給了一個平臺，雖然苦點、累點，但不怕，比農村里頭干的活還輕快些。并且，天下沒有白 吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業(yè)，干著比同行還累的活兒，如果能堅 持下來，往往就能夠改變命運，而且確實有例子擺在面前。海底撈的特別之處是，把員工當人看待。不論是薪資、住宿、制服

3、這些硬杠桿，還是家 訪、信任、授權、給父母發(fā)薪等人文關懷來說，都做到了極致。我從未聽說有任何一家企業(yè) 可以做到這一點。一個農村出來的半大孩子，處在一個相對封閉的環(huán)境之下，周邊都是家人 老鄉(xiāng)，心靈未被外界環(huán)境所污染，所謂“士為知己者死”，知恩圖報，也就不難理解了。一 個孩子，尤其是受教育水平不高的農村孩子，需要的尊重其實很微小，只要給他一點點的陽 光，他就能開出燦爛的花的。單單這一點，就值得我們學習。張勇的特別之處還在于，他能夠讓他的員工真的相信，明天的大蛋糕會有自己的一份。 按照書上描述的，人的欲望都是無限的，沒有公司能夠給足員工今天想要的一切，因此員工 在拿今天的工資時，眼睛一定看著未來。如

4、果他們對未來有信心，今天干的活兒就會多過今 天的工資；反之，今天做的工作就會等于或少于今天的工資。為什么相信，因為在海底撈，確實有一些員工成功的例子，美好的圖景就在那不遠處。 并且，公司還會提供人員培訓學習，提升技能的機會，這是很多別的企業(yè)無法提供的。只要 肯付出，而且能夠給公司帶來效益，就有晉級的機會，看得見的前景，還有發(fā)揮自己最大的 潛能，給予員工發(fā)揮的空間，還有清晰的發(fā)展路線圖。就這一點上，公司的激勵機制的設計， 就是我們能夠從海底撈學習的要點之一?！靶艔埜纾斜碱^”也許可以作為海底撈目前成功的一個注腳。從這一點來說，海底撈 的成功是建立在良心的基礎上，也就是它目前取得的成績，是良心的勝

5、局。但我還是不由自主的用小人之心忖度了一下，按照西方經濟學的經濟人假定：人都是理 性而自利的，人們都要追求個人利益的最大化。道德、尊嚴和良心不能說它不有效，但道德 的力量也是有限的。除了以人為本，把心留住之外，海底撈想要繼續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造更大的價值， 絕對不能僅僅依靠這些。不論怎樣，我還是很贊同張勇的理想主義情懷，他一直思考和努力實現(xiàn)的“人生而平 等”“天賦平等的人權和尊嚴”，雖然不見得真正的能在這個世界實現(xiàn)，但是在海底撈，在 他能夠控制的范圍之內，他還是盡量追求他所謂的公平的，僅就這一點，我也要向他致敬。人力資源管理案例：海底撈成功的重要秘訣海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店

6、的顧客有 幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見;第二， 服務好，筷子的長度讓人燙不到手，有專門供勺子搭著的鉤;排隊時還有人幫你 擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經心領神會地跑過來了；第三，服務 員總是保持微笑。這些經營特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老 朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。海底撈成功的奧秘在哪里?我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養(yǎng)而不愛如 養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對 人的尊敬?見老板鞠躬給領導鼓掌?那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信 任。信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就

7、會把重要的事情委托 給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權海底撈給予 火鍋店的普通員工物質回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸 福感和成就感。信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以 上;100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經理負責;大宗采購部長、工程部長和 小區(qū)經理有30萬元的簽字權;店長有3萬元的簽字權。書中說，這種放心大膽的 授權在民營企業(yè)實屬少見，但我認為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授 權給予了基層的服務員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免 一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這個小細節(jié)體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘

8、。從服務員一手十起的老板一一張勇明 白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道， 所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務好客人?那就要 善用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作 決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意還要通過經理來解 決，這個解決問題的本身又會增加顧客的不滿意度。一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優(yōu)惠。為什么？談了半天，那 個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經理 的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸顧客找經理要到折扣，也 不會念餐館的好。這等

9、于海底撈的服務員都是經理，因為這種權力在所有餐館都是經理才有 的。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必 須堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行 使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管 理者”，對服務品質起到關鍵的影響，對公司至關重要。每個員工都是管理者的餐館，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是 一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。 真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了 IBM前CEO沃森提出的原則： “就經營業(yè)績來說，企業(yè)的經營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術資源、企 業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多?！睅滋烨埃晃蝗f科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均 管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同!效率固然重要， 但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責任嗎！”萬科文化提倡平