被提拔后如何提升自己的管理能力

1、被提拔后如何提升自己的管理能力？在職場(chǎng)中，升職帶團(tuán)隊(duì)被每一個(gè)職場(chǎng)人視為職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。 一方面， 升職就意味著更優(yōu)越的待遇，更高的收入（這點(diǎn)相信大家都很期待），能夠滿足 個(gè)人的物質(zhì)需求；另一方面，帶團(tuán)隊(duì)意味著自己大小變成了一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”，在中 國(guó)這種幾千年以來(lái)“官”崇拜的文化中，這也是一種個(gè)人成功的標(biāo)志，能夠滿足 人的精神需求。那么作為一個(gè)管理者， 應(yīng)該具備哪些能力或素質(zhì)才能真正地做到 “德配其位” 呢？這里我結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)和感悟給大家做一番梳理， 希望能夠給在管理崗位或 者有志于向管理崗位發(fā)展的同學(xué)一些幫助和建議。一、如何練好管理基本功作為一名管理者，其最大的價(jià)值已經(jīng)不應(yīng)再是逞自己的“匹

2、夫之勇”，而是 要通過(guò)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)獲得成績(jī)。 對(duì)于很多剛剛踏上管理崗位的同學(xué)來(lái)說(shuō)， 這樣 的轉(zhuǎn)變是艱難的。作為昔日?qǐng)F(tuán)隊(duì)中的“猛將”，我見過(guò)很多管理崗的同學(xué)還是習(xí) 慣于自己沖鋒在前，而不是學(xué)會(huì)利用團(tuán)隊(duì)的力量。因此，在這里，我向大家介紹 一下我在團(tuán)隊(duì)管理方面的方法論， 簡(jiǎn)而言之就是 4 點(diǎn)：定策略、建團(tuán)隊(duì)、立規(guī)矩、 拿結(jié)果。定策略大家看到這個(gè)標(biāo)題，一定會(huì)有人說(shuō)：“我就是一個(gè)小 Leader ，本身就是帶 團(tuán)隊(duì)干活的，策略這么高大上，輪不到我來(lái)確定吧？”錯(cuò)！任何一個(gè)組織（國(guó)家 或公司都一樣）在設(shè)立目標(biāo)后都會(huì)將目標(biāo)細(xì)化為一項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)，以 KPI 或者 OKR 的方式逐層向下分解， 直到分解到組織的最小

3、單位。 對(duì)于任何一個(gè)組織而言， 其 所承擔(dān)的指標(biāo)一定是上級(jí)組織的一部分。 而當(dāng)指標(biāo)一旦確定在組織頭上， 那么如 何完成就要看組織管理者的能力了?，F(xiàn)在大家還會(huì)覺(jué)得“定策略”是高層領(lǐng)導(dǎo)才要做的事情嗎？其實(shí)很多時(shí)候， 基層領(lǐng)導(dǎo)是否稱職很大程度上決定了組織的效率。 像是聽大家抱怨的時(shí)候， 總說(shuō) 閻王好見小鬼難纏， 基層領(lǐng)導(dǎo)往往才是面向大眾的， 這也是我們黨為什么一直非 常重視基層管理者培養(yǎng)的原因了。上面說(shuō)了那么多“定策略”的重要性，那么到底該如何“定策略”呢？由于 每個(gè)具體的業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同， 我無(wú)法非常明確細(xì)致的解釋清楚， 這里只提一下需要 注意的要點(diǎn)，希望各位能夠關(guān)注。要明確公司高層的真實(shí)目的很多時(shí)候

4、，上層給出的 KPI 僅僅只是一個(gè)推演出來(lái)的數(shù)字（目的），而并不 會(huì)充分描述要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的原因。 然而，作為一個(gè)管理者， 你有義務(wù)弄明白上 層要這個(gè)目標(biāo)的真實(shí)原因和訴求。有時(shí)候高層不在一線，很多細(xì)節(jié)是無(wú)法掌握的，這個(gè)時(shí)候作為基層管理者， 需要結(jié)合本地特點(diǎn)和高層的真實(shí)目標(biāo)，給出更加切合實(shí)際的方法/ 策略，這也是“定策略”中非常重要的一點(diǎn)。對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)了若指掌要想定策略， 一個(gè)管理者需要對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)了如指掌。 一件事情如果接下來(lái) 由自己做， 一個(gè)人大體是可以估出來(lái)難度如何， 需要多少時(shí)間的， 為什么？因?yàn)?他對(duì)自己的情況足夠了解。 同理， 要想給團(tuán)隊(duì)規(guī)劃最適合的策略， 那么就需要對(duì) 團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)和

5、情況了若指掌。管理者專精的行業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)作為一個(gè)管理者，其本身也是團(tuán)隊(duì)所在領(lǐng)域摸爬滾打多年的“老油條”了。結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)以及團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，制定一個(gè)高效、靠譜的策略，也是一種 非常重要的“定策略”的手段。在公司內(nèi)部任命管理者時(shí) （特別是基層偏一線的管理者） 一定要具備豐富的 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。 我曾見過(guò)很多公司外行管理內(nèi)行的例子， 基本來(lái)看都不會(huì)有太好的結(jié) 果。希望每個(gè)公司的老總能夠重視。所以每個(gè)管理者， 當(dāng)你拿到任務(wù)時(shí)， 千萬(wàn)不要想著我怎么去做才能完成， 而 是要想，我怎么協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的資源才能以最高效的方式把問(wèn)題解決， 這才是一個(gè) 合格管理者應(yīng)該體現(xiàn)的思維和能力。建團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)管理者， 建設(shè)團(tuán)隊(duì)是

6、達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要手段和方法。 這就好比一 個(gè)漁夫捕魚之前一定先要織好漁網(wǎng)一樣。 然而很多時(shí)候， 我看到一些管理者在團(tuán) 隊(duì)組建時(shí)犯了許多根本性問(wèn)題，這里一一列出，和大家一起探討。1.嫉賢妒能這點(diǎn)應(yīng)該是許多管理者容易犯的錯(cuò)誤。 原因說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單， 那就是害怕下屬 能力太強(qiáng)搶了自己的位置。 這種思想對(duì)于一家公司而言非常有害。 如果我們把一 個(gè)人的能力按照A、B、C、D、E分為五檔。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是 B級(jí)人才， 而 TA 又害怕招來(lái)的人太強(qiáng)搶了自己的位置，所以他招聘時(shí) A 級(jí)肯定不會(huì)招， B 級(jí)大概率也不會(huì)招，會(huì)優(yōu)先招聘 C 級(jí)人才。于是這個(gè)團(tuán)隊(duì)就成了 C 級(jí)團(tuán)隊(duì)，這 對(duì)于公司而言無(wú)疑傷害很大。

7、面對(duì)這個(gè)問(wèn)題時(shí)， 其實(shí)解決的根本還是要從公司制度做起。 像我就知道一些 公司在主管晉升時(shí)會(huì)重點(diǎn)考量團(tuán)隊(duì)的總體產(chǎn)出， 只要是團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的， 即便是由某 些很牛的人獨(dú)立完成， 業(yè)績(jī)也會(huì)算在主管身上， 以此來(lái)提升主管招聘優(yōu)秀人才的 主動(dòng)性；同時(shí)， 團(tuán)隊(duì)內(nèi)真有優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)時(shí)， 盡量還是把該人才掛在主管節(jié)點(diǎn) 下，如果真的需要拿出來(lái)也會(huì)另行安排，而不會(huì)把原主管取而代之。同時(shí)，作為管理者， 自身也要轉(zhuǎn)變思想， 要知道團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出也是自己的產(chǎn)出， 真的有優(yōu)秀的人才應(yīng)該盡量攬入團(tuán)隊(duì)，盡量為公司發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。2.職場(chǎng)“近親”從個(gè)人來(lái)說(shuō)， 大家都比較喜歡和自己相近的人。 舉個(gè)例子， 能說(shuō)會(huì)道的都喜 歡嘴皮子利索

8、的； 技術(shù)大佬都喜歡腦子聰明技術(shù)宅的； 能吃苦的都喜歡不怕苦不 怕累的；年紀(jì)大的都喜歡成熟穩(wěn)重的； 年紀(jì)輕的都喜歡活潑有生氣的。 正是由于 這樣的特點(diǎn)， 很多管理者招人時(shí)往往都拿自己做為模板， 結(jié)果一個(gè)團(tuán)隊(duì)放眼望去 有一種“近親”繁殖的感覺(jué)。要知道“尺有所短、寸有所長(zhǎng)”，一個(gè)生態(tài)需要多樣性才能維持繁榮，一個(gè)團(tuán)隊(duì)同樣如此。 以銷售團(tuán)隊(duì)為例， 既要有嘴皮子利索活潑型的銷售， 也需要有沉 穩(wěn)老練惜字如金的銷售。 只有這樣， 當(dāng)面對(duì)不同的客戶和場(chǎng)景時(shí)才能派出適合的 人選。所以作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者， 需要克服自己的喜好， 從更高的大局上來(lái)組建 團(tuán)隊(duì)。說(shuō)起來(lái)有點(diǎn)反人類本性，但我想這也是管理者厲害的地方吧。

9、3.玻璃心作為一名管理者， 對(duì)于下屬心里如何看待自己也是非常在乎的。 因此很多管 理者習(xí)慣用下屬“是否聽話”來(lái)判斷下屬是不是“忠于”自己。比如，領(lǐng)導(dǎo)要求 大家一起出去聚餐， 有些下屬因?yàn)榧依镉惺禄蛘咦陨韺?duì)此類活動(dòng)不太熱衷， 于是 提出不去。 領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)覺(jué)得這個(gè)同學(xué)對(duì)自己有意見， 工作中就會(huì)處處針對(duì)。 而對(duì)于 一些給自己早請(qǐng)示、晚匯報(bào)的同學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)覺(jué)得這個(gè)同學(xué)很“靠譜”，工作中 也給與傾斜和提拔。于是團(tuán)隊(duì)中開始奉行一種“跪舔”風(fēng)氣，讓很多不屑與此的 人才選擇離開。說(shuō)到底，這都是由于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)“玻璃心”導(dǎo)致的。其實(shí)在我看來(lái)，一個(gè)團(tuán)隊(duì) 并不是稱兄道弟才說(shuō)明大家團(tuán)結(jié)，在工作中彼此之間也并不是一定要成為朋

10、友。 在國(guó)外，公司里的同事就是正常的同事關(guān)系， 并不像國(guó)內(nèi)一些公司一樣， 恨不得 下班了還天天膩在一起。 但真的工作中遇到什么問(wèn)題， 大家還是能夠很職業(yè)的相 互幫助。反而那種彌漫著“兄弟情義”的團(tuán)隊(duì)，真的發(fā)生什么事情說(shuō)不定還指望 不上。對(duì)于任何一個(gè)管理者而言， 組建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不但是工作， 更是取得成績(jī) 的關(guān)鍵手段。 然而要想組建一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)， 管理者就要克服自己的猜疑， 充分 的信任自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員，這是每個(gè)優(yōu)秀管理者都要做到的。立規(guī)矩常言道：“國(guó)有國(guó)法，家有家規(guī)”。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，明確、清晰、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng) 一的規(guī)矩是所有成員行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。 在每個(gè)公司都有一些標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定和操作 流程，但是細(xì)

11、化到部門以及團(tuán)隊(duì)，可能公司級(jí)別的不一定適合。因此，在團(tuán)隊(duì)內(nèi) 部也應(yīng)該基于公司 / 部門的制度，結(jié)合團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)確立自己的規(guī)矩。比如：公司 要求每個(gè)員工早 9 晚 6，某些團(tuán)隊(duì)由于工作的特點(diǎn)，可能會(huì)調(diào)整到早 10 晚 7， 這都是非常正常的。其實(shí)立規(guī)矩并不難，最難的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭遵守。這個(gè)“遵守”既指按照 規(guī)矩來(lái)規(guī)范自己的行為， 更指按照規(guī)矩來(lái)對(duì)違反的人進(jìn)行懲罰。 對(duì)于前者， 要求 管理者足夠自律。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，管理者是“立法者”和“執(zhí)法者”的合體，說(shuō)句 通俗的話就是“既當(dāng)裁判又當(dāng)隊(duì)員”，有時(shí)候自己犯了規(guī)矩，可能就睜一只眼閉 一只眼過(guò)去了。但不要忘記，還有團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有隊(duì)員看著你呢 ！如果你自己犯規(guī)

12、而不懲罰，那么下次下屬違反時(shí)就沒(méi)有了約束手段。拿結(jié)果管理者就是靠團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果的。所以說(shuō)團(tuán)隊(duì)的收獲都是領(lǐng)導(dǎo)的，這本沒(méi)有錯(cuò)。 但是在拿結(jié)果的同時(shí)也要注意下屬的感受。 還拿我的前領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)吧， 我做出成績(jī) 之后自然是他的功勞， 但他主動(dòng)提出讓我向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)， 還創(chuàng)造一些露臉的機(jī) 會(huì)給我。用他的話來(lái)說(shuō)，讓我去向更高的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓高層知道我的工作，這樣他給我提升職加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)我的成績(jī)， 這也是減輕他的工作量。但大家有沒(méi)有想過(guò)， 正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)對(duì)我這樣的幫助和認(rèn)可， 才讓我更加努力 的投入到工作中， 從而有了更多的產(chǎn)出。 這種管理方式形成了正向激勵(lì)， 讓我成 長(zhǎng)的同時(shí)也讓我

13、的領(lǐng)導(dǎo)擁有一個(gè)戰(zhàn)斗力更強(qiáng)大、更加死心塌地的團(tuán)隊(duì)。在現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)中， 我也繼承和延續(xù)了前領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格， 一方面讓我的團(tuán)隊(duì)有更快更好的成長(zhǎng)空間，另一方面也讓我的團(tuán)隊(duì)更加穩(wěn)定，更加高效。二、管理中常見的誤區(qū)其實(shí)管理中的誤區(qū)真的挺多的， 我自己趟過(guò)坑， 也聽到看到很多， 這里就和 大家簡(jiǎn)單介紹三個(gè)比較常見的職場(chǎng)誤區(qū)。做管理后放棄原來(lái)專業(yè)一般而言，做了管理者后會(huì)有很多精力轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理上去， 有不少 同學(xué)因此就放棄了本職專業(yè)。 在現(xiàn)在的職場(chǎng)上， 已經(jīng)很少有專門的純管理崗位了， 對(duì)于公司而言管理崗?fù)家笫菍＜倚凸芾碚?。比如做?shù)據(jù)分析的團(tuán)隊(duì)管理 者，首先就必須是一位專業(yè)的數(shù)據(jù)分析專家。但是我們提到

14、， 作為團(tuán)隊(duì)管理者更多是靠團(tuán)隊(duì)來(lái)拿成績(jī)了， 那么不再?gòu)氖孪?手做業(yè)務(wù)，如何保持原本的專業(yè)性呢？這里我的建議是花費(fèi)更多時(shí)間去關(guān)注行業(yè) 發(fā)展方向和前沿技術(shù)。 因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)管理者， 其實(shí)具體的操作性工作可以不 做了，一方面太花費(fèi)時(shí)間，另一方面對(duì)自己的提升不大。但是，由于作為管理者 需要為團(tuán)隊(duì)“定策略”，因此非常需要了解行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)和方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走 上正確的道路。過(guò)度管理當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)越來(lái)越穩(wěn)定和成熟時(shí)， 其自身就會(huì)進(jìn)入一個(gè)自循環(huán)的穩(wěn)定期。 我 曾經(jīng)聽一個(gè)資深的領(lǐng)導(dǎo)講過(guò)， 他當(dāng)時(shí)帶了一家行業(yè)公司全國(guó)的銷售團(tuán)隊(duì)， 用他的 話來(lái)說(shuō)，檢驗(yàn)一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否成熟的標(biāo)準(zhǔn)就是： “我打一天的高爾夫球，手機(jī)都不 帶響

15、一下的” 。這就說(shuō)明了他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)相當(dāng)成熟， 一般的事務(wù)和問(wèn)題已經(jīng)不用 再請(qǐng)示這位領(lǐng)導(dǎo)了。我覺(jué)得這才是管理的最高境界：“無(wú)為而治”。然而，在實(shí)際的工作中， 很多領(lǐng)導(dǎo)很害怕自己對(duì)團(tuán)隊(duì)而言沒(méi)有存在感。 所以 他們會(huì)經(jīng)常召開一些無(wú)意義的會(huì)議， 或者插手一些非常細(xì)節(jié)的事務(wù)性工作， 這其 實(shí)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)形成穩(wěn)定、自循環(huán)的管理氛圍，對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理沒(méi)有任何幫助。但大家可能會(huì)問(wèn)， 如果團(tuán)隊(duì)真的自循環(huán)了， 那豈不是我沒(méi)有存在的必要性了 嗎？這個(gè)問(wèn)題我也曾經(jīng)想過(guò)， 某種程度來(lái)說(shuō)真是這樣的。 大家應(yīng)該都聽過(guò)阿里鐵 軍的締造者阿甘吧？當(dāng)時(shí)他被請(qǐng)到美團(tuán)， 一手打造了美團(tuán)的線下鐵軍， 但在團(tuán)隊(duì) 成型后這位美團(tuán)的前 COO 也

16、逐漸退出，不再是美團(tuán)的一線高管。到底是打造一 個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)， 然后自己揮揮手瀟灑離開， 還是打造一個(gè)一直需要自己維系的團(tuán) 隊(duì)？這不但是一個(gè)問(wèn)題，還是一個(gè)選擇過(guò)度追求團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定有些管理者認(rèn)為衡量團(tuán)隊(duì)是否穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)就是離職率是否低。 對(duì)于這點(diǎn)其實(shí) 我不太茍同。我最早在外企時(shí)， 發(fā)現(xiàn)外企的離職率真的非常低。 身邊有很多同事 職級(jí)不高， 但在一家公司已經(jīng)工作了十余年， 甚至還有二十多年的。 如果按照這 個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，無(wú)疑團(tuán)隊(duì)是非常優(yōu)秀的。但這樣的團(tuán)隊(duì)缺少激情，缺少主動(dòng)性，并 且效率和產(chǎn)出一直沒(méi)有提升，甚至還有所下降。對(duì)于企業(yè)而言， 一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是人員穩(wěn)定并不是其經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)， 而通過(guò)組建 團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果才是經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)。 所以在我看來(lái)， 衡量一個(gè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的核心標(biāo)準(zhǔn) 應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的效率和產(chǎn)出是否能夠有穩(wěn)定持續(xù)的增長(zhǎng)， 而絕不是團(tuán)隊(duì)成員是否穩(wěn) 定。據(jù)我所知，某些互聯(lián)網(wǎng)公司的招人標(biāo)準(zhǔn)是這樣的： 要求新招入的人