《經(jīng)典管理理論》word版

1、經(jīng)典管理理論韋伯的組織理論(1911) 被稱為組織理論之父的韋伯與泰勒、法約汞是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯韋伯生于德國(guó)，曾擔(dān)任教授、政府顧問(wèn)、編輯，對(duì)社會(huì)學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主要著作有新教倫理與資本主義精神，一般經(jīng)濟(jì)史、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論等，其中官僚組織模式的理論）即行政組織理論），對(duì)后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會(huì)學(xué)的三位現(xiàn)世神明。韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國(guó)企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，了解韋伯的思想更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的

2、權(quán)力，任何組織都必須以某種形式的 權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒(méi)有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會(huì)存在三種為社會(huì)所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力（Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來(lái)；超凡權(quán)力（Charisma Authority）：來(lái)源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力（Legal Authority）：理性-法律規(guī)定的權(quán)力。對(duì)于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對(duì)七服從是因?yàn)轭I(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時(shí)，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對(duì)傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個(gè)人無(wú)關(guān)的秩序?yàn)橐罁?jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個(gè)人忠誠(chéng)。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜

3、作為行政組織體系的基礎(chǔ)。而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對(duì)于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過(guò)于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動(dòng)必須有秩序的進(jìn)行。以能為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無(wú)限，應(yīng)受到約束。有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：1、 組織中的人員應(yīng)有固定和

4、正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。2、 組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織被，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。3、 人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對(duì)事的關(guān)系而無(wú)對(duì)人的關(guān)系。4、 成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開(kāi)考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。5、 專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對(duì)成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過(guò)技術(shù)培訓(xùn)來(lái)提高工作效率。6、 成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎(jiǎng)勵(lì)與升遷制度，使成員安心工作，

5、培養(yǎng)事業(yè)心。韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項(xiàng)特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對(duì)理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯從事實(shí)出發(fā)，把人類行為規(guī)章性地服從于一套規(guī)則作為社會(huì)學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒(méi)有他們，將無(wú)從判斷組織性行為。這些規(guī)則對(duì)行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要?jiǎng)?chuàng)新之處導(dǎo)源于他對(duì)有關(guān)官僚

6、制效率爭(zhēng)論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可靠性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)則、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)調(diào)知識(shí)的行政組織理論為社會(huì)發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制?，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。行政組織化是人類社會(huì)不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來(lái)得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會(huì)組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開(kāi)創(chuàng)，只是社會(huì)實(shí)踐的理論總結(jié)，但我們?cè)谥販仨f伯行政組織理論之時(shí)，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻(xiàn)，而是認(rèn)同其思想對(duì)現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。到今天，官僚一詞已從技術(shù)意義上的行政組織演變成效率低下的代名詞。然而，現(xiàn)

7、今社會(huì)行政組織的過(guò)分低效，并不是官僚制本身的錯(cuò)誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對(duì)照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的6項(xiàng)特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準(zhǔn)則。韋伯關(guān)于組織中三種合法權(quán)力的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會(huì)的發(fā)展，組織中法定權(quán)力的重要性和科學(xué)性日益凸顯。中國(guó)幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。當(dāng)前我國(guó)提出建設(shè)法治國(guó)家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國(guó)家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)取得 長(zhǎng)足的發(fā)展，涌現(xiàn)了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)

8、中，維系企業(yè)權(quán)力基礎(chǔ)的卻是企業(yè)最高的領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的超凡權(quán)力，他們或因卓越的遠(yuǎn)識(shí)杰出的才能、非凡的人格魅力，或因時(shí)勢(shì)造英雄而成為企業(yè)的絕對(duì)主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)還在樂(lè)于渲染個(gè)人權(quán)威、塑造個(gè)人英雄。一人身系天下安危，這種脆弱的權(quán)力體系直接影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時(shí)代，不可避免地將陷入動(dòng)蕩的結(jié)局，企業(yè)的發(fā)展也難以預(yù)測(cè)。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定發(fā)展的保證。被譽(yù)為組織理論之父的德國(guó)社會(huì)學(xué)業(yè)家馬克斯韋伯對(duì)組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目

9、標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織，并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。這里不能狹義的理解記僚組織。企業(yè)的長(zhǎng)生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的超凡卓識(shí)，應(yīng)在更大程度上依賴于其順應(yīng)自然的原則體系-公正地識(shí)人、用人和盡人的體系。西蒙的管理決策學(xué)派（1977）伯特西蒙是美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家、在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。自1949年擔(dān)任美國(guó)卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)計(jì)算機(jī)與心理學(xué)教授，他由于對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開(kāi)創(chuàng)性研究而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他的主要著作有管理行為、公共管

10、理、人的模型、組織、經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論、管理決策的新科學(xué)、自動(dòng)化的形成、人工的科學(xué)、人們的解決問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)的模型、思維的模型等。他在管理行為（1976年第三版副標(biāo)題管理性組織決策過(guò)程研究）、組織和管理決策的新科學(xué)等書中對(duì)決策過(guò)程進(jìn)行了深入的討論，形成了系統(tǒng)的決策過(guò)程理論。西蒙在管理學(xué)方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當(dāng)代公司中的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。50年代西蒙的公司行為理論對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡(jiǎn)單追求利潤(rùn)最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有有限理性的人一即基于令人滿意而不是最優(yōu)方案決策模型。他借助于心理學(xué)的研成果，對(duì)決策

11、過(guò)程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過(guò)程理論。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問(wèn)題。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。他進(jìn)一步研究了利用計(jì)算機(jī)模型來(lái)模擬人們解決問(wèn)題的思維過(guò)程，以及其他認(rèn)識(shí)過(guò)程，并為公司決策人員提供決策輔助系統(tǒng)，成為西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一。西蒙認(rèn)為，組織是指一個(gè)人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。它向每個(gè)成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標(biāo)及態(tài)度，它還向每個(gè)成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預(yù)見(jiàn)，使他們能預(yù)料到其他成員將會(huì)作哪些事，其他人對(duì)自己的言行將會(huì)作出什么反應(yīng)。西蒙認(rèn)為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個(gè)人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬

12、于尋找和選擇合乎要求的措施的過(guò)程，這是因?yàn)閷ふ易畲蠡胧┑倪^(guò)程比尋找前一個(gè)過(guò)程要復(fù)雜得多。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有限度的理性。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點(diǎn)是人的社會(huì)行為的理性與非理性方面的界線。他的管理理論是關(guān)于意向理性和有限理性的一種獨(dú)特理論，是關(guān)于那些因缺乏尋求最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論。作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個(gè)主要階段：（1）情報(bào)活動(dòng)：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計(jì)活動(dòng)；找出可能的行動(dòng)方案，即創(chuàng)造、制定和分析采取的行動(dòng)方案；（3）抉擇活動(dòng)，在各種行動(dòng)方案中進(jìn)行抉擇；（4）審查活動(dòng)；對(duì)已進(jìn)行的抉

13、擇進(jìn)行評(píng)價(jià)。決策可以區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結(jié)構(gòu)良好的決策；另一種是非程序化決策，即結(jié)構(gòu)不良的決策；區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和敢數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺(jué)觀察還未經(jīng)歷過(guò)任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問(wèn)題、人類思維的模擬等。自動(dòng)化方面的進(jìn)步和人類和人類決策方面的進(jìn)步會(huì)把組織中人的部分和電子的部分結(jié)合起來(lái)構(gòu)成一種先進(jìn)的人一機(jī)系統(tǒng)。西蒙的組織設(shè)計(jì)思想認(rèn)為，一個(gè)組織可分為三個(gè)層次：最下層是基本

14、工作過(guò)程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)倪^(guò)程；中間一層是程序化決策制定過(guò)程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過(guò)程，指對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)和再設(shè)計(jì)，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動(dòng)。自動(dòng)化通過(guò)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行較為清晰而正規(guī)的說(shuō)明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級(jí)結(jié)構(gòu)。在今天信息豐富的環(huán)境中，關(guān)鍵性的任務(wù)是對(duì)信息進(jìn)行過(guò)濾，加工處理成各個(gè)組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。在自動(dòng)化系統(tǒng)中，日常決策需要的人干預(yù)將越來(lái)越少；管理人員的主要職責(zé)是對(duì)決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵(lì)和培訓(xùn)其下屬人員。二戰(zhàn)以后，計(jì)算

15、機(jī)和信息技術(shù)在管理決策過(guò)程中的運(yùn)用使決策過(guò)程增加科學(xué)的成分，但是他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過(guò)程。管理人員還必須對(duì)可供決策的方案評(píng)價(jià)以后進(jìn)行決擇，作出最后判斷。一旦選定方案，經(jīng)理人員就要對(duì)其承擔(dān)責(zé)任和負(fù)擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。西蒙對(duì)于決策過(guò)程的理論研究工作是開(kāi)創(chuàng)性的。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的人。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代理論的基石之一。但由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。盡管如此，西

16、蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。西肖爾的組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（）斯坦利西肖爾是美國(guó)當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)心理學(xué)，密執(zhí)安大學(xué)教授。他的學(xué)術(shù)研究跨越了許多不同領(lǐng)域。他在年發(fā)表的論文組織效能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)管理領(lǐng)域得到很大重視。論文將衡量企業(yè)組織效能的各種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及其相互關(guān)系組合一個(gè)金子塔型的層次結(jié)構(gòu)，從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性的秩序。組織的目標(biāo)是多種多樣并相互矛盾的，他們的重要性也是不同的。西肖爾舉了一個(gè)例子對(duì)其加以說(shuō)明，一個(gè)經(jīng)理希望自己的公司獲得高額利潤(rùn)，同時(shí)又能使規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大；他希望通過(guò)改進(jìn)產(chǎn)品來(lái)確保將來(lái)的利潤(rùn)；他還希望公司能避免財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)，要付給投資者大筆紅利；并且使

17、雇員們感到滿意，維持良好聲譽(yù)，受到公眾尊敬等等。但是他不可能同時(shí)使所有這些目標(biāo)值都達(dá)到最大，因?yàn)橛行┠繕?biāo)是互相沖突的，例如增加紅利可能意味著新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)資金的減少，所以他必須權(quán)衡眾多目標(biāo)的價(jià)值。對(duì)各種衡量標(biāo)準(zhǔn)以什么方式綜合起來(lái)才能形成對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的全面評(píng)價(jià)，需要一種模式。一、 衡量標(biāo)準(zhǔn)及其應(yīng)用西肖爾認(rèn)為要評(píng)價(jià)各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標(biāo)準(zhǔn)及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和所涉及的時(shí)間范圍，具體區(qū)分如下：、 目標(biāo)與手段有些衡量標(biāo)準(zhǔn)代表的是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果或目標(biāo)（例如高額利潤(rùn)），他們可根據(jù)自身的實(shí)現(xiàn)程度予以評(píng)價(jià)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，他們很接近與組織的正式目的。而另外一些標(biāo)準(zhǔn)之

18、所以具有價(jià)值，主要是因?yàn)樗麄冞_(dá)到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經(jīng)理人員的責(zé)任心）。、 時(shí)間范圍一些標(biāo)準(zhǔn)考察的是過(guò)去（例如去年的利潤(rùn)），另一些標(biāo)準(zhǔn)則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當(dāng)然還有一些標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)期未來(lái)的（如計(jì)劃中的規(guī)模增長(zhǎng)率）。無(wú)論這些標(biāo)準(zhǔn)涉及到何種時(shí)間范圍，在對(duì)過(guò)去或?qū)?lái)的情況，以及對(duì)發(fā)展變化趨勢(shì)作出推論時(shí)都可能要用到。、 長(zhǎng)期與短期有些標(biāo)準(zhǔn)歸屬于一個(gè)比較短的時(shí)期，而另一些則歸屬于一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果標(biāo)準(zhǔn)所屬的時(shí)間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當(dāng)前的營(yíng)業(yè)和

19、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料對(duì)于企業(yè)控制生產(chǎn)或進(jìn)行會(huì)計(jì)核算這樣一類的目的來(lái)說(shuō)是很適合的，但是如果用他們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)就沒(méi)有多大價(jià)值。、 硬指標(biāo)與軟指標(biāo)有些衡量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)實(shí)物和事件的特點(diǎn)、數(shù)量或發(fā)生的頻率來(lái)計(jì)量的，可以稱之為硬指標(biāo)。例如銷售額、次品率等。也有些指標(biāo)則是根據(jù)對(duì)行為的定性觀察或進(jìn)行的民意測(cè)驗(yàn)的結(jié)果來(lái)衡量的，可以稱之為軟指標(biāo)。如員工是否滿意，工作積極性的高低，協(xié)作關(guān)系的好壞等。、 價(jià)值判斷有些變量呈線性變化趨勢(shì)（越來(lái)越好），而另一些變量則呈曲線變化趨勢(shì)（期望某種最有解）。由此，判斷這些變量指標(biāo)孰優(yōu)孰劣時(shí)，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目標(biāo)同時(shí)達(dá)到最優(yōu)的情況下，如何在各個(gè)評(píng)

20、價(jià)指標(biāo)或變量之間進(jìn)行權(quán)衡、取舍，在相當(dāng)大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。二、 指標(biāo)層次體系全面評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要考慮以下三個(gè)方面的問(wèn)題第一，組織的長(zhǎng)期總體目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)程度；第二，由若干項(xiàng)短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這些指標(biāo)通常代表捉經(jīng)營(yíng)的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營(yíng)情況；第三，許多從屬性低層次子指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效益狀況，這預(yù)示著實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進(jìn)展。西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)可以組成一個(gè)呈金字塔形的層次體系位于塔頂?shù)氖亲罱K標(biāo)準(zhǔn)。它們反映了有限地運(yùn)用環(huán)境資源和機(jī)會(huì)以達(dá)到其長(zhǎng)期和正式目

21、標(biāo)的程度。一般說(shuō)來(lái)，最終標(biāo)準(zhǔn)除非由歷史學(xué)家們?nèi)プ鹘Y(jié)論，否則是無(wú)法衡量的。但是最終標(biāo)準(zhǔn)的概念卻是評(píng)價(jià)那些直接衡量組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的較次要標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。位于金字塔中部的是一些中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是較短期的經(jīng)營(yíng)效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標(biāo)準(zhǔn)的范圍，它們可以稱作結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的度量值本身正是企業(yè)要追求的成果，在它們相互之間可以進(jìn)行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)組合起來(lái)，其綜合就決定了最終標(biāo)準(zhǔn)的取值。對(duì)經(jīng)營(yíng)型組織來(lái)說(shuō)，在這一層次上的典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、用戶滿意度。而對(duì)于非經(jīng)營(yíng)型的組織來(lái)說(shuō)，這些中間標(biāo)準(zhǔn)可能

22、主要是行為學(xué)方面的，位于塔底的是一些對(duì)組織當(dāng)前的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過(guò)理論分析或根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)確定下來(lái)的，他們大體上反映了順利和充分實(shí)現(xiàn)上述的各項(xiàng)中間標(biāo)準(zhǔn)所必須的前提條件。在這些標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，有一部分是將一個(gè)組織描述成一個(gè)系統(tǒng)的變量，有一部分則代表與中間標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的分目標(biāo)、子目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)中間目標(biāo)所必須的手段。屬于這一層次上的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)目很多，它們形成了一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中包括因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系，其中也還有一些標(biāo)準(zhǔn)是根本無(wú)法評(píng)價(jià)的，他們的作用只是減少這個(gè)關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對(duì)經(jīng)營(yíng)型的組織來(lái)說(shuō)，在這一層次上的硬指標(biāo)可能包括：次品數(shù)量、短期利潤(rùn)、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備停工時(shí)間

23、、加班時(shí)間等。這一層次的軟指標(biāo)可能包括：?jiǎn)T工士氣、企業(yè)信譽(yù)、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動(dòng)率、群體內(nèi)耗力、顧客忠誠(chéng)等等。行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的主要作用在于能改善硬指標(biāo)對(duì)將來(lái)可能發(fā)生的變化所作出的預(yù)測(cè)。也就是說(shuō)行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)能夠預(yù)示即將來(lái)臨的機(jī)會(huì)和即將發(fā)生的問(wèn)題，而且為管理者制訂決策提供更為均衡、更為嚴(yán)重廣泛的信息基礎(chǔ)。三、 可供選擇的理論方法西肖爾最后在評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的時(shí)候，要用到描述評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)模式。他認(rèn)為有三種理論方法可以用來(lái)建立這種系統(tǒng)模式。第一種理論方法主張，一個(gè)組織要想實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足項(xiàng)基本要求或解決種基本問(wèn)題，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)

24、緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個(gè)部分之間充分地協(xié)商等等。第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個(gè)人價(jià)值觀念為出發(fā)點(diǎn)。第三種理論方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險(xiǎn)公司的銷售部門近年來(lái)的實(shí)際數(shù)據(jù)資料來(lái)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，有可能確定大約項(xiàng)判斷保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨(dú)立，對(duì)公司最終經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響程度各不相同，而且每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計(jì)綜合。雖然，西肖爾沒(méi)有把企業(yè)作為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)進(jìn)行考慮，因此他的指標(biāo)層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評(píng)價(jià)體系的可能性變得非常具有實(shí)踐意義。但是，他提出的對(duì)組織效能進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的層次

25、系統(tǒng)，以及評(píng)價(jià)過(guò)程中要有行為學(xué)指標(biāo)等思想，對(duì)我們?cè)诠芾砗驮u(píng)價(jià)組織時(shí)具有很大的啟發(fā)意義。亞當(dāng)斯的公平理論（）公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（dams）在工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系（，與羅森合寫）、工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響（，與雅各布森合寫）、社會(huì)交換中的不公平（）等著作中提出來(lái)的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后

26、工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的報(bào)償（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無(wú)形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示。OP/Ip=OC/IC 其中p表示自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué)；表示自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué)；表示自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué)；表示自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué)當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：、 前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或減少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或讓其今后增大努力程度以便使右方減少趨

27、于相等。此外他還可能另外找人作為比較對(duì)象以便達(dá)到心理上的平衡。、 前者大于后者，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開(kāi)始時(shí)自動(dòng)多做些工作，久而久之他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺(jué)得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過(guò)去的水平了。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報(bào)償?shù)谋戎?，同自己過(guò)去投入的努力與過(guò)去所獲報(bào)償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。即其中表示自己對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué)；表示自己對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的感覺(jué)。當(dāng)上式為不等式時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺(jué)，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，但也不會(huì)感覺(jué)自己多拿了

28、報(bào)償從而主動(dòng)多做些工作。調(diào)查和實(shí)驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過(guò)低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下也會(huì)由于經(jīng)過(guò)比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過(guò)高而產(chǎn)生。我們看到，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身缺是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于下面幾個(gè)方面原因：第一， 它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無(wú)論是自己的或他人的投入和報(bào)償都是個(gè)人感覺(jué)，而一般人總是對(duì)自己的投入估計(jì)過(guò)高，對(duì)別人的投入估計(jì)過(guò)低。第二， 它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分

29、配才適當(dāng)。第三， 它與業(yè)績(jī)的評(píng)定有關(guān)。我們主張按績(jī)效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)平衡。但如何評(píng)定績(jī)效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法。第四， 它與評(píng)定人有關(guān)?？?jī)效由誰(shuí)來(lái)評(píng)定是領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)定還是群眾評(píng)定或自我評(píng)定，不同的評(píng)定人會(huì)得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評(píng)定，因此會(huì)出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見(jiàn)等現(xiàn)象。然而，公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值

30、。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問(wèn)題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺(jué)，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。斯金納的強(qiáng)化理論(1956)強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的的一種理論。斯

31、金納生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理博士學(xué)位，并于己于人943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)?，是第二個(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)。他提出了一種操作條件反射理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原

32、則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說(shuō)。所謂強(qiáng)化從其最基本的形式來(lái)講，指的是對(duì)一種行為的肯定或否定的后果（報(bào)酬或懲罰），它至少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)

33、測(cè)和控制人的行為而不去推測(cè)人的內(nèi)部心理過(guò)程和狀態(tài)。他提出了一種操作條件反射理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。開(kāi)始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動(dòng)物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動(dòng)物。以后，斯金納又將強(qiáng)化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教育法和教育機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時(shí)反饋的原則，將大問(wèn)題分成許多小問(wèn)題循序漸進(jìn)；他還將編好的教育程序放在機(jī)器里對(duì)人進(jìn)行教學(xué)，收到了良好的效果。斯金納的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過(guò)程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原

34、則如下：（1） 經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（2） 要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強(qiáng)化措施。（3） 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)完成

35、每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。（4） 及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示已注意到這種行為這樣簡(jiǎn)單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減少以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。（5） 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)

36、用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。 強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對(duì)行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動(dòng)性對(duì)環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對(duì)人們行為的理解和引導(dǎo)。因?yàn)橐环N行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來(lái)是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對(duì)這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。泰勒的科學(xué)管理理論(1903)

37、 物質(zhì)方面的直接浪費(fèi)，人們是可以看到和感覺(jué)到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們即看不到，又摸不到。所有的日?；顒?dòng)中不注意效率的行為都在使整個(gè)國(guó)家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。提出這個(gè)觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒。費(fèi)雷德里克泰勒是美國(guó)古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開(kāi)始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長(zhǎng)，工長(zhǎng)，維修工長(zhǎng)，設(shè)計(jì)室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實(shí)行進(jìn)行試驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動(dòng)作所花費(fèi)的時(shí)間，逐漸形成其管理體系-科學(xué)管理。泰勒的主要著作是

38、科學(xué)管理原理和科學(xué)管理。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識(shí)到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動(dòng)，從最簡(jiǎn)單的個(gè)人行為到經(jīng)過(guò)充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)。 泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動(dòng)成本統(tǒng)一起來(lái)，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗(yàn)管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。1 對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時(shí)，提高工效。研究工人工作時(shí)動(dòng)作的合理性，去掉多余的動(dòng)作，改善必要?jiǎng)幼?，并?guī)定完成每一

39、單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。2 對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長(zhǎng)。3 制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對(duì)作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來(lái)。4 實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。對(duì)完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資；對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。5 管理和勞動(dòng)分離。管理者和勞動(dòng)者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)程序進(jìn)行。上述這此措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識(shí)，但當(dāng)時(shí)卻是重大的變革。隨后，美國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高

40、工資、高利潤(rùn)的新局面?？茖W(xué)管理不僅僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入管理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實(shí)施科學(xué)管理的核心問(wèn)題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對(duì)立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對(duì)于雇主而言，追求的不僅是利潤(rùn)，更重要的是事業(yè)的發(fā)展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的發(fā)展不僅會(huì)給雇員帶來(lái)較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個(gè)人潛質(zhì)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會(huì)達(dá)到較高的績(jī)效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒在美國(guó)眾議院特別委員會(huì)聽(tīng)證會(huì)上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場(chǎng)重大的精神變革，每個(gè)人都要對(duì)工作、

41、對(duì)同事建立起責(zé)任觀念；每個(gè)人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤(rùn)分配轉(zhuǎn)移到增加利潤(rùn)數(shù)量上來(lái)。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對(duì)抗和斗爭(zhēng)時(shí)，通過(guò)雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過(guò)去更大的利潤(rùn)來(lái)，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤(rùn)增加起來(lái)，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。泰勒是科學(xué)管理的先鋒，其追隨和同行者也對(duì)科學(xué)管理作出了重要的貢獻(xiàn)。亨利甘特用圖表進(jìn)行計(jì)劃和控制的做法是當(dāng)時(shí)管理思想的一次革命。從一張事先準(zhǔn)備的圖表上，管理部門可以看到計(jì)劃執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動(dòng)使計(jì)劃能按時(shí)或在預(yù)期的許可范圍仙完成。甘特根據(jù)這個(gè)思想設(shè)計(jì)的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。亨利福特在泰勒

42、的單工序動(dòng)作研究基礎(chǔ)之上，進(jìn)上步對(duì)如何提高整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的效率進(jìn)行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)定了各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間定額，使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程在時(shí)間上協(xié)調(diào)起來(lái)，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線-福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時(shí)，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實(shí)踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派?？茖W(xué)管理理論對(duì)我們當(dāng)代企業(yè)仍有具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫下，國(guó)內(nèi)企業(yè)所感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中生存成為一個(gè)迫切需要解決的問(wèn)題。

43、早在幾年前就提出的兩個(gè)轉(zhuǎn)變正是科學(xué)管理思想的一種體現(xiàn)。然而經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)際運(yùn)作，我國(guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況非但沒(méi)有根本性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如何提高我國(guó)企業(yè)的管理意識(shí)水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的管理制度，如何提高我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力是我國(guó)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)把原因簡(jiǎn)單歸于外部環(huán)境的影響。科學(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國(guó)家參照采用，泰勒最強(qiáng)有力的主張之一就是制造業(yè)的成本會(huì)計(jì)和控制，使成本成為計(jì)劃和控制的一個(gè)不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國(guó)企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實(shí)踐層次上，我國(guó)

44、企業(yè)還很有差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的原因所在。泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點(diǎn)年老且耳聾的船長(zhǎng)結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當(dāng)然，科學(xué)管理存在過(guò)于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個(gè)別作業(yè)效率、且對(duì)人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有科學(xué)管理卻是萬(wàn)萬(wàn)不能的。阿吉里斯的不成熟一成熟理論（1957）

45、 克里斯.阿吉里斯是美國(guó)著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國(guó)許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，同時(shí)受聘于許多歐洲國(guó)家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問(wèn)，在國(guó)際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了不得40多篇論文。代表作有個(gè)性與組織、理解組織行為、個(gè)性與組織的結(jié)合、組織研究等等。1957年6月，阿吉里斯將個(gè)性與組織中節(jié)選的短文在科學(xué)管理季刊第二卷中發(fā)表，這篇名為個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的不成熟一成熟理論。該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的

46、，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無(wú)可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中主要有以下7方面的變化：1 從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)。2 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對(duì)獨(dú)立。相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系。3 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展成成人多種多樣的行為方式。4 從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫大興趣發(fā)展為成人相對(duì)持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專心一意從整體上深入研究某一問(wèn)題的全部復(fù)雜性并在自己的行動(dòng)中得到很大的滿足。5從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。6從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與

47、周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。7從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺(jué)發(fā)展為成人的自覺(jué)自制。由此可見(jiàn)，成長(zhǎng)的過(guò)程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過(guò)程也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺(jué)自制的過(guò)程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程之后，其進(jìn)取新和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所出位置在一定意義上代表個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度。然而對(duì)于一個(gè)正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、登記層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來(lái)的影響（例如專業(yè)

48、化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?jiàn)，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特征與個(gè)體實(shí)際經(jīng)歷的成長(zhǎng)過(guò)程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個(gè)體發(fā)展與組織要求的不協(xié)調(diào)程度成正比。這種混亂又導(dǎo)致個(gè)體的短期行為和思想矛盾。例如：個(gè)體難以自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)閭€(gè)體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺(jué)得資金積累無(wú)能、失??；個(gè)體無(wú)法確定自己的未來(lái)，因此只好作短期打算；個(gè)體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另

49、外找一份工作也不會(huì)有什么根本的改變，因此個(gè)體會(huì)產(chǎn)生種種思想矛盾。 此外，正式組織中等級(jí)化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個(gè)等級(jí)的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會(huì)為了提升拼命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎(jiǎng)勵(lì)，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：?jiǎn)T工頻繁地離開(kāi)組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對(duì)明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。如何解

50、決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間的矛盾是管理者長(zhǎng)期面對(duì)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行以現(xiàn)實(shí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。團(tuán)體力學(xué)理論(1944)團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫(kù)爾特.盧因于己于人944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織同正式組織一樣，團(tuán)體有三個(gè)要素：一是活動(dòng)；二是相互影響；三是情緒。在這三個(gè)要素中，活動(dòng)是指人們?cè)谌粘９ぷ鳌⑸钪幸磺行袨?；相互影?/p>

51、是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的看不見(jiàn)的勝利活動(dòng)，如態(tài)度、情感、意見(jiàn)、信息，但可以從人的活動(dòng)和相互影響中推知其活動(dòng)，相互影響和情緒不是各自孤立的而是密切相關(guān)的其中一項(xiàng)變動(dòng)，會(huì)使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個(gè)成員的活動(dòng)、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的力場(chǎng)，叫做生活場(chǎng)所、自由運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所。這些力場(chǎng)涉及團(tuán)體在其中活動(dòng)的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個(gè)性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動(dòng)時(shí)，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來(lái)。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對(duì)的。事實(shí)上，一個(gè)團(tuán)體永遠(yuǎn)不會(huì)處于穩(wěn)固的均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過(guò)程。這可以比作一條波瀾不掀的河

52、流：看起來(lái)是相對(duì)靜止的，實(shí)際上切在不斷地緩慢運(yùn)動(dòng)和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯(cuò)綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個(gè)人的行為。盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過(guò)度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來(lái)，有利于正式組織工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見(jiàn)和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵(lì)和內(nèi)泵力都較高。盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗(yàn)表明，對(duì)團(tuán)體有三種不

53、同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣，但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時(shí)盧因還發(fā)現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個(gè)主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的裙力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會(huì)顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無(wú)組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測(cè)團(tuán)體內(nèi)大部分的個(gè)體行為以及團(tuán)體本身的績(jī)效。因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實(shí)質(zhì)在于與之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)

54、常交往。但是，在實(shí)踐中，團(tuán)體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來(lái)定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和主要任務(wù)作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時(shí)，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個(gè)正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時(shí)，最好由三至五人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個(gè)成員充分發(fā)表意見(jiàn)和進(jìn)行討論；當(dāng)一個(gè)團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時(shí)，最好成績(jī)由五至七人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會(huì)惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒(méi)有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無(wú)能的，你可能就會(huì)降低自己的努力程度，這樣你才會(huì)覺(jué)得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)閳F(tuán)體活動(dòng)的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，

55、個(gè)人投入與團(tuán)體產(chǎn)生之間的關(guān)系就喊模糊了。在這種情況下，個(gè)人就會(huì)降低團(tuán)體的努力。換言之，當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，團(tuán)體的效率就會(huì)降低。 工作團(tuán)體中這種社會(huì)惰化效應(yīng)對(duì)于組織行為學(xué)者來(lái)說(shuō)，意義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來(lái)強(qiáng)化士氣和工作團(tuán)對(duì)，他們就必須提出供衡量個(gè)人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來(lái)的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會(huì)惰化現(xiàn)象與文化背景有緊密的關(guān)系。比如，像美國(guó)和加拿大這樣的國(guó)家是由個(gè)人主義支配的個(gè)人主義主宰一切，社會(huì)惰化現(xiàn)象比較突出。在個(gè)人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵(lì)的集體主義社會(huì)里，這種結(jié)論就不一定適用了。威廉大內(nèi)的Z理論(1981)Z理論是

56、由美國(guó)日裔學(xué)者威廉大內(nèi)在1981年出版的Z理論一書中提出來(lái)的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。威廉大內(nèi)是美國(guó)斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲得企業(yè)管理博士學(xué)位。他從1973年開(kāi)始專門研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過(guò)調(diào)查比較日美兩國(guó)管理的經(jīng)驗(yàn)，提出了Z理論。如今，他是加利福尼亞州大學(xué)洛杉機(jī)分校的管理學(xué)教授。在Z理論的研究過(guò)程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國(guó)的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國(guó)及對(duì)方國(guó)家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營(yíng)管理方式一般較美國(guó)的效率更高，這與此無(wú)關(guān)0世紀(jì)年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢(shì)是吻合的，作者因此提出，美國(guó)的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國(guó)的

57、特點(diǎn)，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z理論型管理方式，并對(duì)這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為Z理論。該書在出版后立即得到了廣泛重視，成為80年代初研究管理問(wèn)題的名著之一（Z理論、成功之路、日本的管理藝術(shù)、公司文化）一起被稱為美國(guó)管理四重奏，其中日本的管理藝術(shù)作者之一帕期卡爾與大內(nèi)一起研究日本的管理）。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開(kāi)放、溝通作為基本原則來(lái)實(shí)行民主管理。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決策、員工處于被動(dòng)服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時(shí)研究的大部分美國(guó)機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為：1、 短期雇用；2、迅速的評(píng)價(jià)和

58、升級(jí)，即績(jī)效考核期短，員工得到回報(bào)快；3、專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過(guò)分局限于自己的專業(yè)，但對(duì)整個(gè)企業(yè)并不了解很多；4、明確的控制；5、個(gè)人決策過(guò)程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6、個(gè)人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7、局部關(guān)系。想反，他認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：1、實(shí)行長(zhǎng)期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；2、對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度；3、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專多能人才；4、管理過(guò)程既要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對(duì)人的經(jīng)驗(yàn)和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5、采取集體研究的決策過(guò)程；6、對(duì)一件工作集體負(fù)責(zé)；7、人們樹(shù)立牢固的

59、正題觀念，員工之間平等相待，每個(gè)人對(duì)事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級(jí)指揮。他把這種組織稱為J型組織。大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點(diǎn),而且還分析了美國(guó)和日本各自不同的文化傳統(tǒng)以致其典型組織分別為A型和J型,這樣,就明確了日本的管理經(jīng)驗(yàn)不能簡(jiǎn)單地照搬到美國(guó)去。為此，他提出了Z型組織的觀念，認(rèn)為美國(guó)公司借鑒日本經(jīng)驗(yàn)就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國(guó)文化，又學(xué)習(xí)日本管理方式的長(zhǎng)處，比如在Z型公司里，決策可能是集體做出來(lái)的，但是最終要由一個(gè)人對(duì)這個(gè)決定負(fù)責(zé)。而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的，在日本沒(méi)有一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人對(duì)某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對(duì)應(yīng)組任務(wù)負(fù)

60、有共同責(zé)任。他認(rèn)為與市場(chǎng)和官僚機(jī)構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似，并詳細(xì)剖析了Z型組織的特點(diǎn)?？紤]到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個(gè)步驟，認(rèn)為這個(gè)變革過(guò)程一般應(yīng)如此進(jìn)行：、 參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)Z理論原理，挖掘每個(gè)人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個(gè)人良好的作用。、 分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級(jí)管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；、 能過(guò)創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)措施，來(lái)貫徹宗旨；、 培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；、 檢查每個(gè)人對(duì)將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；、 把工會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得工會(huì)的參