戰(zhàn)略規(guī)劃與管理之一(苦瓜哥上貢)

1、 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理1戰(zhàn)略規(guī)劃與管理主要內(nèi)容：一、什么是戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略規(guī)劃 三、戰(zhàn)略管理四、戰(zhàn)略規(guī)劃的常用工具介紹五、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的案例分析2一、什么是戰(zhàn)略主要內(nèi)容：1、戰(zhàn)略的定義2、戰(zhàn)略在企業(yè)領(lǐng)域的定義3、戰(zhàn)略包括的含義4、戰(zhàn)略的特點5、中國企業(yè)戰(zhàn)略的特點6、企業(yè)戰(zhàn)略制定的本質(zhì)7、企業(yè)戰(zhàn)略的5要素8、無戰(zhàn)略企業(yè)的特征9、戰(zhàn)略的幾種學(xué)說 31、戰(zhàn)略的定義 “戰(zhàn)略”最初指的是軍事戰(zhàn)略，只用在軍事領(lǐng)域。其本義是對戰(zhàn)爭的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性進行謀劃。 對戰(zhàn)爭的謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰(zhàn)術(shù)；而整體性、長遠(yuǎn)性、基本性的謀劃是戰(zhàn)略。 軍事戰(zhàn)略、軍事戰(zhàn)術(shù)和軍事技術(shù)都是軍隊不可缺少的東西。它們

2、各有各的特點，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。41、戰(zhàn)略的定義 現(xiàn)代漢語詞典對戰(zhàn)略的定義是： 指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略； 有關(guān)戰(zhàn)爭全局的； 比喻決定全局的策略。 “戰(zhàn)略”這個概念最初只用于軍事領(lǐng)域。1965年美國的經(jīng)濟學(xué)家安索夫發(fā)表了企業(yè)戰(zhàn)略論從此以后，“戰(zhàn)略”這個概念就進入了企業(yè)領(lǐng)域。52、戰(zhàn)略在企業(yè)領(lǐng)域的定義 從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。 引申到企業(yè)領(lǐng)域中，可以簡單定義為：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動。62、戰(zhàn)略在企業(yè)領(lǐng)域的定義 安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容？ 產(chǎn)品、市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)

3、同效應(yīng)。（1）產(chǎn)品和市場范圍這一戰(zhàn)略要素說明企業(yè)戰(zhàn)略首先要確定企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域；（2）增長向量這一戰(zhàn)略要素實質(zhì)上就是指企業(yè)的成長方向，即企業(yè)在既定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，經(jīng)營活動應(yīng)該向什么方向發(fā)展； 72、戰(zhàn)略在企業(yè)領(lǐng)域的定義 安索夫提出的企業(yè)戰(zhàn)略四要素的基本內(nèi)容？ （3）競爭優(yōu)勢這一戰(zhàn)略要素是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)與其競爭對手相比所具有的優(yōu)勢特征和條件； （4）協(xié)同效應(yīng)這一戰(zhàn)略要素是指若干因素的有效組合可以比單個因素能夠產(chǎn)生更大的效果。 四個戰(zhàn)略要素雖有不同的內(nèi)涵，但又是相輔相成的，共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。其中，產(chǎn)品與市場領(lǐng)域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍；增長向量可以明確這

4、種范圍擴展的方向；競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證；協(xié)同效應(yīng)則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的“加速器”。8舉例 海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了： 方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展； 長遠(yuǎn)性至少管十年； 全局性名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。93、戰(zhàn)略包括的含義 背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。 性質(zhì)即方向性、長遠(yuǎn)性、全局性是說要往哪兒打、管多長時間、管 多大范圍。 謀劃和行動既要策劃、設(shè)計，也要實行、實

5、施。10故事 在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：“獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有?！?獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：“猴子，那條河我過不去?！焙镒诱f，“我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了?！?. 不難看出，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。 它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。 所以說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠(yuǎn)性

6、、全局性謀劃和行動，是謀劃與行動的統(tǒng)一。114、戰(zhàn)略的特點 全局性，是以企業(yè)全局為研究對象來確定企業(yè)的總體目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總體行動。 長遠(yuǎn)性，企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是企業(yè)的未來，而不是現(xiàn)在，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而不是眼前利益。 綱領(lǐng)性，經(jīng)營戰(zhàn)略所確定的是對企業(yè)未來的一種粗線設(shè)計，是對企業(yè)未來的總體謀劃。 競爭性，企業(yè)在競爭中為戰(zhàn)勝對手，迎接環(huán)境的挑戰(zhàn)而制訂的一整套行動方案。 風(fēng)險性，企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)的未來，而未來有不確定性，因而戰(zhàn)略有一定的風(fēng)險性125、中國企業(yè)戰(zhàn)略的特點 變動性及短期性 生存性及保守性 調(diào)整性及重組性136、企業(yè)制定戰(zhàn)略的本質(zhì) （1）市場競爭是戰(zhàn)略存在的合理基礎(chǔ)與前提，沒有

7、競爭，也就不存在戰(zhàn)略。 （2）戰(zhàn)略制定就是要建立企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢，尋求與對手的差異化，是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對企業(yè)來說，這種體系是一個反復(fù)、全面、細(xì)致的分析，比較和認(rèn)識的過程。 （3）戰(zhàn)略必須著眼與確定自己將來是什么樣子，隨著市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)將圍繞自己的核心目標(biāo)來構(gòu)筑自身的形象。146、企業(yè)制定戰(zhàn)略的本質(zhì) （4）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要建立一種機制。 （5）企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)只能是一個，而實施這個目標(biāo)的分目標(biāo)和途徑、策略將是多個。 （6）戰(zhàn)略制定必須是建立在理性分析與直覺、遠(yuǎn)見相結(jié)合的基礎(chǔ)上。 （7）戰(zhàn)略要掌握時機，選擇適宜的時機提出戰(zhàn)略。 舉例：

8、當(dāng)你有一塊手表時，你可以確定時間；當(dāng)有多塊表的時候，就會動搖你的信心。所以戰(zhàn)略總目標(biāo)只能是一個。156、企業(yè)制定戰(zhàn)略的本質(zhì) （8）戰(zhàn)略要能激發(fā)組織士氣。 （9）戰(zhàn)略要能使組織“不平衡”，能使員工產(chǎn)生危機感和急迫感。 （10）企業(yè)戰(zhàn)略是一種文化，一種“上下同欲”的文化， 再好的戰(zhàn)略，沒有企業(yè)文化這條根，也很難成功。 所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是企業(yè)發(fā)展的方向。167、企業(yè)戰(zhàn)略的5要素企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀 戰(zhàn)略目標(biāo) 為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段178、無戰(zhàn)略企業(yè)的特征 企業(yè)沒有戰(zhàn)略，就意味著沒有發(fā)展方向，意味著無法生存和發(fā)展壯大。 企業(yè)沒有戰(zhàn)略，仍然生存著，

9、大致有兩種情況： 第一種是身處一個長期非常穩(wěn)定而競爭并不激烈的行業(yè) 第二種是附屬性的企業(yè)189、戰(zhàn)略的幾種常見學(xué)說（1）哈佛經(jīng)典什么是戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么。是在想做、可做、能做這三個環(huán)中找到一個結(jié)合點這就是你真正該做的；（中國企業(yè)戰(zhàn)略論）（3）加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院教授明茨伯格認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種計劃，一種策劃、一種摸式、一種定位、一種觀念。 （4）心理學(xué)家威廉詹姆斯認(rèn)為：戰(zhàn)略是一種模式或計劃。 19二、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容：1、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃2、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的問題3、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃4、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃5、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略的幾種常見分類7、戰(zhàn)略聯(lián)盟8、

10、戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃、策略的關(guān)系9、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營規(guī)劃的區(qū)別201、什么是戰(zhàn)略規(guī)劃 現(xiàn)代漢語詞典對規(guī)劃的定義是： 比較全面的長遠(yuǎn)的發(fā)展計劃； 做規(guī)劃。與之關(guān)聯(lián)的幾個詞語的含義分別是:使命，派人辦事的命令，多比喻重大的責(zé)任。遠(yuǎn)景，將來的景象。 由上可見，戰(zhàn)略、規(guī)劃在本質(zhì)上都是計劃的一種，只不過戰(zhàn)略是指導(dǎo) 全局的計劃，而規(guī)劃是比較長遠(yuǎn)的計劃。 戰(zhàn)略和規(guī)劃組合在一起，就是指導(dǎo)全局的、比較長遠(yuǎn)的計劃。212、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的問題在未來幾年內(nèi)，公司要成為什么樣的狀況？公司現(xiàn)在所處的位置如何？達(dá)到這些目標(biāo)需要做什么？公司如何去做那些必須做的事？22 2、戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)解決的問題 通過解決以上四個基本問題，就可以形

11、成戰(zhàn)略規(guī)劃的總 體框架： 第一，確立一系列目標(biāo) 第二，明確企業(yè)目前的狀態(tài)與理想目標(biāo)之間的差距 第三，制定一個或者幾個戰(zhàn)略備選方案，并測試這些方案 是否可行 第四，制定風(fēng)險防范計劃233、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施有直接的指導(dǎo)作用。是在企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略分析結(jié)果的基礎(chǔ)上形成的。 在對企業(yè)外部環(huán)境和 內(nèi)部條件進行了分析之后，接下來的工作就是根據(jù)分析結(jié)果和企業(yè)的經(jīng)營宗旨確定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。243、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容 市場方面 技術(shù)改進和發(fā)展方面 提高生產(chǎn)力方面 財務(wù)與實物資源取得和占用方面 利潤方面 人力資源方面 員工積極性方面 社會責(zé)任方面25

12、 3、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （1）戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，不同行業(yè)的企業(yè)，不同發(fā)展階段和規(guī)模的企業(yè)，不同環(huán)境條件下的企業(yè)，未必是一個范本。 但由于企業(yè)在經(jīng)營中所涉及到的利益相關(guān)者大體一樣，因此企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是相似的。 以上八個方面的目標(biāo)只是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時可能涉及到的基本方面。263、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （2）戰(zhàn)略規(guī)劃體系 以市場占有率為重點的戰(zhàn)略規(guī)劃（一般多用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)） 這一戰(zhàn)略規(guī)劃體系的特點是以市場為目標(biāo)，指在開拓市場，提高企業(yè)的競爭地位和能力。其保證、支持性目標(biāo)有：市場開發(fā)、市場滲透、大批量生產(chǎn)、多產(chǎn)品等。 以創(chuàng)新為重點的戰(zhàn)略規(guī)劃體系（一般用于發(fā)展型企業(yè)） 這一戰(zhàn)

13、略規(guī)劃體系的特點是以新技術(shù)、新產(chǎn)品、高質(zhì)量等為目標(biāo)，保持或爭奪行業(yè)領(lǐng)先地位。為此，要求以新產(chǎn)業(yè)組合、新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源開發(fā)等作為保證、支持性目標(biāo)。 273、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （2）戰(zhàn)略規(guī)劃體系 以生產(chǎn)率為重點的戰(zhàn)略目標(biāo)體系（一般多用于成熟穩(wěn)定型企業(yè)） 這一戰(zhàn)略規(guī)劃體系著眼于改善產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、實行集約化生 產(chǎn)，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟，以高效率、低成本獲得市場競爭的優(yōu)勢。283、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序29 3、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 （3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序 調(diào)查研究 為了制定合理可行的企業(yè)戰(zhàn)略，必須對企業(yè)環(huán)境、自身資源等進行充分的調(diào)查與分析，把機會與危機、長處與短處、

14、自身與對手、企業(yè)與環(huán)境、需求和資源、現(xiàn)在與未來等條件加以對比，搞清楚他們之間的關(guān)系，才能為確定戰(zhàn)略奠定比較可靠的基礎(chǔ)。 調(diào)查研究一定要全面進行，但又要突出重點。為確定戰(zhàn)略規(guī)劃而進行的調(diào)查研究不同于其他類型的調(diào)查研究，它的側(cè)重點是企業(yè)外部環(huán)境的關(guān)系和對未來變化的研究和預(yù)測上。對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定來說，最關(guān)鍵的還是那些對企業(yè)未來具有決定意義的外部環(huán)境信息。303、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序 擬定戰(zhàn)略 經(jīng)過細(xì)致周密的調(diào)查研究后，便可以著手?jǐn)M定戰(zhàn)略了。一般采用的方是： A把類似的目標(biāo)合為一個目標(biāo)。 B把從屬目標(biāo)歸于總目標(biāo)。 C通過度量、綜合、分析，把戰(zhàn)略目標(biāo)形成一個單一的綜合目標(biāo)。 擬定

15、戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要注意充分發(fā)揮團隊智囊團的作用。要 根據(jù)實際需要盡可能多的提出一些戰(zhàn)略方案，以便企業(yè)對比選優(yōu)。 313、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序評價論證戰(zhàn)略規(guī)劃擬定出以后，要組織多方面專家和工作人員對戰(zhàn)略方案進行評價和論證。A論證和評價要圍繞戰(zhàn)略方向是否正確進行B論證和評價戰(zhàn)略的可行性C對擬定的戰(zhàn)略完善程度進行評價論證323、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序戰(zhàn)略規(guī)劃的定案在確定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要確定三個反面的權(quán)衡：目標(biāo)方向的正確程度，戰(zhàn)略可望實現(xiàn)的程度，期望效益的大小。對這三個方面要做綜合考慮。戰(zhàn)略規(guī)劃定案時，要掌握好的時機。因為戰(zhàn)略決策不同于戰(zhàn)術(shù)決策，戰(zhàn)

16、術(shù)決策常常時間比較緊迫，回旋余地很小，而戰(zhàn)略決策的時間壓力相對不大。在決策時機問題上，一方面要防止在機會和困難沒有搞清以前就輕率的做決策；另外一方面又要避免無休止的拖延和優(yōu)柔寡斷，防止錯過時機，失去發(fā)展良機。333、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序 從調(diào)查研究、擬定目標(biāo)、評價論證、戰(zhàn)略定案，此流程程序是緊密聯(lián)系在 一起的，后一步的工作需要依賴前一步的工作，在進行后一步工作時，如 果發(fā)現(xiàn)前一步工作的不足，或遇到了新情況，就需要回過頭去，重新進行 前一步或者前幾步的工作。344、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）影響戰(zhàn)略選擇的因素 354、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）影響戰(zhàn)略選擇的因素

17、企業(yè)過去的戰(zhàn)略 企業(yè)過去的戰(zhàn)略通常都時新戰(zhàn)略選擇的主要影響因素，過去的戰(zhàn)略是新戰(zhàn)略 的起點，如果不是基于過去的戰(zhàn)略而選擇新戰(zhàn)略，那么決策者不僅要承擔(dān)歷 史責(zé)任，而且還會犧牲企業(yè)整體利益及資源優(yōu)勢為代價，置企業(yè)于一個極大 的風(fēng)險的環(huán)境之中。（如蓋樓打地基，如果想蓋1120層，就要先考略地基 和前10層的重要參數(shù)和數(shù)據(jù)，并進行分析等。） 當(dāng)然，也不排除極少數(shù)企業(yè)基本否定原有的戰(zhàn)略而選擇一種全新的戰(zhàn)略，但 它必須具備兩個基本條件：首先要有比較充足數(shù)量的資源支持新戰(zhàn)略的施； 其次，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事變動必須符合新戰(zhàn)略的要求。 364、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）影響戰(zhàn)略選擇的因素 決策者對待風(fēng)險的態(tài)

18、度 決策者對待風(fēng)險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇，不同的風(fēng)險態(tài)度導(dǎo)致不同的戰(zhàn)略 選擇。如果決策者認(rèn)為，風(fēng)險對于成功是必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險的 話，則企業(yè)通常采用進攻型戰(zhàn)略，接受或寄希望于高風(fēng)險項目；如果決策 者認(rèn)為風(fēng)險已經(jīng)實際存在，并敢承擔(dān)某些風(fēng)險的話，那么決策者就會試圖 在高風(fēng)險和低風(fēng)險戰(zhàn)略之間尋求某種程度的平衡，以分散一定風(fēng)險；若決 策者認(rèn)為冒較高的風(fēng)險將毀滅整個企業(yè)，需要減低或回避風(fēng)險的話，那么 他就會考略采取防御性的戰(zhàn)略，拒絕承擔(dān)那些高風(fēng)險項目，而在穩(wěn)定環(huán)境 中經(jīng)營。374、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）、影響戰(zhàn)略選擇的因素 測試：你屬于那類決策人假如，今年年底懂事會給你發(fā)獎金100萬，當(dāng)你

19、正高興的時候，懂事會提出一個要求：現(xiàn)在用你的獎金100萬，做賭注。拿出一枚硬幣，投擲一次，正面圖案，額外再給100萬，否則把100萬留下。 A愿意者-屬于高風(fēng)險投資者 B不同意者屬于保守型投資者 C愿意拿出50萬來賭注者屬于中庸型投資者384、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）影響戰(zhàn)略選擇的因素基層管理者和職能部門管理者的態(tài)度戰(zhàn)略選擇是企業(yè)部門經(jīng)理的主要職責(zé)，但這并不意味著戰(zhàn)略選擇中可以忽視管理者和職能部門管理者的態(tài)度，也不表示他們在戰(zhàn)略選擇中處于無足掛齒的地位。由于不同層次的管理者所處地位及其各自利益的差別，他們對戰(zhàn)略選擇有著不同的評價。因此，沒有基層管理者和職能部門管理者的支持戰(zhàn)略是很難達(dá)到預(yù)

20、期目標(biāo)的。394、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（1）影響戰(zhàn)略選擇的因素戰(zhàn)略選擇中的文化因素從文化的角度來看待企業(yè)戰(zhàn)略選擇是非常有益的，因為企業(yè)的成功很多取決于文化，尤其是企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度。A、文化不僅影響企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時所使用的分析方法，也影響企業(yè)決策中的思維方式，因而也就影響整個戰(zhàn)略的形成過程。具有不同文化的企業(yè)在同一環(huán)境中，會以完全不同的方式來認(rèn)知環(huán)境。B、戰(zhàn)略得到企業(yè)價值觀、信仰、儀式、禮儀等文化因素支持時，決策者往往可以迅速而有效地實施變革。如果支持性文化不存在或沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革可能是無效的甚至是有害的。C、文化作為一種重要的資源，能夠為企業(yè)帶來某種難以模仿的競爭優(yōu)勢。從

21、這個意義上看，文化不僅僅是影響戰(zhàn)略選擇的外在因素，還是戰(zhàn)略選擇的一個組成部分。404、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（2）戰(zhàn)略選擇過程414、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（2）戰(zhàn)略選擇過程對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進行排名戰(zhàn)略選擇的首要工作就是要在過去績效和未來展望基礎(chǔ)上對各業(yè)務(wù)單元進行排名，即評價哪些業(yè)務(wù)有著最佳的績效前景，那些業(yè)務(wù)有著最差的績效前景。這一排名需要考慮的重要因素是銷售增長、利潤增長、對企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)和投資于某項業(yè)務(wù)的匯報等，目前越來越多的企業(yè)在考慮這一問題時對“投資的經(jīng)濟附加值”這一因素給予非常高的重視（所謂投資經(jīng)濟附加值是指投資資本的匯報高于企業(yè)的資本成本的部分。）有時，企業(yè)在對各業(yè)務(wù)的績效

22、前景進行排序時，也考慮現(xiàn)金流量增值這一因素。成為被剝離的對象是有著低于標(biāo)準(zhǔn)的績效記錄和長期前景的非核心業(yè)務(wù)，而有著最光明的利潤增長前景的業(yè)務(wù)，通常被放在企業(yè)資源支持的第一位。424、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（2）戰(zhàn)略選擇過程確定資源配置的優(yōu)先次序和一般戰(zhàn)略的方向戰(zhàn)略選擇中最重要的任務(wù)是對企業(yè)資源配置的優(yōu)先次序的確定，然后在此基礎(chǔ)上明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，即利用評價過程所得到的信息和結(jié)果，決定在各個業(yè)務(wù)單元間采用怎樣的次序進行資源配置，并為每一業(yè)務(wù)單元設(shè)定一般的戰(zhàn)略方向。在這一過程中，主要是明確哪些業(yè)務(wù)在企業(yè)的資源支持和新資本的投資方向上享有較高的優(yōu)先權(quán)，哪些享有最低的優(yōu)先權(quán)。434、企業(yè)如何選擇最

23、佳戰(zhàn)略規(guī)劃（2）戰(zhàn)略選擇過程制定企業(yè)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略選擇過程地最后任務(wù)就是要在前面評價和分析的基礎(chǔ)上，精心地制定企業(yè)戰(zhàn)略。確定戰(zhàn)略行動方案，這一問題主要考慮的因素包括：企業(yè)在非常具有吸引力的行業(yè)中是否有足夠多的業(yè)務(wù)？成功或衰退業(yè)務(wù)所占比例是否很大以至于企業(yè)的增長會變得緩慢？是否可以依靠企業(yè)的主要或核心業(yè)務(wù)以生產(chǎn)可靠的利潤和現(xiàn)金流量？業(yè)務(wù)組合的構(gòu)成是否能使企業(yè)在未來處于很好的地位？如果檢驗的結(jié)果是“可以做到”，那么企業(yè)的主要戰(zhàn)略就不需要做改動。444、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇454、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 分散產(chǎn)業(yè)的選擇戰(zhàn)略 464、企業(yè)如何選擇最佳

24、戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 分散產(chǎn)業(yè)的選擇戰(zhàn)略 A特許加盟戰(zhàn)略 擁有技術(shù)和管理經(jīng)驗的總部，指導(dǎo)傳授加盟店各項經(jīng)營的技術(shù)經(jīng)驗，并收 取一定比例的加盟金及指導(dǎo)費，此種契約關(guān)系即為特許加盟。 特許加盟總部必須擁有一套完整有效的運作技術(shù)優(yōu)勢，從而專業(yè)指導(dǎo)，讓 加盟店能很快地運作，同時從中獲取利益，加盟網(wǎng)絡(luò)才能日益壯大。因 此，經(jīng)營技術(shù)如何傳承，則是特許經(jīng)營的關(guān)鍵所在。這一戰(zhàn)略的優(yōu)點是較 低的開支成本與風(fēng)險，使用于服務(wù)業(yè)，能夠解決企業(yè)快速擴張下的財務(wù)負(fù) 擔(dān)，促使企業(yè)虧速成長。 474、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇分散產(chǎn)業(yè)的選擇戰(zhàn)略B連鎖戰(zhàn)略 用形象的比喻來說，連鎖經(jīng)營好比是一位

25、母親，她有三個兒子，一個叫直營連鎖；一個叫自由連鎖；一個叫特許經(jīng)營。而她最龐愛的兒子-特許經(jīng)營 所謂特許，指的是由一個公司來做總部，大批中小商人在獨立經(jīng)營的前提下，加盟做分店。特許總部向加盟者提供經(jīng)營商品、經(jīng)驗、品牌、信息等等支持，加盟者以有償?shù)姆绞劫徺I特許權(quán)。特許總部對加盟者既有控力，但又不妨礙他們各自的自主性。特許經(jīng)營賺錢的原理在于，通過分工協(xié)作，改變了獨立店單兵作戰(zhàn)的被動局限，實現(xiàn)多網(wǎng)點配合作戰(zhàn)，提高競爭力水平。 484、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 分散產(chǎn)業(yè)的選擇戰(zhàn)略 C水平合并戰(zhàn)略 此戰(zhàn)略可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟并獲得產(chǎn)品的全國市場，并為企業(yè)追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化

26、戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ) 494、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇新興產(chǎn)業(yè)的兩個顯著特征就是技術(shù)上的不確定性和企業(yè)戰(zhàn)略上的不確性。此階段的企業(yè)重點應(yīng)當(dāng)考慮兩方面的問題：什么樣的產(chǎn)品構(gòu)造是理想的？什么樣的生產(chǎn)技術(shù)最為有效？因此，戰(zhàn)略制定中的一個重要問題就是 努力在產(chǎn)品政策、銷售方法、價格策略等領(lǐng)域內(nèi)投入努力，使企業(yè)處于較有利的位置。此外，企業(yè)在進行行業(yè)宣傳與最求自身利益時達(dá)到某種程度的平衡也非常重要。 50（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 4、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃514、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇在產(chǎn)業(yè)的快速成長階段，

27、企業(yè)不再從競爭對手那里獲取市場擴張來提高利潤。因此內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略、授權(quán)戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略是成長產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略首選。A內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)通過建立自己內(nèi)部資源、核心能力、和市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。那些技術(shù)含量較高的企業(yè)選擇這一戰(zhàn)略可直接獲得核心能力和競爭機會。 524、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 B聯(lián)盟戰(zhàn)略 處于行業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)選擇聯(lián)盟戰(zhàn)略可以使自己與其他企業(yè)一起開發(fā)和 執(zhí)行戰(zhàn)略。特別使當(dāng)創(chuàng)新企業(yè)缺乏互補資產(chǎn)、規(guī)模障礙很大、周圍有一些 非常有能力的競爭對手時，運用聯(lián)盟戰(zhàn)略可以和擁有互補性質(zhì)的企業(yè)形成 聯(lián)盟，對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。534、企業(yè)如何選擇

28、最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 C、授權(quán)戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)缺乏互補性資源、模仿障礙很低且周圍有許多強大的競爭對手時，模仿大戰(zhàn)幾乎就會變?yōu)闊o法回避的事實。如果此時企業(yè)缺少有效資源，那么模仿者就會奪取創(chuàng)新企業(yè)所擁有的競爭優(yōu)勢。在這種情況下，企業(yè)將技術(shù)授權(quán)出去并從此獲取一定的利益的做法就是明智的。544、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 D、多角化戰(zhàn)略 又成多元化戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經(jīng)營的 長期謀劃。利用這一戰(zhàn)略，企業(yè)可以進入與現(xiàn)在事業(yè)在價值創(chuàng)造活動上 互相有關(guān)的事業(yè)，或是進入一個全新的事業(yè)領(lǐng)域。 554、企業(yè)如何選擇最

29、佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 D、多角化戰(zhàn)略564、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 D、多角化戰(zhàn)略 水平多角化戰(zhàn)略 企業(yè)利用現(xiàn)有市場優(yōu)勢，以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，充分掌握 顧客的需要和動機，生產(chǎn)類似的新產(chǎn)品，擴大經(jīng)營跨行業(yè)產(chǎn)品，以開拓新 市場或擴大原有市場的戰(zhàn)略。 垂直多角化戰(zhàn)略 指企業(yè)在一個完整的生產(chǎn)全過程中，在現(xiàn)有生產(chǎn)階段的基礎(chǔ)上向前或向后 延伸，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新市場的戰(zhàn)略574、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成長產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 D、多角化戰(zhàn)略 同心多角化戰(zhàn)略 企業(yè)以一種主要產(chǎn)品為圓心、充分利用該產(chǎn)品在技術(shù)、

30、市場上的優(yōu)勢和 特長，不斷向外擴散，生產(chǎn)多種產(chǎn)品，充實產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略 混合多角化戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品和其他經(jīng)營業(yè)務(wù)，與企業(yè)原有的產(chǎn)品、技術(shù)和市場都沒有 直接聯(lián)系的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。584、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇594、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)業(yè)成熟后，生存下來的企業(yè)都是有品牌忠誠或者運營成本較低的企業(yè)， 這兩個因素構(gòu)成了一個非常明顯的進入障礙，潛在競爭者的進入威脅大大 降低。 成熟產(chǎn)業(yè)中生存下來的企業(yè)可以運用產(chǎn)品增值戰(zhàn)略、降價戰(zhàn)略、超能生產(chǎn) 戰(zhàn)略三種主要方法以制止?jié)撛趯κ诌M入，并維持和提高產(chǎn)業(yè)的獲利

31、能力。604、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 A、產(chǎn)品增值戰(zhàn)略 為了降低進入者的威脅，企業(yè)常常會擴大產(chǎn)品線的范圍來填滿各個不同市 場區(qū)域以爭取較大市場，并創(chuàng)造出潛在競爭者的進入障礙，這一追求較寬 的產(chǎn)品線，制止競爭者進入的戰(zhàn)略，就是產(chǎn)品增值。它是成熟產(chǎn)業(yè)中的一 個非常有效的阻擊潛在競爭者進入的阻攔戰(zhàn)略。614、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 B、降價戰(zhàn)略 低成本是降價戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在某種情況下，降價戰(zhàn)略可以制止其他企業(yè)的 進入，保障業(yè)內(nèi)的邊際利潤。這一戰(zhàn)略有時帶來的是非常慘烈的價格戰(zhàn)， 因為并不是所有進入者都無法承受價格

32、戰(zhàn)的。624、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇成熟產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 C、超能生產(chǎn)戰(zhàn)略這一戰(zhàn)略的競爭技巧就是維持超額產(chǎn)出，也就是說生產(chǎn)的產(chǎn)品比目前顧客需求還要多?，F(xiàn)在的企業(yè)可以從容地發(fā)展某一產(chǎn)品的產(chǎn)量，因為它能用來警告潛在競爭者，如果他們要進入此產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在的企業(yè)可以增加產(chǎn)出并壓低價格，直到新進入者無利潤為止。634、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 產(chǎn)業(yè)最終都會進入衰退階段，在此階段中市場的規(guī)模整體開始萎縮。衰退 產(chǎn)業(yè)一般都會表現(xiàn)出利潤減少、產(chǎn)品種類減少以及競爭對手減少等自然現(xiàn) 象。 有以下四個主要戰(zhàn)略可用來處理產(chǎn)業(yè)的衰退并參與衰退階段的競爭。但

33、戰(zhàn) 略的具體選擇和運用要以產(chǎn)業(yè)中的競爭強度作為重要參數(shù)。 644、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇654、企業(yè)如何選擇最佳戰(zhàn)略規(guī)劃（3）不同產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 衰退產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇 A領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 尋求成為衰退產(chǎn)業(yè)的主宰者。 B集中戰(zhàn)略 集中于某個比整個產(chǎn)業(yè)需求衰退速度相對較慢的小區(qū)域的需求中 C收割戰(zhàn)略 使現(xiàn)金流量最大化。 D撤資戰(zhàn)略 將事業(yè)賣給其他人。665、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 （1）、企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 各國企業(yè)進行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的原因很多，而且是多重、復(fù)雜的，但歸根可以主觀（主動）和客觀（被動）兩類。 無論是何種原因，其主要目的是試圖通過國際化經(jīng)營使企業(yè)

34、保持優(yōu)勢及利潤最大化 675、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略685、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 主觀（主動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營 A優(yōu)化資源配置 企業(yè)經(jīng)營所需要資源通常包括：資本、技術(shù)、勞動力、原材料、土地、息 與管理等。企業(yè)占有資源的比重決定企業(yè)的競爭地位、成長速度。 B降低成本，提高產(chǎn)品競爭力 由于各國經(jīng)濟發(fā)展水平、生活方式和文化上的差異，企業(yè)將某項在本國能 不適宜產(chǎn)品、處于衰退的成熟產(chǎn)品或比較過時的技術(shù)，推廣到受歡迎的國 家或勞動力成本低的國家進行生產(chǎn)，從而降低成本，開發(fā)新的市場。695、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略主觀（主動）國際化

35、戰(zhàn)略經(jīng)營C擴大市場并尋求新的市場企業(yè)用在國內(nèi)市場上所形成的技術(shù)、商標(biāo)、品牌、資金等方面的優(yōu)勢，可以進一步向國外推廣，取得全球性的競爭優(yōu)勢。D追求更優(yōu)惠的政策許多國家為了吸引外資，在政策上推出一系列優(yōu)惠政策。而有些國家為鼓勵國內(nèi)企業(yè)到海外進行國際化經(jīng)營，也會給予一系列的鼓勵措施。企業(yè)為了追求利潤，降低經(jīng)營風(fēng)險，往往利用各種政策，進行國際化經(jīng)營。705、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略主觀（主動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營E擴大生產(chǎn)規(guī)模，獲得規(guī)模效益國際化企業(yè)將過去主要在國內(nèi)銷售的產(chǎn)品服務(wù)，輸出到國外，既可以擴大生規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，又可以逐漸占領(lǐng)國際市場，提高產(chǎn)品競爭力，為

36、企業(yè)走出去，實行全球化經(jīng)營奠定基礎(chǔ)。企業(yè)主觀能動性的進入國際化經(jīng)營，還有其他方面的一些原因，如：為了獲取市場信息，了解市場動態(tài)；培養(yǎng)管理者，提高管理水平；擴大企業(yè)的影響，提高企業(yè)的知名度；仿效成功企業(yè)國際化經(jīng)營的行為政策。715、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 客觀（被動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營 A貿(mào)易壁壘的存在 貿(mào)易壁壘是指一切限制商品與勞務(wù)進入本國市場的一切措施，有關(guān)稅壁壘 和非關(guān)稅壁壘之分。隨著貿(mào)易自由化的發(fā)展，關(guān)稅壁壘的限制作用越來越 小，取而代之的是大量的非關(guān)稅壁壘，限制外國商品與勞務(wù)進入本國場。 為了跨越貿(mào)易壁壘，擴大企業(yè)的市場，企業(yè)不得不考慮在計劃目標(biāo)的國家 或第三國從

37、事生產(chǎn)經(jīng)營活動，進行國際化經(jīng)營。725、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 客觀（被動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營 B、世界經(jīng)濟一體化和競爭國際化 世界經(jīng)濟一體化是社會生產(chǎn)力迅猛發(fā)展，此時國際分工不斷深化和擴大， 世界各國在經(jīng)濟上正日益緊密地聯(lián)系在一起，逐漸結(jié)合成一個統(tǒng)一整體的 過程。世界經(jīng)濟一體化的結(jié)果之一，就是競爭的國際化。面對世界經(jīng)濟國 際化進程的加快，企業(yè)為了保護國內(nèi)市場，或開拓新的市場，保持原有的 業(yè)務(wù)，促使自己也進行國際化經(jīng)營。735、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 客觀（被動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營 C客戶趨向國際化 在生產(chǎn)國際化的同時，顧客的消費也趨向國際化，不再單

38、單依賴國內(nèi)市 場，而是面對國際市場。當(dāng)進行國際化消費時，企業(yè)為保持原有的業(yè)務(wù)， 促使自己也進行國際化經(jīng)營。745、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）企業(yè)為什么要進行國際經(jīng)營戰(zhàn)略 客觀（被動）國際化戰(zhàn)略經(jīng)營 D、本國政府的干預(yù) 企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，往往會受到本國政府在環(huán)境保護、衛(wèi)生與安 全、保險等法規(guī)和政策方面的制約。企業(yè)為了降低其經(jīng)營成本，會尋求在 政府法規(guī)和政策制約較小的國家或地區(qū)投資設(shè)廠，進行國際化經(jīng)營。 此外，企業(yè)根據(jù)客觀因素，被動的進行國際化經(jīng)營，還有為防止人才、資 金、技術(shù)等資源外流，避免本國政治、經(jīng)濟環(huán)境的波動對企業(yè)帶來的影 響。755、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型765、國際

39、化經(jīng)營戰(zhàn)略（2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有價值的產(chǎn)品與技術(shù)轉(zhuǎn)移到國外市場，從而創(chuàng)造價值的經(jīng)營決策。部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略是把其在總部所開發(fā)出的、具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場。在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在本國（總部），而在國外只建立制造和營銷機構(gòu)。在大多數(shù)的國際化企業(yè)中，企業(yè)總部一般嚴(yán)格控制著產(chǎn)品研發(fā)和市場戰(zhàn)略的決策權(quán)。優(yōu)勢：企業(yè)的核心競爭力如果在國際市場上擁有競爭優(yōu)勢，而且在該市場上降低成本的壓力較小，企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略是非常合理的。風(fēng)險：如果當(dāng)?shù)厥袌鲆蟀串?dāng)?shù)氐那闆r提高與服務(wù)，就不適合采取這個戰(zhàn)略。 775、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

40、全球化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國 家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得 高額利潤。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略主要是為了實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。優(yōu)勢：在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖笮〉那闆r下，企業(yè)采取全球化戰(zhàn)略是合理的。風(fēng)險：在要求提供當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品的市場上，這種戰(zhàn)略是不合適的。785、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型多國本土化戰(zhàn)略為了滿足所在國的市場需求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。與國際化戰(zhàn)略不同的是，這種戰(zhàn)略根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。相同的是，這種戰(zhàn)略也將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國外市場，

41、而且在重要的所在國市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益。優(yōu)勢：在市場強烈要求根據(jù)需求提供產(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時，企業(yè)應(yīng)采取多國本土化戰(zhàn)略。風(fēng)險：由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本較高，在壓力大的企業(yè)中不太適用。同時，對于多國本土化戰(zhàn)略，使得每一個國家的子企業(yè)過于獨立，企業(yè)對子企業(yè)的控制將產(chǎn)生不便甚至?xí)ァ?795、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（2）國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是要在全球激烈競爭的條件下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，總公司與子公司、子公司與子公司之間應(yīng)是雙向的；

42、不僅總公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向總公司提供產(chǎn)品和技術(shù)。優(yōu)勢：企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，能夠運用經(jīng)驗曲線效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，達(dá)到全球?qū)W習(xí)的效果，實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。805、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式 企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略一般是通過以下模式來實現(xiàn)的 815、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式 出口 制造業(yè)是從出口開始全球擴張的。出口常常是企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向前首先 使用的一個戰(zhàn)略，使用于任何規(guī)模企業(yè)，特別是可以使國內(nèi)處于飽和或衰 退階段的產(chǎn)品找到新的市場。 出口的特點：避免在國外設(shè)立制造據(jù)點的成本；企業(yè)可在其全球銷售量上 取得相當(dāng)大的規(guī)模經(jīng)濟；

43、關(guān)稅障礙也會造成高風(fēng)險。825、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式 國際授權(quán) 國際授權(quán)是一種協(xié)議，被授權(quán)者以協(xié)定的費用買下在被授權(quán)者國家里制造 某項產(chǎn)品的權(quán)利，然后由授權(quán)者出資負(fù)責(zé)海外營運所需的大部分資本。授 權(quán)的優(yōu)勢是企業(yè)不需要承受開發(fā)的成本以及打開國外市場的風(fēng)險，因此， 授權(quán)對那些缺乏資本的海外企業(yè)就成了一個非常有引力的選擇。授權(quán)的劣 勢表現(xiàn)在：它無法讓企業(yè)在國外嚴(yán)密控制制造、行銷及策略性活動。 835、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式特許權(quán)加盟特許加盟主要是服務(wù)行業(yè)所采取的策略。特許者不需要去考慮協(xié)調(diào)制造者所取得的經(jīng)驗曲線效果。特許方式通常是企業(yè)被特許加盟者授予有限的權(quán)利，讓他使用

44、企業(yè)的品牌，從而收取一筆一次付清的費用和分享被特許加盟者一部分利潤。和大部分授權(quán)協(xié)議不同的是，被特許加盟者必須要同意遵守如何做生產(chǎn)的嚴(yán)格規(guī)定。特別是在特許者不需要負(fù)擔(dān)開發(fā)成本和打開國外市場所需承擔(dān)的風(fēng)險，若用特許策略，服務(wù)業(yè)者可以在低成本的情況下，迅速建立起全球據(jù)點。特許加盟較明顯的劣勢是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量控制較困難。 845、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式合資合資是一種普遍采用的國際化戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)有效地獲得合作伙伴的已有資本、實物資源、技術(shù)和管理技巧。同時，該戰(zhàn)略也可以擴展自己的銷售能力，減少進入市場的阻力，樹立防止?jié)撛谶M入者的進入障礙。另外，許多國家政治上的考慮使得合資成為唯一的可行

45、方式。因此，該戰(zhàn)略可以非常有效地減少進入風(fēng)險。該戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵使如何選擇的合作伙伴。因此，在選擇合作伙伴時需要考慮這幾個因素：合作伙伴的合作動機；合作伙伴的文化；合作伙伴的經(jīng)濟實力于市場地位和合作伙伴與其總公司的一體化程度等。風(fēng)險：會有技術(shù)控制權(quán)讓給合伙人的危險；無法使企業(yè)對自己的企業(yè)進行控制；在進行全球策略協(xié)調(diào)時也會面臨較大的困難。 855、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略（3）國際化戰(zhàn)略的模式完全控股的全資子公司企業(yè)完全控股全資子公司有眾多優(yōu)點，使得這一模式為許多企業(yè)所采用。主要體現(xiàn)：a當(dāng)一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在其優(yōu)越的技術(shù)上時，完全控股的全資子公司可以大大降低失去技術(shù)控制的風(fēng)險。因此，該戰(zhàn)略是高科技企業(yè)所

46、青睞的國際化戰(zhàn)略。b總公司可以較容易地做到對其在國外的子公司進行嚴(yán)密的戰(zhàn)略控制于戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。不過從另外一個方面來看，在境外設(shè)立一個完全控股的全子公司的成本很大?？偣颈仨氁惺茉O(shè)立子公司企業(yè)高額的運營成本與風(fēng)險。c企業(yè)還可以收購一個當(dāng)?shù)亟?jīng)營的企業(yè)，獲得對該企業(yè)的所有權(quán)。這樣即可以迅速地進入到國際市場，還可以在進入的同時至少又消滅了一個當(dāng)?shù)氐母偁帉κ帧?6 6、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)。 戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策。876、戰(zhàn)略的幾種常見分類886、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài) A拓展型戰(zhàn)略 拓展型戰(zhàn)略是采用積極進攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)

47、龍頭企業(yè)、有發(fā) 展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。 包括三種形式：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略 896、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展。戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。 906、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：a成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、b差異化戰(zhàn)略、c集中化戰(zhàn)略

48、三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。a成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；b差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；c集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。 916、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 是一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”.主要包括三種形式：a.同心多元化、b.水平多元化、c.綜合多

49、元化。a.同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營.b.水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營.c.綜合多元化是直接利用新技術(shù)進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。926、戰(zhàn)略的幾種常見分類A拓展型戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團化進程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力和跨行業(yè)投資風(fēng)險。 936、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài) A拓展型戰(zhàn)略聯(lián)合

50、經(jīng)營戰(zhàn)略 聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進規(guī)?；?jīng)濟的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團，各集團的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團進行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進行垂直控制兩種控制方式。946、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按

51、形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體。其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：a.一體化戰(zhàn)略、b.企業(yè)集團戰(zhàn)略、c.企業(yè)合并戰(zhàn)略、d.企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。 a.一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。 956、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）

52、戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略b.企業(yè)集團戰(zhàn)略是由若干個具有獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團核心企業(yè)（具有母公司性質(zhì)的集團公司）、緊密層（由集團公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團公司參股組成的企業(yè)）、松散層（由承認(rèn)集團章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團，集團公司與企業(yè)集團的區(qū)別在于：集團公司是法人，企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團各成分屬多層次聯(lián)合。 966、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1

53、）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)A拓展型戰(zhàn)略c企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。 d企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。 976、戰(zhàn)略的幾種

54、常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)B、穩(wěn)健型戰(zhàn)略 穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇。可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量相對較小。 986、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)C、收縮型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇?？煞譃椋篴轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、b撤退戰(zhàn)略、c清

55、算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。996、戰(zhàn)略的幾種常見分類（1）戰(zhàn)略按形態(tài)劃分三種形態(tài)C、收縮型戰(zhàn)略 a轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略.b撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略.c清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。優(yōu)勢：通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。劣勢：容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。

56、調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。1006、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類1016、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、采用新的管理方式和生產(chǎn)方式，擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強企業(yè)競爭實力。特征：a.實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在的市場增長得快。 b.實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)往往可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。 c.

57、采用發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。 d.發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“價值創(chuàng)新”邏輯。1026、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類發(fā)展型戰(zhàn)略優(yōu)勢：a發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值。b發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益。c發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭能力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。劣勢：a企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后；很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。b過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上看起來不錯，但實質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。1036、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指

58、企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險的一種戰(zhàn)略。類型： a.無變化戰(zhàn)略 b.維持利潤戰(zhàn)略。 c.暫停戰(zhàn)略。 d.謹(jǐn)慎前進戰(zhàn)略1046、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類穩(wěn)定型戰(zhàn)略優(yōu)勢：a.企業(yè)經(jīng)過一段快速成長后，為了克服由于成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題，鞏固已有的成果，并獲得喘息的機會，愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。b.過高的市場占有率，會導(dǎo)致競爭對手的進入和攻擊。劣勢：a在企業(yè)經(jīng)營狀況良好的情況下，管理人員無法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實際運行情況，因此，就自然采取一種“維持

59、現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略.b采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險比較低，而開發(fā)新市場和新產(chǎn)品風(fēng)險比較大，管理者認(rèn)為不一定值得去冒風(fēng)險。c采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡便，也不費力，因此，保守型的企業(yè)多采用這種戰(zhàn)略。1056、戰(zhàn)略的幾種常見分類（2）另一種分類是按戰(zhàn)略的態(tài)勢分類 緊縮型戰(zhàn)略(類似前面提到的收縮型戰(zhàn)略) 復(fù)合型戰(zhàn)略 也就是多種戰(zhàn)略的組合。 1067、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作、非股權(quán)型的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟涵蓋產(chǎn)品價值創(chuàng)造的全過程，即在產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，均有創(chuàng)造聯(lián)盟的機會。1077、戰(zhàn)略聯(lián)盟（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義

60、 增強自身實力 擴大市場份額 迅速獲取新技術(shù) 進入國外市場 降低風(fēng)險1087、戰(zhàn)略聯(lián)盟（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 非股權(quán)項目合作聯(lián)盟 股權(quán)項目戰(zhàn)略聯(lián)盟 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系聯(lián)盟 全面合資企業(yè)聯(lián)盟1097、戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式品牌聯(lián)盟品牌對于企業(yè)來說式一項重要的無形資產(chǎn)，式企業(yè)競爭中一項穩(wěn)定的優(yōu)勢。建立一個品牌所付出的代價是巨大的。所以，許多企業(yè)并不是自己創(chuàng)立品牌，而是走品牌聯(lián)盟的道路。供求聯(lián)盟供求雙方通過簽訂供銷協(xié)議，建立長期、穩(wěn)定的供銷關(guān)系，用以節(jié)約采購和銷售的成本。研究開發(fā)聯(lián)盟這種聯(lián)盟方式集結(jié)雙方的資金、人才等資源進行聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新方面的究。 1107、戰(zhàn)略聯(lián)盟（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式市場共享聯(lián)盟當(dāng)某