運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力課件

1、小測試請(qǐng)說出自己曾經(jīng)用過的客服電話?；貞浺幌律鲜隹头娫捴杏心男┦墙?jīng)常獲得機(jī)器語音服務(wù)或短信等其他自動(dòng)服務(wù)方式。有哪些經(jīng)常獲得人工服務(wù)，需要等待多長時(shí)間？人工與自動(dòng)服務(wù)哪種情況更多？第1頁，共35頁。第2章 運(yùn)營戰(zhàn)略與企業(yè)競爭力2.1 運(yùn)營戰(zhàn)略總覽2.2 常見戰(zhàn)略分析方法2.3 競爭優(yōu)勢(shì)要素2.4 制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略第2頁，共35頁。2.1 運(yùn)營戰(zhàn)略總覽1、戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略Corporate strategy戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元SBU研發(fā)戰(zhàn)略R&D strategy 運(yùn)營戰(zhàn)略O(shè)perations strategy營銷戰(zhàn)略Marketing strategy財(cái)

2、務(wù)戰(zhàn)略Financial Strategy 戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic planning戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃Tactical planning計(jì)劃與控制Planning and control戰(zhàn)略規(guī)劃Strategic planning戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃Tactical planning應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)怎樣在特定產(chǎn)品和市場上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)在職能領(lǐng)域內(nèi)提供支持并取得競爭優(yōu)勢(shì)做正確的事正確地做事細(xì)致認(rèn)真地做事第3頁，共35頁。IT界的重磅新聞第4頁，共35頁。例：小米（Mobile Internet ）如何做成熟飯總體戰(zhàn)略電商企業(yè)做硬件（智能手機(jī)）四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元MIUI米聊小米手機(jī) 電商職能戰(zhàn)略

3、速度最快的手機(jī)（性價(jià)比最高）低價(jià)策略（服務(wù)盈利）風(fēng)險(xiǎn)基金融資饑餓營銷運(yùn)營商（聯(lián)通）聯(lián)合第5頁，共35頁。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略（Corporate strategy）觀點(diǎn)一：總體戰(zhàn)略也就是明確包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略等問題。例：中國移動(dòng)（China Mobile）企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界 做信息社會(huì)棟梁愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者價(jià)值觀：正德厚生 臻于至善第6頁，共35頁。 觀點(diǎn)二：企業(yè)為尋求持久競爭優(yōu)勢(shì)而做出的關(guān)于企業(yè)整體業(yè)務(wù)組合的謀略，以及相應(yīng)的獲取資源和配置資源的籌劃。案例分析：聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1)聯(lián)想PC的發(fā)展壯大1984，聯(lián)想創(chuàng)辦；1994，在香港上市；1999，亞太

4、市場頂級(jí)電腦商，全國電子行業(yè)老大；2)國內(nèi)市場的多元化20002003，互聯(lián)網(wǎng)（FM365網(wǎng)站 ）、數(shù)碼產(chǎn)品（聯(lián)想手機(jī)）、軟件服務(wù)等；第7頁，共35頁。3)海外跨文化2003，“Legend”更換為“Lenovo” 2005.5，并購IBM的PC業(yè)務(wù)；4)聯(lián)想投資2009.9，引入泛海控股(占聯(lián)想控股29%)，培育出若干個(gè)新聯(lián)想）。5）2011年11月，柳傳志 再次交班給楊元慶。參考閱讀/view/1042508.htm聯(lián)想控股聯(lián)想集團(tuán)融科置地神州數(shù)碼聯(lián)想投資聯(lián)想直投弘毅投資第8頁，共35頁。其它戰(zhàn)略之經(jīng)典言論公司為之奮斗的一些目標(biāo)與公司為達(dá)到他們而尋求的方法的結(jié)合物。（美）邁克爾.波特以手段

5、達(dá)到目的謀劃在前，行事在后重在行動(dòng)，也可自發(fā)產(chǎn)生適應(yīng)環(huán)境，創(chuàng)造條件觀念共享，行動(dòng)一致戰(zhàn)略5P論戰(zhàn)略即計(jì)謀（Ploy）戰(zhàn)略即計(jì)劃（Plan）戰(zhàn)略即模式（Pattern）戰(zhàn)略即定位（Position）戰(zhàn)略即觀念（Perspective）（加）明茨伯格第9頁，共35頁。戰(zhàn)略應(yīng)該是SMART的S- Special， 明確的M- Measurable， 可衡量的A- Approachable，可操作的R- Reasonable， 有意義的T- Time-Bound， 有時(shí)間的我的觀點(diǎn)：戰(zhàn)略就是“選擇+行動(dòng)”第10頁，共35頁。課后小練習(xí)您能比較分析某兩三家同類競爭公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施的不同之處嗎？摘其精要

6、，不超過1500字，下次課打印上交；自愿完成。第11頁，共35頁。（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU，Strategic Business Unit）也稱為事業(yè)部戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略；界定每個(gè)SBU的業(yè)務(wù)范圍和邊界，指明SBU業(yè)務(wù)的具體競爭方式和資源使用重點(diǎn)；即在特定的業(yè)務(wù)中如何去競爭。第12頁，共35頁。案例：海爾的5萬個(gè)SBU：管理革命的先驅(qū)還是先烈海爾的SBU管理革命始于1998年的企業(yè)內(nèi)部的流程再造，即在企業(yè)內(nèi)部模擬市場交易原則，企業(yè)內(nèi)的每個(gè)流程、每個(gè)工序、每個(gè)人之間是市場關(guān)系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顧客”和市場，上道流程、工序通過服務(wù)自己的“顧客”和市場取得收入。海爾要求不僅每個(gè)

7、事業(yè)部而且每個(gè)人都是SBU，每個(gè)人都是“小海爾”，海爾5萬個(gè)員工就是5萬個(gè)SBU, 就是5萬個(gè)老板，每個(gè)人都是經(jīng)營者，每個(gè)人都是創(chuàng)新的主體。海爾全員SBU的管理革命在中國的企業(yè)里是絕無僅有的，在國外的企業(yè)管理實(shí)踐中也沒有成功的先例。 第13頁，共35頁。外界質(zhì)疑目標(biāo)管理的烏托邦交易成本陷阱流程管理就業(yè)偏好執(zhí)行效果2001年左右開始在海爾集團(tuán)內(nèi)部試點(diǎn)，原計(jì)劃通過5年的時(shí)間在海爾全面推廣SBU管理方式。但到2008年，七年已經(jīng)過去了，全員SBU還在“摸石頭過河”的探索之中。整體的推進(jìn)非常緩慢， “雷聲大，雨點(diǎn)小”。 第14頁，共35頁。邁克爾.波特經(jīng)典的三大競爭戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（Low-cost s

8、trategy）市場細(xì)分戰(zhàn)略（Market segmentation strategy）差異化戰(zhàn)略（Product differentiation strategy）請(qǐng)大家舉例說明。第15頁，共35頁。案例分析20世紀(jì)30年代的美國街頭，到處都設(shè)有飲料自動(dòng)銷售機(jī)，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個(gè)裝滿精美獨(dú)特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨(dú)特”著稱的可口可樂公司如虎添翼，獨(dú)霸美國的軟性。但誰能想到，它的潛在競爭對(duì)手百事可樂公司，正是從飲料瓶上看到自己的機(jī)會(huì)，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個(gè)

9、尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價(jià)，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個(gè)市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價(jià)錢還便宜得多。這樣，占消費(fèi)總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時(shí)，可口可樂則下降了33%。 問題：試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以及可在哪些方面取得該戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。 第16頁，共35頁。(3)運(yùn)營戰(zhàn)略(Operations strategy)指的是在運(yùn)營管理職能領(lǐng)域內(nèi)如何支持

10、和配合企業(yè)在市場中獲得競爭優(yōu)勢(shì)。運(yùn)營戰(zhàn)略的三個(gè)層次戰(zhàn)略規(guī)劃（結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略）-設(shè)施選址、運(yùn)營能力、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（基礎(chǔ)性戰(zhàn)略）-人員規(guī)模、物料需求、計(jì)劃與控制（日常性管理）-工作排班、質(zhì)量檢驗(yàn)、你認(rèn)為你的工作優(yōu)勢(shì)在哪里？第17頁，共35頁。運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)客戶感知價(jià)值最大化客戶感知價(jià)值=產(chǎn)品總收益/產(chǎn)品總成本客戶感知價(jià)值=產(chǎn)品總收益-產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)策略降低成本購物便利相關(guān)信息服務(wù)個(gè)性化服務(wù)你認(rèn)為呢如何實(shí)現(xiàn)下列產(chǎn)品或服務(wù)的增值二手自行車大學(xué)異地賓館第18頁，共35頁。案例：寧波太平鳥集團(tuán)的品牌延伸戰(zhàn)略品牌服裝休閑男裝（1995）時(shí)尚女裝（2000）家居用品（2012）工業(yè)貿(mào)易服裝加工出口OEM和ODM商業(yè)投

11、資（商業(yè)廣場）第19頁，共35頁。2.2 常見戰(zhàn)略分析方法1、SWOT分析（微觀）2、PEST分析（宏觀）3、Porter五力模型（中觀行業(yè)）4、VPC分析5、價(jià)值鏈分析第20頁，共35頁。1、SWOT分析分析外部環(huán)境以找出機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）；分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢(shì)（Strength）和劣勢(shì)（Weakness）。SO戰(zhàn)略-利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)WO戰(zhàn)略-利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)ST戰(zhàn)略-利用優(yōu)勢(shì)回避威脅WT戰(zhàn)略-減少劣勢(shì)回避威脅第21頁，共35頁。2、PEST分析企業(yè)P (Politics)政治法律政治制度、體制、方針政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策對(duì)外國企業(yè)的態(tài)度T (Te

12、chnology)技術(shù)國家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出專利保護(hù)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展E (Economics)經(jīng)濟(jì)財(cái)政貨幣政策失業(yè)率通貨膨脹率可任意支配收入S (Social)社會(huì)文化民族特征宗教信仰教育水平人口增長第22頁，共35頁。3、行業(yè)環(huán)境分析波特五種競爭力模型潛在競爭者 行業(yè)內(nèi)競爭供應(yīng)商的力量 購買者的力量 替代品的威脅 請(qǐng)舉例說明第23頁，共35頁。4、價(jià)值鏈分析研究與開發(fā) 采購與供應(yīng) 生產(chǎn)作業(yè) 營銷與銷售 服務(wù)上游環(huán)節(jié)下游環(huán)節(jié)投入產(chǎn)出基本活動(dòng)人力資源管理企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)家及高管人員支援活動(dòng)白貓黑貓理論 公雞母雞理論 美戴維A.科利爾（David A.Collier）、美詹姆斯R

13、.埃文斯（James R.Evans）：運(yùn)營管理：產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)值鏈，北京大學(xué)出版社，2009.第24頁，共35頁。其他常用戰(zhàn)略分析工具平衡計(jì)分卡（BSC）財(cái)務(wù)績效客戶滿意內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)創(chuàng)新SPACE矩陣 第25頁，共35頁。Ansoff矩陣 “現(xiàn)有產(chǎn)品”、“新產(chǎn)品”與“現(xiàn)有市場”、“新市場”BCG矩陣金牛、瘦狗、問題、明星GE矩陣“企業(yè)競爭力”和“產(chǎn)業(yè)吸引力” 更多分析工具請(qǐng)參考/wiki/Category:咨詢工具第26頁，共35頁。2.3 競爭優(yōu)勢(shì)要素五種基本競爭要素1、成本或價(jià)格使產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格便宜2、質(zhì)量提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)3、交付交付的速度及可靠性4、柔性改變批量、改變產(chǎn)品的能力5、

14、服務(wù)增加客戶價(jià)值的手段6、創(chuàng)新不同于現(xiàn)存標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備、方法、想法的發(fā)明、應(yīng)用和實(shí)踐其它環(huán)保、社會(huì)責(zé)任、第27頁，共35頁。運(yùn)營管理范式競爭優(yōu)勢(shì)來源基于制造的技術(shù)基于信息的技術(shù)成本最小化價(jià)值最大化競爭優(yōu)勢(shì)要素的變化第28頁，共35頁。綜合競爭力的簡單算法競爭成功的關(guān)鍵：顧客感知價(jià)值最大化價(jià)值=績效/成本 =（質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)）/成本 =W1質(zhì)量+W2 速度+W3 柔性+ W4 服務(wù)成本第29頁，共35頁。競爭優(yōu)勢(shì)的聚焦和權(quán)衡企業(yè)很難同時(shí)滿足多個(gè)競爭優(yōu)勢(shì)要素；即：二律背反規(guī)律（老婆和老娘都掉進(jìn)河里了?。耙徽邢龋员樘臁保▋?yōu)勢(shì)必須是難于復(fù)制的）聚焦方式廠中廠（Plant-within-a-plant）銀行中的銀行外包策略第30頁，共35頁。訂單贏得要素訂單資格要素具備某種競爭優(yōu)勢(shì)要素的競爭者的比例訂單資格要素：允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)訂單贏得要素：企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第31頁，共35頁。客戶活動(dòng)生命周期(CAC)購買前活動(dòng)購買活動(dòng)購買后活動(dòng)購買前活動(dòng)響應(yīng)客戶詢問和展示產(chǎn)品技術(shù)特性的能力購買活動(dòng)實(shí)際銷售、產(chǎn)品交付與催討貨款的能力購買后活動(dòng)售后支持服務(wù)和產(chǎn)品保證2.4 制造與服務(wù)的融合戰(zhàn)略請(qǐng)問，你有這種意識(shí)嗎！第32頁，共35頁。制造企業(yè)的服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略功能嵌入式服務(wù)作為產(chǎn)品一部分的特有功能綜合服務(wù)將附加服務(wù)嫁