戰(zhàn)略實(shí)施與控制課件

1、第 9 章戰(zhàn)略實(shí)施與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理（第2版）學(xué)習(xí)目標(biāo)了解戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)與內(nèi)容 熟悉價(jià)值鏈活動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持作用掌握組織文化的構(gòu)成、特征及不同組織文化與戰(zhàn)略實(shí)施的匹配關(guān)系掌握組織結(jié)構(gòu)的基本類型及發(fā)展趨勢(shì)，明確組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的影響機(jī)理熟悉戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的作用與實(shí)現(xiàn)途徑掌握戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵、原則與方法了解平衡記分卡的構(gòu)成與應(yīng)用目錄第1節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容第2節(jié) 組織文化與戰(zhàn)略實(shí)施第3節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施第4節(jié) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者與戰(zhàn)略實(shí)施第5節(jié) 戰(zhàn)略控制第6節(jié) 平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略實(shí)施和控制1戰(zhàn)略實(shí)施的主要內(nèi)容1.1 戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)與內(nèi)容1.2 價(jià)值鏈基本活動(dòng)與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社1.1

2、 戰(zhàn)略實(shí)施的性質(zhì)與內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社通過戰(zhàn)略性措施，輔以嚴(yán)密的控制手段將高階戰(zhàn)略細(xì)化為低階戰(zhàn)略，并落地到價(jià)值鏈增值活動(dòng)的各項(xiàng)環(huán)節(jié)，達(dá)成戰(zhàn)略計(jì)劃所要求的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的動(dòng)態(tài)過程。高階戰(zhàn)略的達(dá)成依賴于低階戰(zhàn)略的有效實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容框架可依價(jià)值鏈模型設(shè)計(jì)和展開。1.1 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社在行動(dòng)之中駕馭力量注重效率主要是操作過程需要特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)能力在行動(dòng)之前部署力量注重效益主要是思維過程需要良好的直覺與分析能力需要對(duì)某些個(gè)體進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對(duì)眾多個(gè)體進(jìn)行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施1.2 價(jià)值鏈基本活動(dòng)與戰(zhàn)略實(shí)施研發(fā)管理獨(dú)立研發(fā)、技術(shù)引進(jìn)、合作開

3、發(fā)生產(chǎn)活動(dòng)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）、全面質(zhì)量管理、柔性制造系統(tǒng)采購活動(dòng)匹配戰(zhàn)略營銷和銷售活動(dòng)渠道組合策略促銷策略服務(wù)活動(dòng)服務(wù)策略2組織文化與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社2.1 組織文化與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系2.2 競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型2.3 文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配2.4 文化變革2.1 組織文化與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社正面影響負(fù)面影響文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的正面影響企業(yè)文化可為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與控制提供正確的指導(dǎo)思想和積極的精神氛圍。文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在其導(dǎo)向功能、協(xié)調(diào)功能以及激勵(lì)功能。文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的負(fù)面影響企業(yè)文化既可成為戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力，也可能成為戰(zhàn)略實(shí)施的阻力

4、。當(dāng)企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略，往往由于企業(yè)文化的連續(xù)性和滯后性，阻礙了新戰(zhàn)略的推行。企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的負(fù)面影響主要體現(xiàn)在不相容性、沖突性和不適應(yīng)性等方面。文化可滲透到公司的各職能領(lǐng)域。如果企業(yè)充分利用其文化優(yōu)勢(shì)，往往易于有效實(shí)施戰(zhàn)略。否則，戰(zhàn)略實(shí)施或轉(zhuǎn)變就可能達(dá)不到目的。2.2 競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社、圖1 奎因競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型維度劃分部落型文化創(chuàng)新型文化科層型文化市場(chǎng)型文化內(nèi)部-靈活型外部-控制型內(nèi)部-控制型外部-靈活型部落型文化創(chuàng)新型文化科層型文化市場(chǎng)型文化2.2 競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力與生產(chǎn)力，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和贏得客戶是該文化的主

5、要訴求，強(qiáng)調(diào)通過與供應(yīng)商、顧客、承包商、協(xié)會(huì)、市場(chǎng)管理者等的交易賺取利潤。市場(chǎng)型文化源自馬克斯韋伯的科層制，要求企業(yè)制定清晰的決策框架、標(biāo)準(zhǔn)化的制度與工序，員工之間保持尊敬與距離感，提倡有效的執(zhí)行。典型例子如麥當(dāng)勞?？茖有臀幕步信R時(shí)體制式文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)面對(duì)高度不確定與動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，應(yīng)進(jìn)行自我革新、開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)并培養(yǎng)企業(yè)家。如谷歌等高科技企業(yè)。 創(chuàng)新型文化與家庭型文化有一定相似之處，受到日本企業(yè)熱衷，強(qiáng)調(diào)共享價(jià)值觀/目標(biāo)、團(tuán)結(jié)互助、不分彼此，表現(xiàn)為極少的管理層次、靈活的制度安排、員工的主人身份、共同參與和決策等。部落型文化2.3 企業(yè)戰(zhàn)略與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社公司層戰(zhàn)

6、略實(shí)施與文化的匹配業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施與文化的匹配2.3.1 公司層戰(zhàn)略實(shí)施與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社公司層戰(zhàn)略實(shí)施與文化的匹配當(dāng)目的在于充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，科層型文化可幫助企業(yè)進(jìn)一步降低成本。多元化戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)采取市場(chǎng)型文化；而當(dāng)企業(yè)實(shí)施后向一體化戰(zhàn)略時(shí)，在上游行業(yè)可采取科層型文化。一體化戰(zhàn)略2.3.2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施與文化的匹配以科層型文化為主，輔助以部落型文化或市場(chǎng)型文化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以創(chuàng)新型文化為主，輔助以部落式文化。差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)型文化，適當(dāng)引入科層制文化。聚焦戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略實(shí)施支持型執(zhí)行

7、文化的構(gòu)建原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社積極謹(jǐn)慎自上而下機(jī)制支持重視文化積累隨機(jī)制宜資源匹配利用企業(yè)外腦2.5 文化變革 企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社一旦公司處于文化解凍狀態(tài)，管理層必須向成員提供一個(gè)新的文化模式，必須就公司的新戰(zhàn)略、未來愿景及其實(shí)現(xiàn)過程的要求與全體員工進(jìn)行溝通，這就是文化變革。文化變革通過持續(xù)不斷的有力領(lǐng)導(dǎo)、重新配置資源等推動(dòng)新戰(zhàn)略的實(shí)施并鞏固文化變革的成果。文化再凍結(jié)1文化解凍是指解除現(xiàn)有文化的制約和束縛。文化解凍企業(yè)文化不能始終適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，也有不適應(yīng)或沖突的時(shí)候，這時(shí)企業(yè)面臨兩種選擇：選擇一個(gè)與現(xiàn)有文化相適應(yīng)的戰(zhàn)略或者改變現(xiàn)有文化使其適應(yīng)新戰(zhàn)略。由于現(xiàn)有文化

8、往往會(huì)限制企業(yè)所必須實(shí)施的新戰(zhàn)略，所以通常是通過文化變革使企業(yè)文化適應(yīng)新戰(zhàn)略。2.5.1 文化變革的要素 企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)和計(jì)劃結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員配備控制3戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社3.1 公司治理與戰(zhàn)略實(shí)施3.2 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系3.3 公司層戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)匹配3.1.1 公司治理與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社公司治理的內(nèi)涵處理不同利益相關(guān)者即股東、債權(quán)人、管理人員和員工等之間的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一整套制度安排。廣義的公司治理公司董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與功能、董事會(huì)與經(jīng)理的權(quán)利與義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵(lì)與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容，主要解決公司

9、股東與高層管理人員間的關(guān)系問題。狹義的公司治理3.1.2 公司治理與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略管理的主體主要包括內(nèi)外部環(huán)境的分析者、戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)督者以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)者，與公司治理的主體高度重合01公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)保證戰(zhàn)略有效性發(fā)揮著直接和主要的作用，公司戰(zhàn)略作為公司治理與公司管理交叉關(guān)系的連接點(diǎn)，治理結(jié)構(gòu)主要是通過影響公司戰(zhàn)略達(dá)到間接影響公司管理運(yùn)作的目的和提高公司管理效率與管理效益的目的。02公司戰(zhàn)略本身沒有優(yōu)劣之分，治理結(jié)構(gòu)也不能決定企業(yè)績(jī)效，只有當(dāng)公司戰(zhàn)略與治理結(jié)構(gòu)相匹配時(shí)才能給企業(yè)帶來最大的價(jià)值。033.1.2 公司治理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施影響的作

10、用機(jī)理企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社1公司治理對(duì)戰(zhàn)略的影響可分為兩個(gè)方面：一是通過治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響；二是通過運(yùn)行效率對(duì)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。2股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)治理與高管激勵(lì)是內(nèi)部公司治理機(jī)制中最核心的三個(gè)領(lǐng)域，其中股權(quán)結(jié)構(gòu)是基石，而董事會(huì)是公司治理的主體。3.1.3 公司治理對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施影響的作用機(jī)理企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社作用機(jī)理股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定有直接影響。股東持股的目的不僅是獲取股息或紅利，也是為了維持一種有利于企業(yè)經(jīng)營的互利互惠關(guān)系，因此更關(guān)注公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。董事會(huì)作為公司股東與經(jīng)理人之間的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，這一特殊地位決定了它是指導(dǎo)公司戰(zhàn)略實(shí)施的主要力量。在公司治理結(jié)構(gòu)中，

11、經(jīng)理人員是整個(gè)治理系統(tǒng)實(shí)施約束和激勵(lì)的核心，公司治理的安排是為了保證經(jīng)理人員能夠按照股東與利益相關(guān)者利益最大化進(jìn)行決策。3.2 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)系戰(zhàn)略是先于結(jié)構(gòu)的決定性因素，是公司要實(shí)現(xiàn)的核心目標(biāo)，而結(jié)構(gòu)是組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)方式。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略一些組織理論學(xué)者認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅建立了管理活動(dòng)的框架，還通過權(quán)力結(jié)構(gòu)、信息流動(dòng)、資源渠道等對(duì)戰(zhàn)略決策過程和實(shí)施結(jié)果產(chǎn)生影響。而且，環(huán)境、戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)三者之間總是不斷作用的。結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略3.3 公司層戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社為了促進(jìn)業(yè)務(wù)間資源共享和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的

12、關(guān)系， 公司層面會(huì)加強(qiáng)部分職能管理。相關(guān)約束多元化戰(zhàn)略在實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，企業(yè)總部為了使有限的資源配置實(shí)現(xiàn)利潤最大化，在安排上強(qiáng)調(diào)部門間的競(jìng)爭(zhēng)甚于合作。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略13多元化戰(zhàn)略2在相關(guān)聯(lián)系多元化的企業(yè)里，有些業(yè)務(wù)是相關(guān)的，有些業(yè)務(wù)則是不相關(guān)的，這種戰(zhàn)略應(yīng)通過運(yùn)用多部門結(jié)構(gòu)中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位型結(jié)構(gòu)來完成。相關(guān)聯(lián)系多元化戰(zhàn)略3.3.1 適宜相關(guān)約束多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社圖2 實(shí)施相關(guān)約束多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位型結(jié)構(gòu)3.3.2 適宜相關(guān)聯(lián)系多元化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社圖3 實(shí)施相關(guān)聯(lián)系多元化的業(yè)務(wù)單位型結(jié)構(gòu)3.3.3 適宜非相關(guān)多元化戰(zhàn)

13、略的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社表1 公司層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配3.4 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社表2 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配3.4.1 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略類型與組織結(jié)構(gòu)匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社在實(shí)施差異化聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)中，企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)的變化快速反應(yīng)，不斷變革和創(chuàng)新，其組織結(jié)構(gòu)需要適度的低集權(quán)化、低規(guī)范化。適宜聚焦戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征是適當(dāng)?shù)姆謾?quán)、有限的規(guī)范化以及較低程度的專業(yè)化。適宜差異化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在一定程度上具有內(nèi)在的相斥性，兩種戰(zhàn)略進(jìn)行有效融合通常非常困難，但是隨著柔性制造技術(shù)的發(fā)展

14、，成本的剛性瓶頸問題得到了部分解決。適宜成本領(lǐng)先與差異化相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)具備專業(yè)化、規(guī)范化和集權(quán)化特征。 適宜成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)4戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者與戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社4.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)成4.2 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力4.3 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)4.4 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型及其與戰(zhàn)略的匹配4.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社包括董事會(huì)和高層經(jīng)理人員，負(fù)責(zé)組織的整體戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，其戰(zhàn)略角色是將公司層的指示和意圖轉(zhuǎn)換為所在領(lǐng)域內(nèi)具體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和控制。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)企業(yè)或事業(yè)部的

15、具體業(yè)務(wù)的職能或運(yùn)營。職能層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者主要是由企業(yè)外部的專家、相關(guān)部門組成的為企業(yè)提供參謀的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)智囊團(tuán)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的構(gòu)成4.2 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力授權(quán)的意愿理解和關(guān)懷能力應(yīng)變和協(xié)調(diào)能力始終如一的戰(zhàn)略支持洞察能力和獨(dú)立思考能力4.3 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社12345確定戰(zhàn)略方向培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化，強(qiáng)化社會(huì)倫理道德開發(fā)人力資本開發(fā)和維持核心競(jìng)爭(zhēng)力建立均衡的組織控制4.4 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者類型及其與戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社逆境中求發(fā)展順境中求擴(kuò)張穩(wěn)定型發(fā)展增產(chǎn)求發(fā)展開拓者征戰(zhàn)者謹(jǐn)慎者高效者守成者固守現(xiàn)有

16、經(jīng)營5戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社5.1 戰(zhàn)略控制概述5.2 戰(zhàn)略控制的過程5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)5.1 戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者和一些參與戰(zhàn)略實(shí)施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略既定目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正的活動(dòng)，是系統(tǒng)化檢查、評(píng)價(jià)和控制戰(zhàn)略實(shí)施的一項(xiàng)重要工作。5.1.1 戰(zhàn)略控制的方式企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略控制方式集團(tuán)公司戰(zhàn)略控制的主體包括集團(tuán)公司和子公司（或事業(yè)部）,戰(zhàn)略控制的層級(jí)包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略實(shí)施為時(shí)間參照系，可把戰(zhàn)略控制分為事前控制、事后控制和事中控制三類。按照控

17、制所涉及的內(nèi)容分類。企業(yè)組織中的控制有多種方式。5.1.1 戰(zhàn)略控制的方式企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社 內(nèi)容分類控制方式營銷控制，包括銷售規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌策略、定價(jià)策略、渠道選址等內(nèi)容。生產(chǎn)控制，可進(jìn)一步細(xì)分為產(chǎn)前控制、過程控制和產(chǎn)后控制三種形式。質(zhì)量控制，包括工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量控制兩部分。財(cái)務(wù)控制，包括預(yù)算控制和比率控制等。人員控制，主要包括人員數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、薪酬和考核等內(nèi)容。文化控制，包括價(jià)值觀、使命、愿景、管理理念、規(guī)章制度等。5.1.2 戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社信息反饋原則目標(biāo)原則中庸性控制原則例外控制原則系統(tǒng)性原則控制關(guān)鍵點(diǎn)原則激勵(lì)性原則5.2 戰(zhàn)略控制

18、的過程企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社圖4 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者與戰(zhàn)略的匹配5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社圖5 戰(zhàn)略控制框架5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社表4 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的目的6平衡計(jì)分卡企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社6.1 平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵6.2 平衡計(jì)分卡的制定原則6.3 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)6.4 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施6.5 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略控制6.1.1 平衡計(jì)分卡的提出背景企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社平衡計(jì)分卡卡普蘭和諾頓指出，70%90%不同類別的組織競(jìng)爭(zhēng)失敗的原因是在戰(zhàn)略執(zhí)行階段的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的失敗。執(zhí)行環(huán)節(jié)失敗的主要原因有：戰(zhàn)略

19、溝通不足和缺乏共識(shí)、部門及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少、短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差、反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱等。羅伯特S卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維P諾頓（David P.Norton）于1990年代后提出的平衡計(jì)分卡（balanced scorecard，BSC）是一個(gè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度來設(shè)計(jì)和選擇企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的體系。6.1.2 平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)平衡計(jì)分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位的量化績(jī)效考核，避免了企業(yè)考核短期化、片面化、形式化。既注重短期績(jī)效又保證長期核

20、心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，避免了過去單純考核傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)所帶來的短期主義和片面主義。平衡計(jì)分卡涉及的四個(gè)維度，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素。6.1.3 平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社6.2.1 平衡計(jì)分卡的制定原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社平衡計(jì)分卡的評(píng)估系統(tǒng)追本溯源，通過類似的一系列因果關(guān)系來展示公司的戰(zhàn)略，明確各個(gè)方面的因果關(guān)系，從而管理這些因果關(guān)系。建立因果關(guān)系企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是最大限度地獲取利潤，使股東價(jià)值最大化。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)經(jīng)營成果，同財(cái)務(wù)目標(biāo)聯(lián)系在一起。同財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤13平衡計(jì)分卡制定原則2在企業(yè)整個(gè)戰(zhàn)略的關(guān)系中建立起因果關(guān)系后，平衡計(jì)分卡便以績(jī)效為核心目標(biāo)，評(píng)

21、價(jià)公司戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果。確定績(jī)效的驅(qū)動(dòng)因素6.2.2 平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社圖7 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖6.3 平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點(diǎn)的差異，企業(yè)可確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標(biāo)，是平衡計(jì)分卡的基點(diǎn)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)為了更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)需要將提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的量化指標(biāo)，從而將客戶的反饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)水平的基礎(chǔ)?？蛻糁笜?biāo)一旦明確了目標(biāo)客戶和財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)需要根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值和提高生產(chǎn)率，提供一個(gè)或多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)高效地滿足消費(fèi)者的需求，這些都需要科學(xué)的、高效的內(nèi)部管理。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)能夠綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效，是平衡計(jì)分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核心。財(cái)務(wù)指標(biāo)6.4.1 基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學(xué)出版社戰(zhàn)略實(shí)施