財(cái)務(wù)管理模式案例分析課件

1、財(cái)務(wù)管理體制模式案例 集權(quán)：重郵信科集團(tuán) 分權(quán)：湖南華凌鋼鐵集團(tuán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：南方中藥港重慶重郵信科（集團(tuán)）股份有限公司簡(jiǎn)介 重慶重郵信科股份有限公司成立于2000年9月，2007年2月更名為重慶重郵信科（集團(tuán)）股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“重郵信科”）。重郵信科是一家集信息技術(shù)產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化、通信工程的勘察設(shè)計(jì)、施工建設(shè)、監(jiān)理咨詢(xún)等服務(wù)為一體的高科技企業(yè)集團(tuán)。 公司以第三代移動(dòng)通信終端為戰(zhàn)略重點(diǎn)，不斷推出具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的TDSCDMA終端核心技術(shù)和產(chǎn)品，努力推進(jìn)科技成果創(chuàng)新并實(shí)施產(chǎn)業(yè)化，力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際上有特色的高科技公司。 重郵信科是我國(guó)第三代移動(dòng)通信技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究和終端研發(fā)的先行

2、者。首批參與我國(guó)TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的制定工作；2003年獨(dú)立自主研制出世界第一款TD-SCDMA（TSM）手機(jī)，2005年成功研制出世界上第一顆采用0.13微米工藝設(shè)計(jì)、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的TD-SCDMA手機(jī)核心芯片“通芯一號(hào)”，標(biāo)志著中國(guó)3G通信核心芯片關(guān)鍵技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平。2006年，重郵信科致力于推進(jìn)TD-SCDMA終端核心技術(shù)產(chǎn)業(yè)化工作，打造了較為完善的以手機(jī)基帶芯片為核心的TD-SCDMA終端產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈。2007年“通芯一號(hào)”商用芯片實(shí)現(xiàn)了小規(guī)模量產(chǎn)，產(chǎn)業(yè)化工作初顯成效。2008年，重郵信科自主研發(fā)的TD-HSDPA上網(wǎng)卡喜獲國(guó)家工信部入網(wǎng)許可證，相關(guān)產(chǎn)品和方案成功中標(biāo)中移動(dòng)集

3、采，并服務(wù)奧運(yùn)會(huì)。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式重慶重郵信科集團(tuán)重郵信科一直致力于TD-SCDMA終端核心技術(shù)的開(kāi)發(fā)和產(chǎn)業(yè)化工作，全面掌握了TD-SCDMA終端核心技術(shù)。目前，基于重郵信科自主研發(fā)的“通芯一號(hào)”系列商用芯片和終端解決方案而推出的TD-SCDMA手機(jī)、無(wú)線(xiàn)模塊、以及HSDPA上網(wǎng)卡等終端產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，為我國(guó)TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出重要的貢獻(xiàn)。 同時(shí)，重郵信科在通信服務(wù)方面也擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。自1993年以來(lái)，在全國(guó)大部分省區(qū)以及東南亞、中東等地區(qū)開(kāi)展了大量的通信工程建設(shè)、勘察設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理、技術(shù)支持等工作，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，樹(shù)立了通信服務(wù)品牌，為我國(guó)通信事

4、業(yè)的發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。重慶重郵信科通信技術(shù)有限公司 重慶信科設(shè)計(jì)有限公司 重慶信科通信工程有限公司 重慶信科通信建設(shè)監(jiān)理咨詢(xún)有限公司 重慶奔吉通信技術(shù)有限公司 集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)：除因?qū)|電公司相對(duì)控股，東電公司單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部外，其它絕對(duì)控股的子公司沒(méi)有單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部，由集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部代為進(jìn)行財(cái)務(wù)核算和管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部面向集團(tuán)全面履行財(cái)務(wù)部的各項(xiàng)職能，同時(shí)承擔(dān)各子公司財(cái)務(wù)部的工作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、各子公司財(cái)務(wù)部實(shí)行一套人馬，多塊牌子，分工負(fù)責(zé)、集中辦公的管理。財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)母公司統(tǒng)一聘用、考核管理，由集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)。管理體制內(nèi)涵信科集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)人員

5、配備集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部在承擔(dān)各子公司財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)上，明確只在集團(tuán)母公司設(shè)置財(cái)務(wù)部，各子公司不單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部人員全部由集團(tuán)母公司聘用，不在子公司領(lǐng)取任何薪酬。集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)財(cái)務(wù)總負(fù)責(zé)人，履行財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督的雙重職能，他一方面受董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)在集團(tuán)重大財(cái)務(wù)問(wèn)題上監(jiān)督總經(jīng)理，另一方面，他受總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，在日常財(cái)務(wù)管理上要服從總經(jīng)理的指揮，協(xié)助總經(jīng)理搞好工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)的產(chǎn)生和任免可以由集團(tuán)公司總經(jīng)理提名并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。設(shè)置財(cái)務(wù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部人員的日常管理考核、會(huì)計(jì)核算的審核、財(cái)務(wù)分析的匯總提煉、負(fù)責(zé)與子公司總經(jīng)理溝通財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題以及財(cái)務(wù)部對(duì)外聯(lián)

6、系工作。財(cái)務(wù)部經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部其他人員對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。 財(cái)權(quán)安排董事會(huì)總經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部這三個(gè)層級(jí)都是行使財(cái)權(quán)的主體。董事會(huì)享有的財(cái)權(quán)是對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動(dòng)、收益分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等?？偨?jīng)理享有執(zhí)行董事會(huì)所授予的財(cái)權(quán)，即作為公司行政總負(fù)責(zé)人的財(cái)務(wù)管理權(quán)限。集團(tuán)財(cái)務(wù)部行使部分日常財(cái)務(wù)決策權(quán)、指揮權(quán)和管理權(quán)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策，行使集團(tuán)財(cái)務(wù)部授予的日常財(cái)務(wù)管理權(quán)。各子公司可以制定各項(xiàng)與日常經(jīng)營(yíng)相關(guān)的財(cái)務(wù)管理制度，但必須報(bào)集團(tuán)相關(guān)部門(mén)審核，最后報(bào)董事長(zhǎng)簽批，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部執(zhí)行。資金管理方面：1）統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶(hù)2）調(diào)劑集

7、團(tuán)內(nèi)的資金余缺3）核定子公司對(duì)外付款的定額4）主持集團(tuán)內(nèi)部往來(lái)結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理5）控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量實(shí)施措施集團(tuán)從資金管理、預(yù)算控制、財(cái)務(wù)制度控制、財(cái)務(wù)信息控制、稅費(fèi)集中統(tǒng)一征繳五方面進(jìn)行集權(quán)管理。資金管理圖集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式預(yù)算控制方面，企業(yè)集團(tuán)分別在成本費(fèi)用、投資、現(xiàn)金流量三個(gè)方面實(shí)行了預(yù)算。1）成本費(fèi)用預(yù)算：加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理，完善工程項(xiàng)目成本預(yù)算；編制管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和研發(fā)費(fèi)用的預(yù)算。2）投資預(yù)算：集團(tuán)內(nèi)各成員每年年初要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)量的大小、新業(yè)務(wù)的拓展情況、研發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度提出固定資產(chǎn)的購(gòu)建計(jì)劃，報(bào)董事會(huì)審議通過(guò)。根據(jù)市場(chǎng)的需要，結(jié)合企業(yè)的研發(fā)力量，

8、研發(fā)項(xiàng)目管理部提出新的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。制定開(kāi)發(fā)計(jì)劃時(shí)由技術(shù)部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)、財(cái)務(wù)部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。開(kāi)發(fā)項(xiàng)目落實(shí)后制定項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，編制投資預(yù)算。3）現(xiàn)金流量預(yù)算：集團(tuán)財(cái)務(wù)部每年年初根據(jù)成本費(fèi)用、投資預(yù)算匯總集團(tuán)的現(xiàn)金流出總額，再匯總各公司的現(xiàn)金流入總額，計(jì)算出集團(tuán)全年整個(gè)現(xiàn)金的盈余或短缺。每月月底各公司報(bào)次月現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金的流出需求量，由財(cái)務(wù)部綜合平衡整個(gè)集團(tuán)的資金流動(dòng)。實(shí)施措施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)制度控制方面，建立健全企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，制定一系列的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度來(lái)加強(qiáng)集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理。為加強(qiáng)資產(chǎn)的管理，制定固定資產(chǎn)管理的相關(guān)制度、低值易耗品管理的相關(guān)制度、無(wú)形資產(chǎn)管理的相關(guān)制度；為統(tǒng)

9、一規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)審批報(bào)銷(xiāo)的流程，制定財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)審批相關(guān)制度；為統(tǒng)一對(duì)子公司進(jìn)行考核，應(yīng)形成統(tǒng)一的考核辦法。制定的各項(xiàng)管理制度在全集團(tuán)下發(fā)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部定期組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使財(cái)務(wù)部全體人員熟練掌握集團(tuán)制訂的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，在日常工作中認(rèn)真執(zhí)行，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度在集團(tuán)成員企業(yè)得到有效的落實(shí)。此外集團(tuán)內(nèi)企業(yè)要采用一致的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和會(huì)計(jì)處理方式，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算方式，保正財(cái)務(wù)信息的一致性。財(cái)務(wù)信息控制方面，規(guī)范財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，集團(tuán)母公司從信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及組織程序等方面給子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息報(bào)告制度，同時(shí)建立財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理，財(cái)務(wù)部每月對(duì)

10、各子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析匯總，形成財(cái)務(wù)分析表定期報(bào)告制度；在資金管理上，形成資金周報(bào)表制度。稅費(fèi)集中統(tǒng)一征繳方面，分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定；協(xié)調(diào)并處理好企業(yè)集團(tuán)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集中稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；統(tǒng)一對(duì)子公司各種稅金、費(fèi)用的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃與繳納計(jì)劃。 實(shí)施措施集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施效果：保證集團(tuán)資金的集中管理，強(qiáng)有力支持3G研發(fā)交易費(fèi)用，包括資金成本、人力成本、管理成本均產(chǎn)生了顯著的降低。降低集團(tuán)稅賦保證財(cái)務(wù)信息及時(shí)傳遞，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠支持。集權(quán)型模式存在的潛在問(wèn)題：沒(méi)有充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能現(xiàn)有模式不能解決研發(fā)資

11、金短缺的根本問(wèn)題內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督功能缺失實(shí)施效果及存在問(wèn)題集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式信科集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略需要：母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是掌握TD-SCDMA移動(dòng)終端核心技術(shù)，成為我國(guó)TD-SCDMA相關(guān)產(chǎn)品的主要提供商，在TD-SCDMA領(lǐng)域中取得良好的業(yè)績(jī)。掌握TD-SCDMA芯片關(guān)鍵技術(shù)并在領(lǐng)域內(nèi)保持領(lǐng)先地位，必須加大研發(fā)力度、加快研發(fā)進(jìn)程。而高新技術(shù)企業(yè)具有投入大、不確定性大和附加價(jià)值高、利潤(rùn)高的財(cái)務(wù)特點(diǎn)要求企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上必須集中全集團(tuán)的力量來(lái)支持3G研發(fā)。只有采用“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式，才能更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的集中管理。信科集團(tuán)發(fā)展階段的需要：信科集團(tuán)正處于發(fā)展的初期，在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置和制度建設(shè)上正處于

12、建設(shè)期。3G研發(fā)正處于關(guān)鍵時(shí)期，融資遇到一些困難，需要子公司的資金支持；對(duì)子公司的管理沒(méi)有形成完整的體系，各子公司還存在本位主義，追求自身利益最大化，沒(méi)有站在集團(tuán)的高度追求集團(tuán)利益最大化。只有以“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行管理，才能保證企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模、增強(qiáng)實(shí)力，度過(guò)集團(tuán)發(fā)展的初期階段。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式選擇原因適應(yīng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)需要：信科集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是直線(xiàn)職能式（U型結(jié)構(gòu)），集團(tuán)母公司在保證對(duì)子公司直線(xiàn)指揮的前提下，設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，作為直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但職能機(jī)構(gòu)和人員沒(méi)有指揮權(quán)。企業(yè)文化促使采用集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式：集團(tuán)企業(yè)的前身是兩家分別從事通信建設(shè)設(shè)計(jì)和施工的校辦企業(yè)，但是管理實(shí)行

13、的是兩塊牌子，一套班子的管理模式。在企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)過(guò)程中形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化，財(cái)務(wù)集中辦公，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式有利于順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)成員地理分布相鄰、業(yè)務(wù)領(lǐng)域相似：集團(tuán)母公司和子公司距離較近，甚至有三家就在同一處辦公。距離的相近使得集團(tuán)能夠比較方便的直接管理子公司，彼此間的溝通比較及時(shí)，信息也比較暢通。集團(tuán)企業(yè)成員中不管是設(shè)計(jì)、工程還是監(jiān)理公司因?yàn)槎紝儆谕粯I(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)統(tǒng)一對(duì)外聯(lián)系，不僅能夠節(jié)約交易成本，還有利于樹(shù)立企業(yè)品牌形象。此外，集團(tuán)母公司管理水平較高以及有企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件作為技術(shù)保障也保障了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式便于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)推行。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式大有“獨(dú)步天下

14、”之勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球絕大多數(shù)大型集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)，幾乎都建立了集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。 選擇原因集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式湖南華菱鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)華菱集團(tuán))是1997年底由湖南三大鋼鐵企業(yè)一湘鋼、漣鋼、衡鋼聯(lián)合組建的大型企業(yè)集團(tuán)，作為省屬?lài)?guó)有企業(yè)，由省國(guó)資委授權(quán)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)下轄湘潭鋼鐵集團(tuán)有限公司、漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司、湖南衡陽(yáng)鋼管(集團(tuán))有限公司、長(zhǎng)沙銅鋁材有限公司、湖南華菱管線(xiàn)股份有限公司、南方建材股份有限公司、湖南華菱信息股份有限公司等十余家直接或間接控股的子公司。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式湖南華凌鋼鐵基本情況在分層經(jīng)營(yíng)管理模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)行分散管理。

15、集團(tuán)公司對(duì)子公司行使股東權(quán)利，各子公司獨(dú)立核算。母公司是集團(tuán)的決策中心、投資中心和資本運(yùn)營(yíng)中心，集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式最重要的環(huán)節(jié)。集團(tuán)公司身沒(méi)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，但卻是經(jīng)營(yíng)性的投資公司，關(guān)心的是投資收益，因而對(duì)投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。這就決定了集團(tuán)這一層次的財(cái)務(wù)管理，既不能代替其它層次管得過(guò)細(xì)、過(guò)于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。對(duì)子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。包括子公司會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置、會(huì)計(jì)人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算辦法的確定、會(huì)計(jì)監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個(gè)性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一

16、又切合實(shí)際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)方案財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式集團(tuán)財(cái)務(wù)中心各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)車(chē)間或班組的核算室財(cái)務(wù)管理處投資管理處結(jié)算處會(huì)計(jì)核算處綜合辦公室三層式財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置(l)財(cái)務(wù)中心:由總裁直接抓，設(shè)12名財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)豐富、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)精通、整體素質(zhì)較好的高級(jí)會(huì)計(jì)管理人員具體負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)五個(gè)處室和各子公司的財(cái)務(wù)管理工作。(2)財(cái)務(wù)管理處:負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制和各子公司有關(guān)計(jì)劃的細(xì)劃調(diào)整、資金預(yù)算具體指標(biāo)的綜合核定、資產(chǎn)的管理和收益的分配，財(cái)務(wù)報(bào)表的合并與分析及財(cái)務(wù)管理制度的擬定等。這是財(cái)務(wù)中心的核心部門(mén)，既組織集團(tuán)的財(cái)

17、務(wù)管理工作，又指導(dǎo)、控制和考核各子公司的財(cái)務(wù)管理工作。(3)投資管理處:負(fù)責(zé)集團(tuán)公司和各子公司的資本運(yùn)作，提出運(yùn)作項(xiàng)目或?qū)ψ庸咎岢龅捻?xiàng)目作出科學(xué)的可行性分析，并具體實(shí)施落實(shí)和檢查落實(shí)的結(jié)果。(4)結(jié)算處:依據(jù)財(cái)務(wù)管理處的資金預(yù)算向外籌措資金，并依據(jù)資金計(jì)劃發(fā)放貸款，辦理開(kāi)戶(hù)子公司相關(guān)的資金結(jié)算等。(5)會(huì)計(jì)核算處:負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的費(fèi)用核算，并指導(dǎo)各子公司的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作等。(6)綜合辦公室:負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)中心內(nèi)勤及其他事務(wù)性工作，并負(fù)責(zé)各子公司會(huì)計(jì)人員資格認(rèn)定及管理等工作。各部門(mén)職責(zé)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式會(huì)計(jì)核算方面：由公司總部統(tǒng)一組織實(shí)施，按照總部和子公司各自的核算范圍，各自在不同的會(huì)計(jì)核算軟件中完成全

18、部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算。報(bào)表由各子公司進(jìn)行編報(bào)，歸后由總部進(jìn)行匯總，集團(tuán)稅收由各子公司進(jìn)行當(dāng)?shù)丶{稅。投資管理方面：集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)對(duì)子公司及對(duì)外的投資、以及子公司對(duì)孫公司及對(duì)外的投資。明確子公司的投資權(quán)限，限額以下投資由子公司自行決定，限額以上投資必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會(huì)審議通過(guò)。集團(tuán)公司的每一次對(duì)外擴(kuò)張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財(cái)務(wù)部門(mén)提供的信息和其他有關(guān)的財(cái)務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策財(cái)務(wù)部對(duì)每一次的資本運(yùn)用制定出一套具體財(cái)務(wù)制度并實(shí)施落實(shí)。資金管理方面：集團(tuán)公司則一務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金計(jì)劃，控制集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司是資本應(yīng)運(yùn)中心，子公司根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，提出年度資金

19、需求計(jì)劃，集團(tuán)財(cái)務(wù)審定后，利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一對(duì)外融資，籌集資金，滿(mǎn)足各子公司的資金需求;并監(jiān)督各子公司資金使用情況。子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)生產(chǎn)過(guò)程中采購(gòu)、銷(xiāo)售資金的資金結(jié)算。具體業(yè)務(wù)核算和管理措施分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式華菱鋼鐵集團(tuán)的分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的最大優(yōu)勢(shì)在于財(cái)務(wù)分工明確：集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)資本應(yīng)運(yùn)，制定集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)制度，關(guān)注投資收益;各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)成本核算，銷(xiāo)售、采購(gòu)、及固定資產(chǎn)的投資。但該種模式也存在一些弊端，主要表現(xiàn)在: (l)財(cái)務(wù)管理的原則界定不清。 (2)注重零散的、片面的管理，而不是系統(tǒng)的全面管理。 (3)強(qiáng)調(diào)分權(quán)管理，劃分不細(xì)：一方面形成財(cái)務(wù)管理的陰影區(qū)；另一方面不能及時(shí)準(zhǔn)確反饋信息；三是沒(méi)

20、有集權(quán)的中心，導(dǎo)致各行其是，不能全面總結(jié)教訓(xùn)和推廣經(jīng)驗(yàn)。 (4)管理層次不健全：雖然劃分了管理層次，但各層次的管理本身只限于點(diǎn)和線(xiàn)，不能完成管理循環(huán)的閉合。優(yōu)勢(shì)及存在問(wèn)題分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式南方中藥港成立于2005年3月，注冊(cè)資金3.62億元，是經(jīng)國(guó)家工商行政管理總局核準(zhǔn)、國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部、國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局、廣東省電信管理局、廣東省食品藥品監(jiān)督管理局和深圳市人民政府批準(zhǔn)在深圳成立的股份制企業(yè)。被選為國(guó)家中醫(yī)藥管理局/世界中醫(yī)藥學(xué)會(huì)聯(lián)合會(huì)(國(guó)際性組織)中藥專(zhuān)業(yè)委員會(huì)副會(huì)長(zhǎng)單位。經(jīng)國(guó)家信息產(chǎn)業(yè)部批準(zhǔn)獲準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)二類(lèi)電信業(yè)務(wù)，己同中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)鐵通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。南方

21、中藥港以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司(母公司);旗下投資控股有:深圳市藥品批發(fā)市場(chǎng)、深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、深圳市藥港互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司、深圳市藥港投資有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司(河北安國(guó))和國(guó)內(nèi)31個(gè)省會(huì)城市設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，新收購(gòu)了深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司，通過(guò)簽定合作協(xié)議托管有200家連鎖藥店和10家醫(yī)院的藥房等。深圳市藥品批發(fā)市場(chǎng)、深圳市藥港投資有限公司是南方中藥港的全資子公司，南方中藥港對(duì)深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、深圳市藥港互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司、深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生

22、藥業(yè)有限公司等各子公司投資控股比例均在50%以上。相融型財(cái)務(wù)管理模式集團(tuán)基本情況南方中藥港以南方中藥港藥品交易股份有限公司為核心公司(母公司);旗下投資控股有:深圳市藥品批發(fā)市場(chǎng)、深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、深圳市藥港互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司、深圳市藥港投資有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司(河北安國(guó))和國(guó)內(nèi)31個(gè)省會(huì)城市設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)，新收購(gòu)了深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司，通過(guò)簽定合作協(xié)議托管有200家連鎖藥店和10家醫(yī)院的藥房等。深圳市藥品批發(fā)市場(chǎng)、深圳市藥港投資有限公司是南方中藥港的全資子公司，南方中藥港對(duì)深圳市醫(yī)藥物流園、深圳市藥港保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司、深圳市

23、藥港互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司、南方中藥港北方藥品交易有限公司、深圳市寶華醫(yī)藥公司、廣州康生藥業(yè)有限公司等各子公司投資控股比例均在50%以上。相融型財(cái)務(wù)管理模式集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)相融型財(cái)務(wù)管理模式原有財(cái)務(wù)模式 南方中藥港財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)為:集團(tuán)董事長(zhǎng)，然后依次為集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(子公司總經(jīng)理)、集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)理(各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān))、子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)人員。 原有財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)不加區(qū)別，因此財(cái)務(wù)人員的配備也不盡合理。財(cái)務(wù)部只是行使部分職能，無(wú)法做到事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析，也無(wú)法與產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)系起來(lái)。公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)圖南方中藥港在規(guī)模擴(kuò)張初期，實(shí)行了高度集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制

24、模式，財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人、財(cái)、物及供、產(chǎn)、銷(xiāo)統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達(dá)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠(chǎng)或分公司，投資功能完全集中在母公司。高度集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，提高了辦事效率；在集團(tuán)資金非常緊張的情況下，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)劑，保證了資金的有效利用。但隨著公司的快速發(fā)展和異地?cái)U(kuò)張，這種過(guò)于集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，也產(chǎn)生了較

25、大的負(fù)面影響，如：挫傷了子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，不利于子公司對(duì)變化了的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境即時(shí)做出反映和應(yīng)對(duì)，因此也不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。相融型財(cái)務(wù)管理模式原有財(cái)務(wù)管理模式在集權(quán)方面，集團(tuán)主要是在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)行管理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各子公司主要對(duì)具體性的，戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如:成本管理，費(fèi)用控制，運(yùn)營(yíng)資金的管理等各自運(yùn)作管理，集團(tuán)僅給予宏觀(guān)指導(dǎo)。這樣做，既不影響集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀(guān)規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向。相融型財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)財(cái)務(wù)模式的原則在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員安排上，必須將財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)分設(shè)，按需要分別配置相應(yīng)人員。會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)

26、日常會(huì)計(jì)核算工作，并為財(cái)務(wù)部及其他部門(mén)提供必要的信息資料，財(cái)務(wù)部全面負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，有效完成財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、分析、考核等任務(wù)。財(cái)務(wù)部門(mén)與會(huì)計(jì)部門(mén)雖有明確分工，但財(cái)務(wù)部與會(huì)計(jì)部的關(guān)系更加密切，兩者是相互配合，相互協(xié)作的，共同為企業(yè)的發(fā)展出力。投資者對(duì)企業(yè)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算;設(shè)立投資科和融資科，投資科主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)所要投資的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，分析已投資項(xiàng)目的效益，管理總公司及下屬企業(yè)的資金使用，融資科主要負(fù)責(zé)企業(yè)低成本的籌集資金，合理的調(diào)度資金，及時(shí)地償還借貸資金的本息;加入電算化管理科和審計(jì)科，電算化管理科主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)軟件的維護(hù)與開(kāi)發(fā)

27、、會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)管理等，并將企業(yè)的會(huì)計(jì)信息用會(huì)計(jì)電算化進(jìn)行管理，審計(jì)科主要負(fù)責(zé)編制并執(zhí)行對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)劃，并且提出相關(guān)的建議。相融型財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)及職能相融型財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)的財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)及職能改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)圖相融型財(cái)務(wù)管理模式“獨(dú)立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”模式總公司/母公司主導(dǎo)、控制、統(tǒng)帥主要投資者（以子公司形式存在） 財(cái)務(wù)上必須服從于母公司屬企業(yè)集團(tuán)的 影響范圍 或勢(shì) 力范圍（通常把其 作為非集團(tuán)成員對(duì)待） 與其他三層有不固定的協(xié)作關(guān)系；財(cái)務(wù)上完全脫離核心層企業(yè) 指核心層企業(yè) 有其一定股份（以孫公司形式存在）在財(cái)務(wù)上與緊密層是母子關(guān)系，與核心層是協(xié)作關(guān)

28、系，并部分地受控于核心層企業(yè)核心層緊密層松散層半緊密層按照各成員企業(yè)與集團(tuán)公司之間相互關(guān)系的密切程度之差異劃分的企業(yè)多層次結(jié)構(gòu)獨(dú)立核算：各成員單位實(shí)行獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，這是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的基礎(chǔ)。分層管理：對(duì)于核心層企業(yè)實(shí)行集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式：財(cái)務(wù)權(quán)力高度集中于集團(tuán)總部，對(duì)成員單位人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷(xiāo)實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理、決策和核算;以便于對(duì)企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，并確保核心企業(yè)目標(biāo)的一致性和核心層企業(yè)整體目標(biāo)利潤(rùn)的完成。同時(shí)，對(duì)于處于核心層企業(yè)的各分公司，也應(yīng)采取集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。對(duì)于緊密層企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下的分權(quán)、分級(jí)財(cái)務(wù)管理模式：由企業(yè)集團(tuán)總部作為主要決策機(jī)構(gòu)，作出重要的財(cái)務(wù)

29、決策，把執(zhí)行決策的責(zé)任和作出必要的、次要的財(cái)務(wù)決策的權(quán)力下放給所屬層企業(yè)的管理體制，并實(shí)行核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)兩級(jí)獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)應(yīng)納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，并納入合并報(bào)表的范圍。同時(shí)子公司的財(cái)務(wù)部門(mén)活動(dòng)有一定獨(dú)立性，如子公司財(cái)務(wù)預(yù)算及決算自主、銀行貸款自主、職工工資獎(jiǎng)金自主、限額以下的資產(chǎn)處置自主等。相融型財(cái)務(wù)管理模式“獨(dú)立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”模式對(duì)于半緊密層企業(yè)實(shí)行受控制的、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式：由企業(yè)集團(tuán)總部間接地通過(guò)半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境進(jìn)行調(diào)控，半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算。其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。但是，為了實(shí)現(xiàn)企

30、業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，半緊密層企業(yè)的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)也應(yīng)納入企業(yè)集團(tuán)的一體化財(cái)務(wù)政策之內(nèi)。對(duì)于松散層企業(yè)實(shí)行完全分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式：松散層企業(yè)分散地行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，按照經(jīng)濟(jì)合同規(guī)定，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、分散管理。統(tǒng)一調(diào)控：統(tǒng)一調(diào)控主要是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)關(guān)系的調(diào)控。在母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由母公司財(cái)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)結(jié)算中心具體實(shí)施。協(xié)調(diào)內(nèi)容包括:子公司大額現(xiàn)金流量的使用，如大額投資的磋商;外部資金融通，上貸下?lián)?，統(tǒng)貸統(tǒng)還;內(nèi)部資金融通，簽訂集團(tuán)內(nèi)部資金拆借協(xié)議子公司財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置;資產(chǎn)處置限額的確定;對(duì)外擔(dān)保及明確只能由母公司決策的其它有關(guān)事項(xiàng)。相融型財(cái)務(wù)管理模式

31、“獨(dú)立核算、分層管理、統(tǒng)一調(diào)控”模式1、實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和管理模式，高效地配置了企業(yè)資源；2、促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高了企業(yè)反映和決策速度；3、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度協(xié)同，提高了會(huì)計(jì)核算質(zhì)量；4、提高會(huì)計(jì)核算速度，降低了會(huì)計(jì)核算成本；5建立了科學(xué)的考核管理體系協(xié)同了企業(yè)內(nèi)部關(guān)系；6、改變了考核觀(guān)念，提高了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；7、提高企業(yè)管理效益，降低企業(yè)管理成本。相融型財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)后財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)勢(shì)中國(guó)國(guó)際信托投資公司集中式管理信息系統(tǒng)是典型的跨行業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式 。集中化(集成化)財(cái)務(wù)管理模式中國(guó)國(guó)際信托投資公司集中式管理系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中式管理系統(tǒng)的功能模塊及分布狀況集中化(集成化)

32、財(cái)務(wù)管理模式中國(guó)國(guó)際信托投資公司集中式管理系統(tǒng)的管理流程圖具體案例介紹請(qǐng)參考張瑞君編著的 e時(shí)代財(cái)務(wù)管理管理信息化理論與實(shí)踐的檢索，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2002年樹(shù)立質(zhì)量法制觀(guān)念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。8月-228月-22Monday, August 1, 2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。01:21:2601:21:2601:218/1/2022 1:21:26 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。8月-2201:21:2601:21Aug-2201-Aug-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。01:21:2601:21:2601:21Monday, August 1, 2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。8月-228月-2201:21:2601:21:26August 1, 2022整頓-提高工作效率。2022年8月1日1:21 上