國(guó)際商務(wù)談判-10

1、阻止對(duì)方進(jìn)攻的策略Strategies used to prevent the counterparts attack1、限制策略 limited strategy 權(quán)利的限制未經(jīng)授權(quán)，無(wú)法做決定“受到限制的權(quán)利才是真正的權(quán)利” 資料的限制資料不足，暫時(shí)無(wú)法回答 “這筆交易的最終決定權(quán)在我”“自己有權(quán)做最后決定”不利地位你所使用的更高權(quán)威最好是一個(gè)模糊的實(shí)體總裁 VS某個(gè)委員會(huì)、董事會(huì)“那我為什么還要和你在這里浪費(fèi)時(shí)間？如果只有你們經(jīng)理才能做決定，那就讓你們經(jīng)理馬上來(lái)吧”那你們什么時(shí)候召開(kāi)董事會(huì)，我可以直接向他們做演示嗎？“1 2、史無(wú)前例 no precedents 拒絕對(duì)方要求的很好理由，

2、但是必須不讓對(duì)方得到反駁你的確實(shí)信息。 甲： 你們提出的每臺(tái)1700元，確定讓我們趕到難以接受，如果你們偶誠(chéng)意接受，如果你們有誠(chéng)意成交，能夠每臺(tái)降低300元？ 乙：“你們提出的要求實(shí)在令人為難，一年來(lái)我們對(duì)進(jìn)貨的600多位客戶都是這個(gè)價(jià)格 ，要是這次單獨(dú)破例給你們調(diào)價(jià)，以后與其他客戶的生意就難做了，很抱歉，我們每臺(tái)1700元價(jià)格不貴，不能再減價(jià)了。“破解之法：收集信息，揭穿虛假性克服習(xí)慣型心理約束證明環(huán)境條件發(fā)生變化”先例“不再適用 甲：是的，過(guò)去一直是以1700元成交的，但是從上周開(kāi)始，全國(guó)各大商店的冰箱都有不同程度的降低我方提出的要求顯然是合理的。23. 疲勞戰(zhàn)術(shù)Fatiguing tac

3、tics 拖延談判使對(duì)方身心疲憊34. 要求休會(huì)暫停Adjournment 獲得時(shí)間進(jìn)行私下討論或改變不利的氛圍5.以退為進(jìn)Retreating in order to advance 以退讓的姿態(tài)獲取更高的回報(bào)。凡事不能急于求成。以退為進(jìn)的策略，是要告知對(duì)方，我并不急于簽約， 以給他們一個(gè)壓力。案例： USD$250,000US$600,000three paintings46.示弱以求憐憫Seeking commiseration 示弱顯示自己的困境以博取對(duì)方的同情。這種策略取決于對(duì)方談判人員的個(gè)性以及示弱者所談內(nèi)容的可信度，具有一定冒險(xiǎn)性日本和我國(guó)港澳臺(tái)地區(qū)的商人大多利用人性這一特點(diǎn)7.

4、 以攻對(duì)攻將該議題與其他問(wèn)題聯(lián)系在一起加以考慮，在其他問(wèn)題上要求對(duì)方讓步。要么雙方都讓步，要么雙方都不讓步，從而阻止對(duì)方的進(jìn)攻5其他策略使用本廠產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)省、部鑒定為免檢產(chǎn)品，由于原材料價(jià)格上漲，職工工資上浮等因素，成本大幅度上揚(yáng)，但為了照顧新老客戶的利益，決定凡在本次訂貨會(huì)上簽訂合同的，XX型彩電單價(jià)定位2760元，在此會(huì)后訂貨者，每臺(tái)彩電的價(jià)格則為3036元（漲價(jià)10%）價(jià)格陷阱6其他策略使用有位承包商得到了一個(gè)大型建筑項(xiàng)目的承包合同，他需要把其中大部分工程轉(zhuǎn)包給其他較小的承包商。當(dāng)然轉(zhuǎn)包的過(guò)程肯定是要千方百計(jì)壓低承包價(jià)格，以保證自己獲得盡可能多的利益。按慣例他采取招標(biāo)的方式，有意思的是，

5、每當(dāng)有投標(biāo)者來(lái)拜訪他時(shí)，都會(huì)意外的發(fā)現(xiàn)在寫(xiě)字臺(tái)上有一張手寫(xiě)的競(jìng)標(biāo)單。對(duì)于這個(gè)意外，投標(biāo)者暗自慶幸。他們看到競(jìng)價(jià)單，只要他出更低的價(jià)格，就有中標(biāo)的可能。故布疑陣7其他策略使用有一位司機(jī)在回家途中，突然汽車發(fā)生了故障，必須送去修理，汽車修理工移開(kāi)了汽車的傳動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)還估計(jì)了一下修理費(fèi)用，約需150元。第二天司機(jī)一到修理廠便知道真各個(gè)傳動(dòng)系統(tǒng)必須重新裝配了，因?yàn)檎麄€(gè)傳動(dòng)系統(tǒng)有一半已被拆散了，地上全是被拆散的零件。修理工給司機(jī)一個(gè)選擇的機(jī)會(huì)：要么付轉(zhuǎn)盤(pán)的150元加上傳動(dòng)系統(tǒng)拼湊起來(lái)的費(fèi)用90元，共計(jì)240元；要么換一個(gè)600元的傳動(dòng)系統(tǒng)。汽車傳動(dòng)系統(tǒng)被拆散后，這個(gè)修理工在商談中就已經(jīng)占了上風(fēng)。先斬后

6、奏8第四節(jié)、成交階段的策略目標(biāo)力求盡快達(dá)成協(xié)議 盡量保證已取得的利益不喪失爭(zhēng)取最后的利益收獲發(fā)出準(zhǔn)備成交信號(hào)9成交階段策略使用1.場(chǎng)外交易場(chǎng)外友好、輕松、融洽氛圍容易緩解緊張局面更好促進(jìn)協(xié)議達(dá)成注意：談判對(duì)手的不同習(xí)慣2.最后讓步考慮讓步時(shí)間不宜過(guò)早過(guò)晚讓步幅度不宜過(guò)大過(guò)小立場(chǎng)堅(jiān)定，對(duì)方想法設(shè)法判斷該讓步是否是最終讓步3.不忘最后的獲利常規(guī)做法：在簽約之前，突然提出小小請(qǐng)求，要求對(duì)方再讓出一點(diǎn)點(diǎn)，一般對(duì)方不愿意為了這一點(diǎn)小利而傷害友誼4注意為雙方慶祝5慎重對(duì)待協(xié)議再將談判的內(nèi)容與談判結(jié)果一一對(duì)照，在確認(rèn)無(wú)誤后方可簽字10第五節(jié).處理僵局的策略你是一家汽車零件生產(chǎn)商，底特律的汽車制造商采購(gòu)代理告

7、訴你：“我們希望你能夠在今后5年中將價(jià)格降低幾個(gè)百分點(diǎn)，否則我們只能另找供應(yīng)商?！蹦銚碛幸患伊闶凵?，一位客戶沖你大嚷：“我不想再討論這件事情了，給我退貨，否則你見(jiàn)到的下一個(gè)人將是我的律師?！蹦愕墓旧a(chǎn)衛(wèi)浴設(shè)備，新澤西一家潛水用品供應(yīng)公司總裁用雪茄指著你的鼻子大吼：“還是讓我教你兩招吧，小子，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)給我90天的賬期，所以如果你不能給我賬期，我們就沒(méi)有什么好談的了?！?1談判過(guò)程中，雙方因暫時(shí)不可調(diào)和的矛盾而形成的對(duì)峙。不能很好處理導(dǎo)致談判破裂僵局不等于破裂嚴(yán)重影響談判進(jìn)程12僵局產(chǎn)生的原因立場(chǎng)觀點(diǎn)的爭(zhēng)執(zhí)雙方各自堅(jiān)持自己的主張和看法，誰(shuí)都不愿意做出讓步，往往容易造成分歧。雙方的真正利益容

8、易被表面上的立場(chǎng)對(duì)立所掩蓋，而雙方為了維護(hù)各自的面子，非但不愿意讓步，反而用頑強(qiáng)的意志來(lái)迫使對(duì)方改變立場(chǎng)。一方過(guò)于強(qiáng)勢(shì)滔滔不絕，喋喋不休忽略對(duì)方的反應(yīng)剝奪對(duì)方的發(fā)言權(quán)，過(guò)分表現(xiàn)強(qiáng)烈的個(gè)人色彩重視利益而不是立場(chǎng)133過(guò)分沉默和反應(yīng)遲鈍出于各種目的，不能或不愿在談判桌上充分交流，看似認(rèn)真，實(shí)際上反應(yīng)遲鈍，都會(huì)引起對(duì)方猜疑戒備，給對(duì)方造成心理壓力，形成僵局。4.談判人員素質(zhì)的低下談判人員的個(gè)人風(fēng)格，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，策略，技巧方面的不足或失誤都可能導(dǎo)致談判的僵局。5.信息溝通的障礙由于信息傳遞失真而使雙方產(chǎn)生誤解，來(lái)自于口譯，合同文字等方面的失誤.文化背景，教育程度，心理因素等。6.軟磨硬抗式的拖延也是談判

9、戰(zhàn)術(shù)的使用。7.外部環(huán)境發(fā)生變化談判者對(duì)己方所做出的承諾不好食言，但又無(wú)疑簽約，采取不了了之的拖延態(tài)度，A:許三多,你知道狗熊是怎么死的嗎B:不知道A:他是笨死的呀!B:他,他怎么笨死的?A:他就是笨死的! 14克服對(duì)僵局的恐懼Case: 20%-get four “no” to every “yes”The best advice we can give to those negotiators who worry about facing Deadlock is :relax我們給這些害怕面對(duì)僵局的談判者最好的建議是：“請(qǐng)放松”談判暫停彼此思考談判破裂避免不理性的合作 15例子：1991年

10、，美國(guó)試圖讓以色列回到和平談判桌上與巴基斯坦解放組織進(jìn)行談判。遭遇以色列強(qiáng)硬的抵制，堅(jiān)持認(rèn)為，只要一進(jìn)行談判，對(duì)方就會(huì)提出要以色列從巴基斯坦定居點(diǎn)撤軍，而在以色列看來(lái)，撤軍是絕對(duì)不可能的。美國(guó)派出的是，國(guó)務(wù)卿，詹姆斯.貝克“好的，我也意識(shí)到你們并不準(zhǔn)備和巴基斯坦人舉行和平會(huì)談，可是我們不妨先把這個(gè)問(wèn)題放在一邊，設(shè)想一下，如果真的舉行會(huì)談的話，你們希望地點(diǎn)在哪里？是華盛頓，中東，還是中立地馬德里呢？”“如果巴基斯坦解放組織派出代表參加談判，你們希望誰(shuí)來(lái)代表該組織呢？”一旦雙方在那些看似微不足道的小問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，對(duì)方就會(huì)變得更加容易被說(shuō)服。？先解決大問(wèn)題，還是先解決小問(wèn)題通過(guò)先解決一些小問(wèn)題為雙

11、方創(chuàng)造契機(jī)，但千萬(wàn)不要把談判的焦點(diǎn)集中到一個(gè)問(wèn)題上。16談判中僵局處理原則堅(jiān)持聞過(guò)則喜提出反對(duì)意見(jiàn)者，說(shuō)話要充分有據(jù)。要尊重對(duì)方。被提意見(jiàn)者要謙虛，要?dú)g迎對(duì)方暢所欲言。態(tài)度冷靜，誠(chéng)懇，語(yǔ)言適中絕不為觀點(diǎn)分歧而發(fā)生爭(zhēng)吵17妥善處理談判僵局的方法： 一、潛在僵局的間接處理方法1.先肯定局部，后全盤(pán)否定發(fā)生分歧，在發(fā)言中首先應(yīng)對(duì)對(duì)方的觀點(diǎn)和意見(jiàn)中的一部分略加肯定，然后以充分的根據(jù)和理由間接地、委婉地給以全盤(pán)否定。例子1需方：用這種包裝的商品，我們不能要供方：是啊，很多人都認(rèn)為這種包裝的商品不好賣，但是如果真正認(rèn)識(shí)到這種包裝的好處，自然會(huì)改變看法的，已經(jīng)有很多顧客專門(mén)挑選這類包裝的商品了。例子2需方：

12、我們不需要送貨，只要價(jià)格優(yōu)惠供方：你的意見(jiàn)有道理，可您是否算過(guò)這樣一筆賬，價(jià)格優(yōu)惠的總額與送貨的好處相比，還是送貨對(duì)您更有利。取決靈活運(yùn)用18妥善處理談判僵局的方法：一、潛在僵局的間接處理方法2.先重復(fù)對(duì)方的意見(jiàn)，然后削弱對(duì)方談判人員先用比較委婉的口氣，把對(duì)方的反對(duì)意見(jiàn)重復(fù)一遍，再做回答。重復(fù)的時(shí)候意思不變，但是可以改變語(yǔ)氣，緩解緊張氛圍。取決靈活運(yùn)用買方：你廠的商品又漲價(jià)了，太不合理了！賣方：是啊，又漲價(jià)了啊，知道你不希望漲價(jià)買方：那是當(dāng)然了19“我是人民銀行管理部的，找你們老總接個(gè)電話！”電話接通了，我硬著頭皮甕聲甕氣地說(shuō)。沒(méi)辦法，前幾天就是因?yàn)檎f(shuō)話太溫和了，我被老總批評(píng)了一通。他說(shuō)，說(shuō)話

13、這么斯文，怎能約見(jiàn)到公司的老總?！笆裁词?？這個(gè)我需要當(dāng)面和他溝通一下，領(lǐng)導(dǎo)交代的！”我竭力保持著聲音的硬度。幾個(gè)回合下來(lái)，終于征服了那位難纏的秘書(shū)，約定下星期一與他們老總見(jiàn)面。見(jiàn)面那天，我在離他們公司一站路外就下了車，打了輛的士，要知道這是一家大公司，不能顯得太寒磣了。走進(jìn)公司時(shí)我有些緊張，因?yàn)槲也⒉皇倾y行的，我們公司只是受銀行委托編寫(xiě)一本金融風(fēng)采畫(huà)冊(cè)而已，打著銀行的牌子是為了便于拉贊助?！澳@邊請(qǐng)！”秘書(shū)小姐把我領(lǐng)到了會(huì)客室，我的頭一下子大了。會(huì)客室里坐了一圈公司領(lǐng)導(dǎo)?！皻g迎銀行的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)指導(dǎo)工作，我們老總不巧出差去了，要我負(fù)責(zé)接待”副總滿臉堆笑地迎了上來(lái)?！拔覀冞@次主要是下來(lái)摸個(gè)底”我穩(wěn)定住

14、情緒，準(zhǔn)備先說(shuō)一些廢話然后再切入正題，以免落差太大?？墒撬麄兙谷灰粋€(gè)個(gè)掏出筆記本做記錄，有的邊記邊擦著汗，似乎比我還緊張，看來(lái)落差是減不下來(lái)了，干脆直說(shuō)了吧“什么？豈有此理！這么點(diǎn)事鬧得我們?nèi)w高層干部忙乎了好幾天！”副總騰地站了起來(lái)，臉氣得發(fā)青。其他幾位也憤憤地合上了本子，怒目相視。很快，我被秘書(shū)小姐“請(qǐng)”出了門(mén)外。“黃總，沒(méi)事。那小子是來(lái)拉贊助的。真是害死人，財(cái)務(wù)忙了好幾天，害得您大熱天的去泰國(guó)，您趕緊回來(lái)吧”在走廊上，我聽(tīng)見(jiàn)副總打電話的聲音。說(shuō)同一句話 不同的語(yǔ)氣卻代表了不同的意思 20妥善處理談判僵局的方法：一、潛在僵局的間接處理方法3.用對(duì)方的意見(jiàn)去說(shuō)服對(duì)方直接或間接的利用對(duì)方的意見(jiàn)

15、去說(shuō)服對(duì)方，促使其改變觀點(diǎn)的方法。取決靈活運(yùn)用賣方：你方要貨數(shù)量雖大，但是要求價(jià)格的折扣幅度太大了， 服務(wù)項(xiàng)目要求也過(guò)多這樣的生意很難做啊。買方：您說(shuō)的這些問(wèn)題都是很實(shí)際，正像您剛才所說(shuō)的那樣， 我們要貨數(shù)量大，這是其他企業(yè)根本無(wú)法與我們相比的， 我們要求價(jià)格折扣幅度大于其他企業(yè)也是可以理解的??！21妥善處理談判僵局的方法：一、潛在僵局的間接處理方法4.以提問(wèn)的方式促使對(duì)方的自我否定談判人員不直接回答問(wèn)題 ，而是提出問(wèn)題，使對(duì)方在回答問(wèn)題的過(guò)程中否定其原來(lái)意見(jiàn)取決靈活運(yùn)用22二、潛在僵局的直接處理法1.站在對(duì)方立場(chǎng)上說(shuō)服對(duì)方站在對(duì)方的立場(chǎng)上講清道理，使對(duì)方確實(shí)感到他原來(lái)所堅(jiān)持的意見(jiàn)必須改變才行

16、，以扭轉(zhuǎn)談判局面。2.歸納概括法將對(duì)方各種反對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行歸納整理，集中概括，然后有針對(duì)性的加以解釋和說(shuō)明，從而削弱對(duì)方觀點(diǎn)與意見(jiàn)的效果。3.反向勸導(dǎo)法以對(duì)方的意見(jiàn)來(lái)反問(wèn)對(duì)方，可以防止陷入僵局而且能有效勸說(shuō)對(duì)方4.幽默方法談判氣氛沉悶的時(shí)候，談判人員可以說(shuō)幾句詼諧的話使緊張氣氛化為烏有。5.適當(dāng)?shù)酿佡?zèng)明確向?qū)Ψ奖硎尽坝亚榈谝弧保佡?zèng)要具有藝術(shù)性，注意對(duì)方風(fēng)俗，避開(kāi)賄賂的嫌疑6.場(chǎng)外溝通場(chǎng)外溝通消除隔閡， 但是不要再輕松環(huán)境中輕信對(duì)方23運(yùn)用幽默的語(yǔ)言婉轉(zhuǎn)的對(duì)對(duì)方進(jìn)行批評(píng)，可以避免談判氣氛的激化。某青年拿著樂(lè)曲手稿去撿名作曲家羅西尼，并當(dāng)場(chǎng)演奏。羅西尼邊聽(tīng)邊脫帽。青年問(wèn)“是不是屋里太熱了”羅西尼“不

17、，我有一個(gè)見(jiàn)到熟人就脫帽的習(xí)慣，在你曲子里，我碰到的熟人太多了，不得不頻繁脫帽?。　鼻嗄耆四樇t了，用幽默的方式委婉地道出了他抄襲別人作品的事實(shí)。24打破談判僵局的做法采用橫向式的談判改期再談改變談判環(huán)境與氣氛敘舊情，強(qiáng)調(diào)雙方共同點(diǎn)更換談判人員或者由領(lǐng)導(dǎo)出面調(diào)解適當(dāng)讓步，爭(zhēng)取達(dá)成協(xié)議調(diào)解和仲裁第三方來(lái)解決問(wèn)題專門(mén)的仲裁結(jié)構(gòu)25變化小組成員美國(guó)一家公司與日本一家公司進(jìn)行一次比較重要的貿(mào)易談判，美國(guó)派出了自認(rèn)為最精明的談判小組，大都是年紀(jì)30左右的年輕人，還有一名女性。但到了日本之后卻受到了冷落，不僅總公司經(jīng)理不肯出面，就連分部的負(fù)責(zé)人都不肯出面接待。在日本人看來(lái)，年輕人，尤其是女性，不適宜主持如此

18、重要的會(huì)議。美國(guó)被迫撤換了談判人員，日本人才肯出面洽談。26權(quán)威影響技巧請(qǐng)較高地位的領(lǐng)導(dǎo)者出席，表明對(duì)處理僵局問(wèn)題的關(guān)心和重視讓對(duì)方“不看僧面看佛面”放棄原先較高的要求。例如：湖南一酒廠生產(chǎn)的“伏特加”酒要到美國(guó)市場(chǎng)上銷售，他們聘請(qǐng)了一位美國(guó)推銷專家，這位專家讓湖南這家酒廠把生產(chǎn)出來(lái)的1萬(wàn)瓶酒編成號(hào)。然后在圣誕節(jié)前夕準(zhǔn)備了精美的賀年卡，分別寄送給100多位美國(guó)著名的大企業(yè)家，并寫(xiě)明“我廠生產(chǎn)一批新酒準(zhǔn)備將編號(hào)第XX號(hào)至XX號(hào)留給您，如果您要，請(qǐng)回信?！惫?jié)日前夕能收到大洋彼岸的賀年卡，他們喜悅?cè)f分，自然紛紛回信，并寄錢購(gòu)買。然后這位沒(méi)過(guò)推銷家拿著100名一流大企業(yè)家的回信，再去找批發(fā)商進(jìn)行生意談

19、判，結(jié)果一談即成，大獲成功。27應(yīng)對(duì)困境當(dāng)談判進(jìn)入困境，是談判雙方都在努力尋找解決方案，只是無(wú)法取得進(jìn)展。小故事： 印度的一群修路工人正忙著打通一座小山，他們的工作方式聽(tīng)起來(lái)相當(dāng)原始，上千名工人拿著鐵鍬和鎬頭，居然想靠人力完成這項(xiàng)工程。一位游客走到工頭面前問(wèn)：“你們準(zhǔn)備怎么做呢？”“很簡(jiǎn)單”他回答道：“我只要一吹哨子，工人們就開(kāi)始挖山，而山的另一邊也會(huì)有一群工人向我們這個(gè)方向挖，只要兩邊的工人能夠在中間匯合，我們的隧道就大功告成了，如果沒(méi)有匯合，我們就挖了兩條隧道?！睉?yīng)對(duì)困境大致如此：只要你有所行動(dòng)，形勢(shì)就一定會(huì)有所改變。2829解決沖突的藝術(shù)應(yīng)對(duì)一位憤怒的丈夫或妻子，一名威脅要辭職的員工，一

20、位威脅要取消訂單的客戶。我們從認(rèn)知談判專家身上學(xué)到技巧應(yīng)用到日常工作中。30解決沖突的藝術(shù)學(xué)會(huì)控制現(xiàn)場(chǎng)，防止情況進(jìn)一步惡化例如：當(dāng)你的妻子威脅要離家出走當(dāng)一位發(fā)怒的年輕人要駕車離開(kāi)當(dāng)一位憤怒的客戶要取消訂單離開(kāi)。當(dāng)她出門(mén)時(shí)，先奪下她的皮箱奪下他的汽車鑰匙說(shuō)服客戶舉行進(jìn)一步會(huì)談31解決沖突的藝術(shù)讓談判對(duì)象的情緒得到發(fā)泄學(xué)會(huì)從對(duì)方角度看問(wèn)題我要找你門(mén)總統(tǒng)說(shuō)話，你不一定告訴對(duì)方你已經(jīng)聽(tīng)到他的要求了，但你必需意識(shí)到對(duì)方的需求。搞清楚生氣的原因通常下，一個(gè)人生氣是因?yàn)樗麄兪艿搅藗Γ姓J(rèn)對(duì)方受到傷害將會(huì)很大程度上減輕對(duì)方的情緒發(fā)泄。32解決沖突的藝術(shù)一定要盡快表明自己的立場(chǎng)一旦對(duì)方提出具體要求，即使你沒(méi)

21、有準(zhǔn)備讓步，也一定要立即滿足對(duì)方的部分需要例如：辭職，除非你能給他增加工資按照公司規(guī)定，遇到這種情況時(shí)，你通常會(huì)拒絕，但即便如此，你還是應(yīng)該問(wèn)對(duì)方“你到底想要讓我給你增加多少薪水”。33解決沖突的藝術(shù)盡量收集可能多的信息了解情況越多，最終解決問(wèn)題的可能性就越大威脅辭職的真正原因可能不是為了錢，之所以感到憤怒，可能是其他愿意。可能是他的對(duì)頭提升了，可能是喜歡上一位女同事，公司規(guī)定不能談對(duì)象。34解決沖突的藝術(shù)盡力讓對(duì)方改變自己最初的立場(chǎng)提醒對(duì)方把注意力集中到雙方共同利益上。35處理談判僵局應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題一，及時(shí)靈活的調(diào)整和變換談判方式 立場(chǎng)式、原則式、合作式二，回絕對(duì)方不合理要求，降級(jí)對(duì)方目標(biāo)

22、要求不要單純顧及面子，講清楚的技巧，給別人臺(tái)階下“話說(shuō)清、理擺明、好辦事”三，防止讓步失誤，掌握好妥協(xié)的藝術(shù)1，切忌過(guò)度自信，自以為已經(jīng)掌握了對(duì)方的意圖2，不可輕易接受超出己方期望水準(zhǔn)的最初報(bào)價(jià)3.不要輕易讓步 ，在重要問(wèn)題上不先做讓步4.善于運(yùn)用讓步策略組合，在交叉式讓步中找出路36材料一：一對(duì)年輕人在一家專賣家具的商場(chǎng)里，看上一套標(biāo)價(jià)為23000元的板式拼裝家具，經(jīng)過(guò)激烈的討價(jià)還價(jià)，自稱是廠家負(fù)責(zé)人的女士同意把價(jià)格降為19000元，但是說(shuō)要打電話向總經(jīng)理請(qǐng)示一下，并寬慰?jī)蓚€(gè)年輕人：“應(yīng)該沒(méi)有什么問(wèn)題?！庇谑?，兩位年輕人開(kāi)始張羅找搬運(yùn)工，租卡車的事了。過(guò)了一會(huì)兒，女士滿臉歉意地走過(guò)來(lái)告訴他們：“對(duì)不起，總經(jīng)理不同意剛才的價(jià)格，說(shuō)最低也得22000元，你們看能不能再加一些？”這時(shí)，兩位年輕人很明顯在談判中已處于不利的地位，望著身后的搬運(yùn)工何門(mén)外的卡車，他們砍價(jià)的語(yǔ)氣幾近乎無(wú)可奈何了，最終，這筆交易以21800元的“優(yōu)惠價(jià)”成交，大大超出了他們當(dāng)初的預(yù)算。 1.在這次談判中，家具店的這位女士采用了什么策略？ 2.在這次談判中，這對(duì)年輕人犯了什么樣的錯(cuò)誤，如果你是這位購(gòu)買家具的年輕人，一開(kāi)始，