管理的5個階段范文

1、管理的5個階段一我們處在哪個階段鄧紅斌總的來說，文化管理不是無源之水、 無本之木，它是 管理理論 發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。 迄今 為止，管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了 3個階段：1.經(jīng)驗(yàn)管理一一人治、經(jīng)濟(jì)人所謂經(jīng)驗(yàn)管理是指沒有成型的管理規(guī)律、成文的管理制度可以遵循，企業(yè)完全按照經(jīng)營 者自己的設(shè)想，跟著感覺，憑經(jīng)驗(yàn)、直覺去管理。所以，在經(jīng)驗(yàn)管理?xiàng)l件下，企業(yè)的興衰成敗完全取決于經(jīng)營者的個人素質(zhì)，這包括決策能力、指揮能力、凝聚人的個人魅力、良 好的感覺和直覺。1769年，英國誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)，成為人類走向工業(yè)社會的標(biāo)志。在此后的漫漫歲月中，與這種小規(guī)模家族式的企業(yè)相伴隨的是幼稚的市場和科學(xué)技術(shù) 的低

2、水平，這使管理者從實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)不但完全可以滿足對企業(yè)管理的需要， 而且在一 定程度上成為企業(yè)發(fā)展的積極推動力。然而，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大及社 會化大生產(chǎn)的形成，經(jīng)驗(yàn)管理從不適應(yīng)到逐步成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。2 .科學(xué)管理一一法治、機(jī)械人在世界上第一家企業(yè)誕生142年后的1911年，美國人泰勒的科學(xué)管理原理一書的問 世，使企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗(yàn)管理階段邁進(jìn)了劃時代的科學(xué)管理階段。 使依法治廠、依法治 企成為可能，使企業(yè)管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)。在此后長達(dá)半個多世紀(jì)的歲月里，科學(xué)管理極 大地推動了生產(chǎn)效率的提高。泰勒認(rèn)為，懶惰是所有人的共性，因此，重獎、重罰、金錢 刺激是提高員工工作熱情

3、的唯一手段。但泰勒的科學(xué)管理重物輕人，僅僅把員工當(dāng)作工具， 對員工采取胡蘿卜加大棒式的管理思想和管理方式，隨著經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展，越來越顯現(xiàn) 出其消極的一面。3.文化管理一一文治、價值人文化管理充分發(fā)揮文化覆蓋人的心理、生理、人的現(xiàn)實(shí)與歷史的特點(diǎn)，把以人為中心的 管理思想全面地顯示出來。文化是一整套由一定的集體共享的理想、價值觀和行為準(zhǔn)則形成 的，被個人行為能力集體所接受的共同標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、模式的 整合。流行于20世紀(jì)60、70年代的行為科學(xué)，雖然未能補(bǔ)充科學(xué)管理的不足，然而卻為文化 管理提供了重要的理論基礎(chǔ)。行為科學(xué)將人的需要劃分為生存、安全、社交、自尊、自我實(shí) 現(xiàn)5個層次，人的需求從低到高不斷

4、攀升。正是從這一理論出發(fā)，人們認(rèn)識到隨著生產(chǎn)力的 發(fā)展和人們生活水平的提高，企業(yè)管理從重物不重人的科學(xué)管理向強(qiáng)調(diào) 以人為本”關(guān)心 人、理解人、尊重人、培養(yǎng)人，在滿足人的必要物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上，盡量滿足人的精神價值需要的文化管理發(fā)展，是企業(yè)管理的必然趨勢企業(yè)在不同的階段需要不同的管理方式。 一般來說，初期階段，人管人會比較好， 更能提高工作的執(zhí)行力與效率，同時會控制住許多管理成本。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)急增，經(jīng)營者難以掌握每個職員的情況， 再加上業(yè)務(wù)發(fā) 展的多樣化和精細(xì)化分工趨向，要求職員具有相適應(yīng)的專業(yè)知識。需要流程要清 晰，分工要明確，責(zé)權(quán)要分明，效核要清晰等才能很好的管理公司人員，因此要 有

5、一定的制度，即要形成一定制度與管理流程，也就是向用制度來管人過渡。這 是管理的第二個階段。然而，制度只是管理了人的行為的底線， 卻調(diào)動不了人的積極性。很多企業(yè)擁有 非常嚴(yán)密的管理制度，但是在這些眾多的管理制度中，真正能夠發(fā)揮效率的并不 是很多，甚至很多制度對于企業(yè)的發(fā)展起到的是相反的作用。 而很多看似非?；?亂的、沒有嚴(yán)密制度的企業(yè)，發(fā)展卻非常迅速，這其中， 機(jī)制的設(shè)置在這樣的企 業(yè)里起到了非常重要的作用。曾經(jīng)有過這樣的問題：兩個小孩分蘋果，如何才能保證蘋果分得非常公平合理？ 最簡單的方式就是：先分蘋果的小孩后拿，不分蘋果的小孩先拿，這樣就能夠保 證兩個小孩都能夠獲得平等的機(jī)會， 這就是機(jī)制。

6、而這個叫“機(jī)制”的東西隱含 了一個非常重要的前提一一兩個小孩都是自私的，都是想奪得更多的好處，即所謂的“趨利避害”一一在這樣的前提下， 這樣的機(jī)制才發(fā)揮了作用。如果這個前 提不存在了，那么這樣的機(jī)制也就是不能存在的了。同樣的事情，還可以用“制度”的解決方式。 比如有些人說，可以派一個監(jiān)督人 讓他充當(dāng)裁判，如果這個裁判是公正的將可以保證公平性的確立；還有人認(rèn)為可 以制定一套程序，蘋果必須在非常嚴(yán)格的程序下面完成切割， 同時也必須在非常 嚴(yán)格的條件下完成分配，這里當(dāng)然包括先進(jìn)的測量工具、切割工具的運(yùn)用；還有 人說，可以制定嚴(yán)格法律，如果分配不公，經(jīng)查證屬實(shí)，將對當(dāng)事人處以嚴(yán)厲的 懲罰等等。同樣的問

7、題，不同的人提出了不同的解決辦法。 這些方式與第一種方 式相比，都應(yīng)當(dāng)屬于“制度”范疇。所謂的制度，更多的依賴于強(qiáng)制性的措施，就是在第三方的壓力下，實(shí)現(xiàn)公平的狀態(tài)。因此，內(nèi)在的管理靠機(jī)制，外在的管理靠制度上面的案例清楚地反映出機(jī)制是內(nèi)在自我動力的體現(xiàn)。機(jī)制的建立通常與基本的 人性法則與自然法則有關(guān)，這就是“趨利避害”、“適者生存”。人都是自私的，但是在很多的情況下，過于的自私又會傷害到“大公”，能夠在公與私之間 取得平衡，甚至是公與私相一致，這樣的機(jī)制將會爆發(fā)出強(qiáng)大的生命力， 比如上 面的分蘋果，正因?yàn)殡p方都是“趨利避害”的，所以才會在整體大公的基礎(chǔ)上形 成有效機(jī)制，從而刺激了合作與發(fā)展的產(chǎn)生

8、。機(jī)制建立的另外一個重要基石就是“適者生存”法則，簡單的說就是“競爭”。競爭的存在可以有效刺激社會的 進(jìn)步，競爭結(jié)果同樣也會刺激公平的產(chǎn)生。好的機(jī)制是人性的體現(xiàn)，是自然法 則的體現(xiàn)，它可以調(diào)動人的內(nèi)在主動性，向著正確的方向前進(jìn)。制度更象是外在強(qiáng)制因素的體現(xiàn)，通常情況下都體現(xiàn)了剛性的一面。這樣的制度 本身并不能激勵人員主動執(zhí)行，因此強(qiáng)制性執(zhí)行是必須的，于是不可避免的就會 加強(qiáng)執(zhí)行力度，從而造成整體管理成本的不斷增加。但在擁有良好機(jī)制的組織中， 管理的效率會大幅度提高，同樣管理成本也會大幅度降低。單純依靠制度的企業(yè)， 往往會掉到舍本逐末的漩渦，使企業(yè)積重難返。所有的管理應(yīng)當(dāng)是以機(jī)制為核心，而不應(yīng)當(dāng)

9、以制度為核心，所謂的制度甚至也 包括一些流程。擁有嚴(yán)格制度的公司，如果沒有真正有效的機(jī)制，同樣并不能 達(dá)到管理的目的，這就是為什么很多看起來非常正規(guī)的公司，反而沒有干好， 而那些看起來可能有很多問題的公司卻迅猛發(fā)展，這可能與他們對“機(jī)制”與“制度”的理解有著密切的關(guān)系。對于員工的管理，并不單純的建立在制度的嚴(yán)密、流程規(guī)范上，在很多情況下 必須依靠機(jī)制的建立，這些所謂的流程、制度才能最終得到執(zhí)行。比如以前提 到的，如何讓員工“服從”管理？這個問題的本質(zhì)不是制度本身，而是人員的“可替代”性，即誰干得不好公司就可以找到相應(yīng)的人來替代他。針對這個問題， 如果沒有建立人員替代機(jī)制，任何管理都是蒼白無力的

10、。要想建立替代機(jī)制，就 必須建立強(qiáng)大的“人才制造”系統(tǒng)；擁有了強(qiáng)大的人才后備梯隊(duì)，替代機(jī)制才會 發(fā)生作用，所有的人就會進(jìn)入到優(yōu)勝劣汰的游戲中。所有有效的管理都必須建立在競爭的基礎(chǔ)之上 。比如，很多企業(yè)的銷售指標(biāo)分配 不下去，區(qū)域經(jīng)理經(jīng)常抱怨指標(biāo)太高，即便是指標(biāo)真的不是很高，銷售人員也會 與公司討價還價。在這樣的狀況下，企業(yè)處于非常不利的地位，指標(biāo)太高害怕銷 售人員放棄努力，指標(biāo)太低又害怕銷售人員投機(jī)取巧， 增加企業(yè)的運(yùn)營成本。更 為嚴(yán)重的是，無論是高是低，營銷人員在完不成任務(wù)的時候，都會將沒有完成任 務(wù)的責(zé)任推卸給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，并且千篇一律的抱怨指標(biāo)定的不合理。 企業(yè)是指標(biāo) 的制定者，也成為了指

11、標(biāo)的最終責(zé)任者，銷售人員只是在這樣的過程中盡可能的 撈到自己的好處。這是一個典型的按照制度進(jìn)行指標(biāo)分解的例子。 對于這樣的問 題，有些企業(yè)采用“掛牌招標(biāo)”、“雙向選擇”的形式，效果還是不錯的。所謂 的掛牌招標(biāo)，就是將各地區(qū)指標(biāo)明示，同時按照指標(biāo)的高低、難易制定相應(yīng)的激 勵措施，并與指標(biāo)一同掛牌明示，當(dāng)然好的地區(qū)指標(biāo)高，但待遇也高，差的地區(qū) 指標(biāo)低待遇也低，然后區(qū)域經(jīng)理必須采用投標(biāo)的方式獲得自己的區(qū)域經(jīng)營權(quán)，也就是所有的人都可以競爭好的區(qū)域，只要你的標(biāo)的高于指標(biāo)，同時有可行的方案 并得到評審組的認(rèn)可，你就可以獲得這個區(qū)域的銷售權(quán)。在你獲得這個權(quán)利的時 候，你還必須進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的人員的組閣，即雙向選

12、擇，如果沒有人跟你一起干， 那么你的投標(biāo)仍然是沒有意義的，就會轉(zhuǎn)到下一位投標(biāo)者。按照這樣的機(jī)制，區(qū)域經(jīng)理之間會展開激烈的競爭，他們既不能報(bào)得太高以免影 響未來的指標(biāo)完成，也不能報(bào)得太低以免喪失獲得優(yōu)良區(qū)域的機(jī)會。 同時由于競 標(biāo)時采用“雙向選擇”的自由組閣形式，區(qū)域經(jīng)理對所轄區(qū)域的銷售人員必須進(jìn) 行講解說明，以爭取大家的支持，同時組員也會慎重考量區(qū)域經(jīng)理方案的可行性， 并提出自己的改進(jìn)意見，這樣的模式有效地保證了公司與區(qū)域之間， 區(qū)域與組員 之間的競爭機(jī)制的形成。徹底將原來“所有人對著公司”的不利局面，變成了 所有人之間的協(xié)作與競爭，公司充當(dāng)規(guī)則的制定者以及裁決者，極大地提高了 效率，降低了管

13、理成本。以機(jī)制為核心的管理方式還有很多，從上面的案例我們發(fā)現(xiàn)，銷售管理的提高必 須依賴于對“競爭機(jī)制”、“替代機(jī)制”、“優(yōu)勝劣汰機(jī)制”等各種機(jī)制的理解 與運(yùn)用，只有這樣才能夠真正的提高管理水平。管理的第四個階段，是把企業(yè)看成有機(jī)的、 人的組織”，是培養(yǎng)人性的學(xué)校。傳 統(tǒng)上把企業(yè)看成生產(chǎn)產(chǎn)品的地方， 充滿機(jī)床設(shè)備、物化的東西；而從文化的角度 看，企業(yè)家在市場經(jīng)濟(jì)中面臨兩種使命，賺取利潤和培養(yǎng)人性，更重要的使命 是培養(yǎng)員工的文化素質(zhì)，增加其對企業(yè)價值觀的認(rèn)同。從人性假設(shè)來看，企業(yè)把員工看成是有血有肉、有著自我價值實(shí)現(xiàn)的文化人:，人人是目的，每一個人的人生經(jīng)歷都是不可替代的，企業(yè)家是這樣，每個 員工

14、也是這樣。文化的管理是 外圓內(nèi)方”式管理。外圓指通過文化來實(shí)行好的管理，內(nèi)方指 制度的內(nèi)化，慢慢把制度演變?yōu)橐环N習(xí)俗。文化管理很好地詮釋了制度與文化 的關(guān)系。文化管理尋找的是一種中性的智慧，尋找的是一種中性的管理理念。 文化是制度的潤滑劑，再好的制度如果沒有文化的潤滑則難以成為自覺的人格 行為，難以內(nèi)化成為習(xí)俗。制度和文化之間是相互塑造的關(guān)系。應(yīng)該借鑒中國 古代老子的智慧：無為而治、自我管理。文化的管理重視感情和價值在管理中的運(yùn)用。以前強(qiáng)調(diào)要什么，不要什么， 感到人是一種很被動的存在；文化管理通過感情、價值觀的滲透，變?nèi)说谋粍訛?主動。當(dāng)整個內(nèi)部文化形成后，你的員工就很難被挖走。其實(shí)就像在一個

15、空氣很新鮮 的土地上生存的人，你突然把他放在一個污濁的環(huán)境里面， 工資再高，他過兩天 還是會回來。我是個浪漫主義的人，在創(chuàng)辦這個公司時，我希望它是一個世界級 的中國企業(yè)，我把中國企業(yè)跟國 外企業(yè)比較以后發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)很少注重 使命感、價值觀、理想、共同目標(biāo)，而國外企業(yè)講得最多的就是使命感和價值觀。收入和理想你都得要有，軟硬兩手抓-光講收入的話，人家一定能把你的員 工挖去；光講理想，一開始可以，后面大家餓了，還是走了。所以你在理想到實(shí) 踐的過程中，要確保收入也是每年在提高。-馬云2003年接受財(cái)富人生節(jié)目的訪談文化管理的高級階段是道德管理，這是企業(yè)管理的第五個階段。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，道德純屬個人問題

16、，所謂本性難移，它很難改變，亦不會受組織影響。然而，近 年來的研究卻證明事實(shí)并非如此。20世紀(jì)80年代比納食品公司隱瞞蘋果汁摻假 的事件，以及20世紀(jì)90年代西爾斯汽車維修中心向客戶銷售不必要的零部件和 服務(wù)的丑聞都說明了企業(yè)對員工個人行為的影響。 不道德的商業(yè)行為往往是員工 和企業(yè)合謀的結(jié)果，反映出該企業(yè)的文化導(dǎo)向。企業(yè)道德的重要性引起了更多管理人員的關(guān)注， 許多人要求公司的法律顧問制訂 道德規(guī)范計(jì)劃，用于發(fā)現(xiàn)和防范違法行為。此類計(jì)劃強(qiáng)調(diào)企業(yè)通過加大監(jiān)督和控 制力度，以及對行為不當(dāng)者進(jìn)行強(qiáng)制處罰，來預(yù)防違法行為的發(fā)生。毫無疑問， 公司確有必要建立有效的法律合規(guī)策略。但是，如果管理人員認(rèn)為做到

17、法律合規(guī) 就足以解決日常經(jīng)營中出現(xiàn)的所有道德問題， 那就錯了。有些行為雖然合法，從 道德的角度來看問題卻很大，后果也很嚴(yán)重。1991年所羅門兄弟公司的案例就是個例證。在獲悉公司的國債交易辦公室涉嫌 非法操作時，四位高管人員并未采取恰當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對，因?yàn)楦鶕?jù)公司法律顧問的意見，高管們在法律上沒有責(zé)任披露這些不當(dāng)行為。然而，正因?yàn)楦吖苋藛T 遲遲不予披露他們已經(jīng)知曉的違法行為，導(dǎo)致員工、債權(quán)人、股東和客戶對公司 產(chǎn)生了嚴(yán)重的信任危機(jī)。這些高管人員繼而也失去了領(lǐng)導(dǎo)的道德威信， 紛紛被迫辭職。他們的道德淪喪最終導(dǎo)致公司蒙受的損失估計(jì)將近10億美元企業(yè)文化是企業(yè)員工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共同價

18、值觀和信 念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。企業(yè)文化是一種以 人為中心的管理形式，它的核心內(nèi)容是把權(quán)威管理升華為道德管理，培養(yǎng)并形 成員工的命運(yùn)共同感、事業(yè)開拓感和集體榮譽(yù)感，實(shí)現(xiàn)員工的自我控制，使之 潛意識地產(chǎn)生強(qiáng)烈的凝聚力和向心力，激發(fā)出其內(nèi)在的巨大精神力量。道德管理具體體現(xiàn)為一種凝聚力和向心力， 集中展示了企業(yè)員工同舟共濟(jì)、榮辱共存的 信念和風(fēng)范。企業(yè)凝聚力的大小是企業(yè)生命力和活力的重要標(biāo)志。大力提高企業(yè)的凝聚力是道德管理的根本目的之所在。凝聚力不是用行政命 令、也不是用物質(zhì)金錢構(gòu)筑的，它是靠情感維系、以精神支撐的，是在企業(yè)精神 的感召下員工發(fā)自內(nèi)心的一種聚合力-憑著

19、一種思想信念和精神，吸引人、召喚 人，并為之進(jìn)行或艱苦卓絕或堅(jiān)持不懈的長期努力和奮斗。凝聚力的建設(shè)和形成從表層的物質(zhì)文化開始，逐步發(fā)展到行為文化、制度文化直至更深的精神文化。凝聚力的形成和提高主要應(yīng)圍繞以下幾方面進(jìn)行：一是大力塑造企業(yè)精神和道德規(guī)范，持續(xù)在員工中灌輸、滲透既滿足員工個體需要、又滿足企業(yè)主體需 要、更滿足社會整體需要的價值觀，指導(dǎo)員工的自覺行動，形成其內(nèi)在力量源 泉。二是建立一套完整規(guī)范的規(guī)章制度和崗位規(guī)范，對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)、 激勵和約束。員工的行為既要激勵，也要約束；只約束不激勵就無動力，只激勵 不約束則無規(guī)矩。企業(yè)的規(guī)章制度和崗位規(guī)范就是要讓員工明確企業(yè)提倡什么、 反對什

20、么；應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么；不僅知道做什么、而且知道怎樣做、如 何做得更好。三是重視管理者的感召力和親和力修養(yǎng)。一個優(yōu)秀的管理者所具 備的感召力和親和力，就是其人格魅力，它不僅來自于自身律己修身的人格力 量，更來自于對員工的關(guān)心、理解、尊重和熱愛；這種人格魅力是能否團(tuán)結(jié)影 響員工的前提，是能否吸引凝聚周圍力量的關(guān)鍵，“君子之德風(fēng)，小人之德草， 草上之風(fēng)，必偃”講的就是這個道理。四是大力提高企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)， 尊重科學(xué)，尊重人才，創(chuàng)造出積極向上、進(jìn)取競爭的文化氛圍，在遵循共同價 值原則的前提下提倡、培養(yǎng)員工自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)新、大膽開拓的精神。五是 注重企業(yè)的業(yè)余文化生活。豐富多彩的業(yè)余文

21、化生活是員工互相交流的平臺， 不僅可以滿足員工的歸屬、交往、友誼、自尊以及自我體現(xiàn)的需要，更能夠使 員工感受到企業(yè)的溫暖，加強(qiáng)其對集體的認(rèn)同感，提高向心力，增強(qiáng)凝聚力。六是堅(jiān)持自我創(chuàng)新和學(xué)習(xí)借鑒的統(tǒng)一、堅(jiān)持傳統(tǒng)和現(xiàn)代的有機(jī)結(jié)合。注重實(shí)踐 不斷創(chuàng)新，學(xué)習(xí)借鑒補(bǔ)之有益，傳承經(jīng)驗(yàn)，開放發(fā)展，杜絕妄自菲薄和妄自尊 大等不良傾向，形成有形、有聲、有效的道德管理模式和方法。道德管理提高企業(yè)凝聚力的 具體目標(biāo)就是培養(yǎng)員工的忠誠、責(zé)任和敬業(yè)。忠誠是一個人最寶貴的品質(zhì)，也是一個企業(yè)最注重的職業(yè)素質(zhì)。所有員工的忠誠凝聚到一起，就是這個企業(yè)的凝聚力，也是這個企業(yè)的生命力。忠誠有三個 方面的含義，即對企業(yè)忠誠、對消費(fèi)者真誠、對本職工作熱誠。 員工忠誠于自 己的公司，就是要以公司利益為最高利益， 始終不渝地維護(hù)公司形象，視公司存 亡為自己之榮辱；忠于自己的公司，究