中文版老師版ch6決策-14

1、周 偉第六章 決策Contents第一節(jié) 決策與決策過(guò)程第二節(jié) 決策理論第三節(jié) 決策分類第四節(jié) 決策技術(shù)1234第一節(jié) 決策與決策過(guò)程一、決策的含義狹義定義，決策是在幾種行動(dòng)方案中做出選擇。廣義定義，決策包括在做出最后抉擇之前所必須進(jìn)行的一切活動(dòng)。西蒙認(rèn)為，管理就是決策。這個(gè)看法充分體現(xiàn)了決策在管理活動(dòng)中的重要地位以及貫穿于整個(gè)管理過(guò)程的思想。二、決策的過(guò)程 判斷問(wèn)題 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案 分析方案 選擇方案 實(shí)施方案 評(píng)價(jià)決策效果 確定決策標(biāo)準(zhǔn)步驟一：判斷問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲?/p>

2、的問(wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。問(wèn)題的識(shí)別帶有主觀性。有時(shí)候某個(gè)管理者認(rèn)為是問(wèn)題，其他管理者認(rèn)為不是問(wèn)題。如果管理者解決了一個(gè)完全錯(cuò)誤的問(wèn)題，那說(shuō)明管理者沒(méi)有發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題，可能跟什么都沒(méi)做一樣糟糕。例：銷售額下降5%是不是一個(gè)問(wèn)題嗎？或者銷售額下降僅僅是其他問(wèn)題的一種征兆？可能是顧客對(duì)產(chǎn)品不滿意或者廣告的效果很差。步驟二：確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策是為了解決問(wèn)題，在所要解決的問(wèn)題明確以后，還要指出這個(gè)問(wèn)題能不能解決。有時(shí)由于客觀環(huán)境條件的限制，管理者盡管知道存在著某些問(wèn)題，也無(wú)能為力，這時(shí)決策過(guò)程就到此結(jié)束。如果問(wèn)題在管理人員的有效控制范圍之內(nèi)，問(wèn)題是能夠加以

3、解決的，則要確定應(yīng)當(dāng)解決到什么程度，明確預(yù)期的結(jié)果是什么，也就是要明確決策目標(biāo)。評(píng)估與決策有關(guān)的因素，確定決策的標(biāo)準(zhǔn)。例：舊的筆記本電腦無(wú)法有效率、有效果地完成工作。決策的問(wèn)題在于購(gòu)置新的筆記本電腦。而購(gòu)買新的筆記本電腦，決策的標(biāo)準(zhǔn)可能包括便利性、存儲(chǔ)量、顯示質(zhì)量、電池壽命、保修和攜帶重量等。步驟三：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)，并非都是同等重要的。決策制定者需要為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先次序。簡(jiǎn)單的方法：給予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分，然后參照這一標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重存儲(chǔ)量10電池壽命8攜帶重量6保修4顯示質(zhì)量3步驟四：擬定可供選擇的行動(dòng)方案 方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解

4、決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件列出可供選擇的方案，這些方案要能解決問(wèn)題例：Dell,HP,Apple,Sony,Lenovo等步驟五：分析評(píng)價(jià)各行動(dòng)方案首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策標(biāo)準(zhǔn)；按決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。步驟六：選擇滿意方案 最佳方案：選擇在第五步中具有最高得分的方案。 在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際上，絕大多數(shù)決策都包含了管理者的個(gè)人判斷，如第二步的指標(biāo)選擇，第三步的給每個(gè)指標(biāo)分

5、配權(quán)重，以及第五步對(duì)每個(gè)備選方案的評(píng)估。步驟七：實(shí)施方案決策方案實(shí)施過(guò)程涉及許多條件和因素.為了使實(shí)施過(guò)程能依據(jù)決策方案的要求順利進(jìn)行，需要制定實(shí)施計(jì)劃、實(shí)施組織準(zhǔn)備及實(shí)施條件準(zhǔn)備。 將決策傳達(dá)給有關(guān)人員，并使他們將決策付諸行動(dòng)。執(zhí)行決策的員工參與了決策制定過(guò)程，他們就有更高的積極性支持決策的執(zhí)行并取得結(jié)果；否則，熱情將小很多。在決策實(shí)施階段，還需要重新評(píng)估環(huán)境發(fā)生的變化，特別是當(dāng)決策執(zhí)行需要跨越很長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)間階段時(shí)。步驟八：決策評(píng)估 決策評(píng)估是決策從問(wèn)題的提出到實(shí)施結(jié)束整個(gè)過(guò)程完成后，對(duì)該項(xiàng)決策的總體考察與評(píng)價(jià)，目的是總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。是對(duì)有關(guān)部門和人員績(jī)效評(píng)價(jià)的組成部分。決策評(píng)估內(nèi)容

6、包括決策制定的評(píng)估、決策實(shí)施的評(píng)估、決策整體效果的評(píng)估。問(wèn)題是否解決？選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是否達(dá)到了預(yù)期的效果？第二節(jié) 決策理論一、決策理論的觀點(diǎn)1、以“經(jīng)濟(jì)人”假說(shuō)為基礎(chǔ)的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論基本命題：完全理性、“最大化或最佳原則”，把人類行為抽象為經(jīng)濟(jì)人行為。三種結(jié)果：（1）確定的。對(duì)每項(xiàng)措施的唯一結(jié)果完全了解，擇優(yōu)準(zhǔn)確。（2）有風(fēng)險(xiǎn)的。對(duì)每項(xiàng)措施可能的結(jié)果只知道它們發(fā)生的概率，理性決策是求最大期望。（3）不確定的。每項(xiàng)措施的結(jié)果存在于所有可能發(fā)生的結(jié)果中，且概率未知，難以進(jìn)行理性決策。兩個(gè)難點(diǎn)：1、只有在確定的情況下，才符合理性的概念。2、假定全部可供選擇的措施都是“已知的”，每項(xiàng)措施的可能

7、結(jié)果也是“已知的”，而且所有結(jié)果都能按效用大小排序。2、美國(guó)管理學(xué)家 西蒙 的行為決策理論提出“滿意標(biāo)準(zhǔn)”、“有限理性標(biāo)準(zhǔn)”。用“管理人”取代“經(jīng)濟(jì)人”。有限理性：（1）人的知識(shí)是有限的。（2）人的能力是有限的。（3）人的價(jià)值觀和目標(biāo)觀念是受限制的。（4）決策環(huán)境的高度不確定性和復(fù)雜性。二、決策的主觀性和客觀性決策的客觀性：指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及其他關(guān)聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行的。決策的主觀性：指決策受決策者本身的思想、認(rèn)識(shí)、思維的影響。決策是一個(gè)由主觀認(rèn)識(shí)反映客觀事物并作用于客觀事物的過(guò)程，是一個(gè)主觀與客觀相互制約、相互作用、相互促進(jìn)的過(guò)程。古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的“完全理性”和

8、“經(jīng)濟(jì)人” 假說(shuō)把決策看作一種客觀選擇，假設(shè)不受主觀條件的影響和制約。西蒙的行為決策理論的“有限理性”和“管理人”命題，把決策看作是一種主觀選擇，但不否定決策的客觀性。三、靈活決策的出現(xiàn)靈活決策理論：決策后采取行動(dòng)的后果，由組織所采取的行動(dòng)和其他組織正在采取的行動(dòng)所共同決定。兩個(gè)相關(guān)理論：博弈論 混沌理論第三節(jié) 決策分類1、按決策問(wèn)題的重復(fù)性程度分類 1）程序化決策 一種重復(fù)性決策，運(yùn)用常規(guī)方法就能處理所面臨的問(wèn)題。例行的、按照一定的頻率或間隔重復(fù)進(jìn)行的決策。 一般處理結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題。 結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題：指那些直觀、熟悉和易確定的問(wèn)題。 如：餐館服務(wù)員將飲料灑在顧客身上。 2）非程序化決策 是指那些

9、非例行的，很少重復(fù)出現(xiàn)的決策。具有唯一性和不可重復(fù)性，沒(méi)有現(xiàn)成的解決方案。 主要處理結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題。 結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題：新出現(xiàn)的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的問(wèn)題。 如：是否在中國(guó)建立一個(gè)制造工廠；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 二、決策的類型注意： 極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。 特點(diǎn)程序化決策非程序化決策問(wèn)題類型結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的管理層級(jí)較低層級(jí)較高層級(jí)頻率反復(fù)性的，常規(guī)的新型的，不同尋常的信息易于獲得的模糊的和不全面的目標(biāo)清晰的，具體的含混的解決問(wèn)題的時(shí)間框架短期相對(duì)長(zhǎng)期解決問(wèn)題依賴于程序、規(guī)則、政策主觀判斷，創(chuàng)造力2、按決策問(wèn)題的可控程度分類 1）

10、確定性決策（狀態(tài)已知） 2）風(fēng)險(xiǎn)型決策（狀態(tài)未知，但能預(yù)知其概率） 3）非確定型決策（狀態(tài)未知，其概率亦未知）注意： 不同決策類型，其決策方法完全不同。 1）確定性決策（狀態(tài)已知） 決策者所面臨的情況是確定的，可以獲得決策所需的所有信息，并制定出精確的決策。因?yàn)榭晒┻x擇的方案是已知的，而且每一種方案的結(jié)果是已知的。 例：假設(shè)發(fā)工資可選的銀行只有工行和漢口銀行。短信服務(wù)、服務(wù)區(qū)域。 二、決策的類型二、決策的類型2）風(fēng)險(xiǎn)型決策（狀態(tài)未知，但能預(yù)知其概率） 管理者的決策具有明確的目標(biāo)性，能獲得充分的信息，但每種選擇的未來(lái)結(jié)果具有很大的偶然性。 例：滑雪勝地的管理者對(duì)未來(lái)收入的預(yù)期。 根據(jù)該地區(qū)歷年降

11、雪量方面的氣候數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷。在過(guò)去的10年中，有3年大雪，5年正常降雪，2年小雪。事件期望收入（萬(wàn)元）概率方案期望值大雪850.325.5正常降雪72.50.536.25小雪350.2768.75二、決策的類型3）非確定型決策（狀態(tài)未知，其概率亦未知） 管理者知道決策期望達(dá)到的目標(biāo)，但與決策相關(guān)的信息不完全，未來(lái)事件對(duì)決策的影響也不確定。 無(wú)法清楚的了解可供選擇的各種方案，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)法進(jìn)行全面的評(píng)估。 在不確定情況下，影響決策結(jié)果的一個(gè)因素是決策者的心理定位。 樂(lè)觀的管理者，會(huì)遵循最大化最大可能的收益； 悲觀的管理者，會(huì)遵循最大化最小可能的收益； 避免后悔的管理者，會(huì)遵循最小化最大遺憾。非確定

12、型決策的例子例：A公司將推出4種市場(chǎng)策略（S1，S2，S3，S4），市場(chǎng)經(jīng)理知道其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B公司在同一地區(qū)有三種競(jìng)爭(zhēng)策略（C1，C2，C3）。基于事實(shí)，A公司經(jīng)理構(gòu)造了一個(gè)如下的矩陣，顯示了公司在四中戰(zhàn)略下可能的利潤(rùn)，這些利潤(rùn)的大小取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在A公司上采取的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)。如果A公司的經(jīng)理是一位悲觀主義者，她認(rèn)為最壞的情況可能發(fā)生。每一種策略最悲觀的收益是：11、9、15、14，則她就會(huì)選擇S3A公司市場(chǎng)策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)響應(yīng)C1C2C3S1131411S291518S3242115S4181428二、決策的類型3、按決策主體分類 1）群體決策（組織決策） 2）個(gè)體決策 群體決策優(yōu)點(diǎn)群體決策缺點(diǎn)

13、1、提供更完整的信息；2、產(chǎn)生更多的方案；3、增加對(duì)某項(xiàng)解決方案的接受性；4、提高合法性1、消耗時(shí)間；2、少數(shù)人統(tǒng)治；3、屈從壓力；4、責(zé)任不清。 第四節(jié) 決策的技術(shù)一、定性的決策方法1、頭腦風(fēng)暴法2、專家意見(jiàn)法二、定量的決策方法 1、線性規(guī)劃法2、期望值法3、決策樹(shù)法4、量本利分析法一、定性的決策方法 1、頭腦風(fēng)暴法 管理過(guò)程中一種自由奔放、打破常規(guī)、創(chuàng)造性地思考問(wèn)題，提出構(gòu)思方案的方法。 主要用于收集新設(shè)想，鼓勵(lì)提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)不允許提出任何批評(píng)。 比喻人類的思維和觀點(diǎn)的產(chǎn)生像狂風(fēng)暴雨一樣。具體操作方法：（1）一群人圍桌而坐，群體領(lǐng)導(dǎo)者以一種明確的方式 向所有參與者闡明問(wèn)題

14、； （2）接著，成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)自由地提出盡可能 多的方案。歡迎對(duì)他人的建議作出改進(jìn)。 （3）把所有的方案記錄下來(lái)，留待以后討論或分析。 2、專家意見(jiàn)法又稱德?tīng)柗品?。是一種比較復(fù)雜、耗時(shí)的方法，不需要群體成員列席。由赫爾姆（O.Helm）和達(dá)爾克(N.DArc)zai 20世紀(jì)40年代創(chuàng)立。 最早運(yùn)用于預(yù)測(cè)，后來(lái)推廣到?jīng)Q策領(lǐng)域中來(lái)。實(shí)質(zhì)：有反饋的函詢調(diào)查。 運(yùn)用匿名的方式反復(fù)多次征詢意見(jiàn)，充分發(fā)揮專家們的智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，最后得出一個(gè)能比較反應(yīng)群體意志的預(yù)測(cè)結(jié)果。具體操作步驟：（1）發(fā)函給每個(gè)專家，提出所需調(diào)查或決策的問(wèn)題。問(wèn)題不帶傾向性，由各個(gè)專家獨(dú)立自主地發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法。 （2）將

15、回函進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、歸納和綜合，說(shuō)明有關(guān)某一個(gè)問(wèn)題的集中看法，并將這些意見(jiàn)制成第二輪調(diào)查表，再寄給各個(gè)專家。由他們進(jìn)一步評(píng)價(jià)，闡明理由。 （3）同（2） （4）按照領(lǐng)導(dǎo)小組的要求，對(duì)提出獨(dú)特見(jiàn)解的專家，有針對(duì)性地進(jìn)行征詢意見(jiàn)調(diào)查，使他們做出更深一層的論證。二、定量的決策方法 1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法是一種求極值的數(shù)學(xué)方法，主要研究資源的最優(yōu)分配方案問(wèn)題。線性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法，是在各種相互關(guān)聯(lián)的多變量約束條件下，解決或規(guī)劃一個(gè)對(duì)象的線性目標(biāo)函數(shù)最優(yōu)的問(wèn)題，即給予一定數(shù)量的人力、物力和資源，如何應(yīng)用而能得到最大經(jīng)濟(jì)效益。其中，目標(biāo)函數(shù)是決策者要求達(dá)到目標(biāo)的數(shù)學(xué)表達(dá)式，用一個(gè)極大或極小值表

16、示。約束條件是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力資源和內(nèi)部條件的限制因素，用一組等式或不等式來(lái)表示。主要解決兩類問(wèn)題：（1）任務(wù)一定，用最少的資源去完成；（2）資源一定，怎樣完成最多的任務(wù)案例一 運(yùn)費(fèi)的問(wèn)題某蔬菜收購(gòu)點(diǎn)租用車輛，將100噸新鮮黃瓜運(yùn)往某市銷售，可供租用的大卡車和農(nóng)用車分別為10輛和20輛，若每輛卡車載重8噸，運(yùn)費(fèi)560元/輛，每輛農(nóng)用車載重2.5噸，運(yùn)費(fèi)360元/輛，問(wèn)兩種車各租多少輛時(shí)，可全部運(yùn)完黃瓜，且運(yùn)費(fèi)最低，并求出最低運(yùn)費(fèi)。F=X*560+Y*360 0X10 0Y20 8X+2.5Y=100 Y=40-3.2X F=560X+360Y=560X+360（40-3.2X）=14400-5

17、92X 求最低費(fèi)用，即F最小。 X=10, Y=8 Y4020 10 X2、期望值法決策者對(duì)一個(gè)方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，分別估計(jì)得失數(shù)值 和可能發(fā)生的概率，各種結(jié)果的這兩者乘積的求和，即為此方案的期望值。計(jì)算出每個(gè)方案的期望值，再進(jìn)行比較，做出選擇。通常選擇期望值大者作為最優(yōu)方案期望值=收益概率方案A的期望值EA=3500.6+（-100）0.4=170方案B的期望值EB=5000.7+（-300）0.3=260EAEB最優(yōu)方案為方案B方案狀態(tài)概率收益AA1 (成功)0.6350A2（失敗）0.4-100BB1（成功）0.7500B2（失?。?.3-3003、決策樹(shù)法用于解決連續(xù)決策下的方案評(píng)

18、價(jià)，可以遵循期望準(zhǔn)則，也可以是效用準(zhǔn)則。 概率枝 方案枝 決策點(diǎn) 狀態(tài)結(jié)點(diǎn) 結(jié)果點(diǎn)3.決策樹(shù)法例：某公司想向銀行申請(qǐng)貸款，以擴(kuò)張投資。銀行經(jīng)理要做出決策：是否提供貸款。 擴(kuò)張成功 擴(kuò)張失敗 繼續(xù)業(yè)務(wù)關(guān)系 轉(zhuǎn)向其他銀行是否提供貸款提供不提供4.量本利分析法 根據(jù)產(chǎn)量、成本、利潤(rùn)三者之間的相互關(guān)系，進(jìn)行綜合分析，預(yù)測(cè)利潤(rùn)，控制成本的一種數(shù)學(xué)分析方法。通常也稱為“盈虧分析法”。利用量本利分析法可以計(jì)算出組織的盈虧平衡點(diǎn)，又稱保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)等。 該法由美國(guó)沃爾特勞漆斯特勞赫在二十世紀(jì)三十年代首創(chuàng)。其基本原理是：當(dāng)產(chǎn)量增加時(shí)，銷售收入成正比增加；但固定成本不增加，只是變動(dòng)成本

19、隨產(chǎn)量的增加而增加，因此，企業(yè)的總成本的增長(zhǎng)速度低于銷售收入的增長(zhǎng)速度，當(dāng)銷售收入和總成本相等時(shí)（銷售收入線與總成本線的交點(diǎn)），企業(yè)不盈也不虧，這時(shí)的產(chǎn)量稱為“盈虧平衡點(diǎn)”產(chǎn)量。量本利分析法量本利分析法進(jìn)行量本利分析的關(guān)鍵是確定盈虧平衡點(diǎn)，也就是說(shuō)在盈虧平衡點(diǎn)上的利潤(rùn)為零，這時(shí)銷售收入等于總成本，則盈虧平衡模型為：銷售收入 = 總成本在此基礎(chǔ)上，如果組織期望獲得利潤(rùn)，那么，銷售收入一定要大于總成本，也就是說(shuō)銷售收入減總成本等于利潤(rùn)，則盈利模型（即量本利模型）為：銷售收入 - 總成本 = 利潤(rùn) 由于總成本包括固定成本和變動(dòng)成本，則量本利模型變?yōu)椋轰N售收入 （固定成本 + 變動(dòng)成本） = 利潤(rùn)也就

20、是：銷售收入 = 固定成本 + 變動(dòng)成本 + 利潤(rùn)如果用銷售量乘以單價(jià)來(lái)代替銷售收入；用銷售量乘以單位變動(dòng)成本來(lái)代替變動(dòng)成本，則量本利模型變?yōu)椋轰N售量 單價(jià) = 固定成本 + 銷售量 單位變動(dòng)成本 + 利潤(rùn) 課程案例晨光紙業(yè)利潤(rùn)預(yù)測(cè) （一）基本情況 造紙?jiān)谥袊?guó)有著悠久的歷史，但在改革開(kāi)放后，造紙工業(yè)才得到較快的發(fā)展。 從1978年到1995年，中國(guó)紙品年產(chǎn)量從439萬(wàn)噸增加到2812萬(wàn)噸，在數(shù)量上僅次于美國(guó)和日本而居世界第三位，年平均增長(zhǎng)10.4%，略高于國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)率，基本與我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)。 但隨之而來(lái)的企業(yè)規(guī)模小，技術(shù)較落后，環(huán)境污染嚴(yán)重，非木材纖維占原料的比重大，耗電耗水

21、多等問(wèn)題也越來(lái)越明顯，制約了我國(guó)造紙工業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 為了解決發(fā)展與制約的矛盾，國(guó)家制定了造紙工業(yè)“九五”計(jì)劃及2010年遠(yuǎn)景規(guī)劃，在關(guān)閉污染嚴(yán)重，成本高的小紙廠的同時(shí)，建議現(xiàn)有造紙企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模通過(guò)技術(shù)改造達(dá)到年產(chǎn)5萬(wàn)噸以上，還要重點(diǎn)發(fā)展5個(gè)年產(chǎn)能力達(dá)40萬(wàn)噸的巨大造紙企業(yè)。 課題案例晨光紙業(yè)利潤(rùn)預(yù)測(cè)在國(guó)內(nèi)造紙企業(yè)中，晨光紙業(yè)民族產(chǎn)業(yè)中發(fā)展最快、規(guī)模最大、獲利能力最強(qiáng)的企業(yè)之一，連續(xù)5年凈利潤(rùn)居同行業(yè)首位。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查分析，國(guó)內(nèi)造紙業(yè)經(jīng)過(guò)了近3年的低迷，進(jìn)入2014年開(kāi)始表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭，產(chǎn)量、價(jià)格均有較大幅度增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2014年產(chǎn)品銷售量可達(dá)38萬(wàn)噸，每噸售價(jià)增長(zhǎng)到5600元。另外，產(chǎn)品的