供應(yīng)商關(guān)系管理及其重要性

1、供應(yīng)商關(guān)系管理及其重要性在供應(yīng)鏈下游的需求鏈上，企業(yè)為了增加市場份額、提高銷售收 入，更為重視面向客戶的管理和信息化管理方面的投入，紛紛引入客戶關(guān)系管理CRM勺管理理念和信息化系統(tǒng)，在“客戶第一”的經(jīng)營策 略下借助IT技術(shù)的手段來提高對客戶的服務(wù)水平和客戶的滿意度， 使自己的產(chǎn)品和服務(wù)贏得市場、 贏得客戶。這是企業(yè)在“開源”方面 所做的努力，同時CRM也變得家喻戶曉，被越來越多的企業(yè)所采用， 成為它們改善與下游客戶的關(guān)系、實現(xiàn)“開源”的好幫手。然而，在供應(yīng)鏈上游的供給鏈上，在企業(yè)的“節(jié)流”方面，由于企業(yè)長期用來一直致力于內(nèi)部生產(chǎn)力的改進，大多都是在提高生產(chǎn)效 率、減少勞動力成本方面下功夫，特別

2、是在盈利指標的壓力下，常常通過裁員來降低成本，實現(xiàn)“節(jié)流”。但是，這種“節(jié)流”的效果并 不理想，沒能做到真正從源頭開始節(jié)約。 正如ShawnTully在財富 雜志中指出：通常企業(yè)的經(jīng)常性開支不超過其平均制造成本的3%勞動力成本不會超過6%即使最有效的費用削減，將生產(chǎn)過程中勞 動力密集的部分進行全面自動化， 對總成本的改善還是微乎其微。然 而，企業(yè)卻有55- 80%勺收益部分花費在采購上，這說明產(chǎn)品總成本 的大部分在生產(chǎn)之前已被鎖定。 因此，一些在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)開始 將其目光轉(zhuǎn)向了這55-80%勺部分，并亟欲從中實現(xiàn)“節(jié)流”。在供應(yīng)鏈上，上下游間的“節(jié)流”（供給鏈）與“開源”（需求鏈）及其CR

3、M SRM的關(guān)系如圖1所示。廠義供SCM裁毎SCM裁毎廣義供Effi *SCM協(xié)同“節(jié)洽“節(jié)洽SCM協(xié)同SUM計劃SUM計劃SCM罰曲SCM罰曲ERPERPffl I SRM在供EZ鮭中的作用開始，這些企業(yè)“節(jié)流”的表現(xiàn)是在采購的價格上下功夫， 試圖 通過對供應(yīng)商進行壓價來降低采購成本， 以通用汽車為代表的一些大 公司開始依仗其大額采購定單的講價實力來逼迫供應(yīng)商大幅降價，以達到其“節(jié)流”的目的，這種要挾手段起初也頗為見效，它曾幫助通 用汽車減少了近40億美元的采購成本。但是，人門漸漸地發(fā)現(xiàn)，這 種做法對買賣雙方企業(yè)的長遠發(fā)展都不利。 首先從購買方來看，一是 這種過分注重價格的做法往往使采購人員

4、將壓價作為完成采購任務(wù) 首要目標，而忽略了采購環(huán)節(jié)其他方面因素，一旦價格達到了自己預(yù) 先設(shè)定的底線，就不再探究該價格的合理性；二是無休止的、拉鋸式 的討價還價常常需要企業(yè)付出大量的人力和財力， 而無法集中精力去 從事更有價值的策略性業(yè)務(wù)；三是過多的利潤榨取將供應(yīng)商推到了自 己的對立面去，常常會招致他們的暗恨，并在質(zhì)量與交付上出現(xiàn)問題。 因為，供應(yīng)商為了得到大宗定單而在價格上不得不向買方做了讓步， 看上去上買方是忽獲得了好處， 其實它是將損失轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商，而 供應(yīng)商的對策通常只有兩種：或是自己從內(nèi)部挖掘潛力、節(jié)約增效來 彌補這一損失；或是將該損失再以其它形式等價地返還給買方。 第一 種對策是在

5、短期內(nèi)難以實現(xiàn)了，第二種則是供應(yīng)商慣用的手段。因此, 這意味著買方實際上并沒有得到好處。例如，通用汽車的結(jié)果是：某 些重要的部件不能按期交貨，或得到的是劣質(zhì)的部件，甚至在供給短 缺時，那些稀缺的貨源竟然轉(zhuǎn)而流向競爭對手、 豐田或本田等公司的 手中。其次，從賣方的角度來看，由于供應(yīng)商長期被壓榨，會造成其利潤低下，缺乏應(yīng)有的積累，無法進行設(shè)備更新和技術(shù)改造，漸漸失去 了競爭優(yōu)勢，甚至破產(chǎn)。 總之，這種憑借自己目前的優(yōu)勢，壓迫其 他供應(yīng)鏈上成員放棄利益的做法，實際上不能增加整個供應(yīng)鏈的價 值，只是暫時改變了利潤的分配方式，從長遠來看，對買賣雙方都沒 有好處。為此，一些勇于創(chuàng)新的企業(yè)將目光從自己的企業(yè)

6、放眼到了供應(yīng)鏈 上，它們提出“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大塊的餅”的雙贏做法， 與供應(yīng)商攜手同擔風險、共享利益。為了更好地培育和分享這利益大餅，供應(yīng)商關(guān)系管理SRM開始受到企業(yè)的青睞，被用來管理與供應(yīng)商 的關(guān)系、策略性地獲取資源和降低采購成本，真正實現(xiàn)從源頭開始 “節(jié)流”，通用汽車也加入了著一行列。SRM是供應(yīng)商關(guān)系管理(Supplier Relationship Management)的英文縮寫，正如當今流行的CRM是用來改善與客戶的關(guān)系一樣，SRM 是用來改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系的， 它是一種致力于實現(xiàn)與供 應(yīng)商建立和維持長久、 緊密伙伴關(guān)系的管理思想和軟件技術(shù)的解決方 案，它旨在改善企

7、業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的新型管理機制， 實施于圍繞 企業(yè)采購業(yè)務(wù)相關(guān)的領(lǐng)域， 目標是通過與供應(yīng)商建立長期、 緊密的業(yè) 務(wù)關(guān)系， 并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場， 擴大 市場需求和份額， 降低產(chǎn)品前期的高額成本， 實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模 式；同時它又是以多種信息技術(shù)為支持和手段的一套先進的管理軟件 和技術(shù)， 它將先進的電子商務(wù)、數(shù)據(jù)挖掘、 協(xié)同技術(shù)等信息技術(shù)緊密 集成在一起，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設(shè)計、資源的策略性獲取、合同的 有效洽談、產(chǎn)品內(nèi)容的統(tǒng)一管理等過程提供了一個優(yōu)化的解決方案， 以實現(xiàn)“節(jié)流“。實際上，它是一種以“擴展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系、 共同開拓和擴大市場份額、 實現(xiàn)雙贏”為導(dǎo)

8、向的企業(yè)資源獲取管理的 系統(tǒng)工程。它實施于圍繞供應(yīng)鏈上資源獲取的相關(guān)領(lǐng)域， 通過與供應(yīng)商建立 長期緊密的業(yè)務(wù)關(guān)系、整合雙方的資源和競爭優(yōu)勢來共同開拓市場， 擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上的共 贏。SRM能幫助企業(yè)決定以什么數(shù)量、什么方式、什么價格、向誰采 購、在何時何地交貨才是最佳的決策，哪些部件可以在新設(shè)計中重復(fù) 使用，是自己設(shè)計生產(chǎn)還是外包、包給誰？等等，它起到了對供應(yīng)商、 物料、部件和外包等資源獲取方面的業(yè)務(wù)處理、優(yōu)化和決策作用，同 時也優(yōu)化了企業(yè)與供應(yīng)鏈上的“節(jié)流”。SRM的組成與功能作用SRM主要由策略解決方案和協(xié)同中樞兩部分組成，其中策略解決 方案由策略性

9、設(shè)計、策略性貨源組織、協(xié)商談判和購買4個組件構(gòu)成； 協(xié)同中樞由設(shè)計/制造/采購協(xié)同、供應(yīng)協(xié)同和產(chǎn)品內(nèi)容管理3個組件 構(gòu)成，它的構(gòu)成如圖2所示。下面分別介紹這7個部分。1.策略性設(shè)計組件確保了設(shè)計方案在送到制造部門之前，就對 貨源組織和約束條件進行了優(yōu)化，解決了設(shè)計人員在設(shè)計過程中只考 慮產(chǎn)品性能忽略了成本因素，導(dǎo)致產(chǎn)品在生產(chǎn)前就鎖定較高成本的問 題。據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品總成本的 70%是產(chǎn)生于設(shè)計階段，遠遠 早于產(chǎn)品進入制造和分銷階段，因此，越來越多的企業(yè)逐漸認識到，在開發(fā)周期的起始階段，就必須選擇使用最佳的物料、零件、供應(yīng)商 和技術(shù)，這樣可以在計劃的整個周期內(nèi)，最大限度地節(jié)約開支，增加利潤。

10、同時，策略性設(shè)計組件還能使供應(yīng)商在早期設(shè)計階段就將其知 識技術(shù)等資源參與進來，減少了工程更改的數(shù)量和生產(chǎn)停工的時間， 加快了產(chǎn)品進入市場的速度。2.策略性貨源組織組件可用來幫助企業(yè)獲得策略性的資源，它 針對每一個產(chǎn)品/供應(yīng)商考慮多種類型的約束條件，確定最佳的貨源 組織策略，降低供應(yīng)風險和成本。它幫助企業(yè)解決確定從那里采購（全 球性、地區(qū)性、業(yè)務(wù)實體，現(xiàn)場）？采購什么（原材料，零部件）？ 那些供應(yīng)商能提供最好的資源？獲得這些資源的最佳方法是什么（合同類型、現(xiàn)場、戰(zhàn)略性關(guān)系）？等等，通過協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)所有購買實體 的采購活動，保留少量的、經(jīng)嚴格管理的長期供應(yīng)商，獲得更好的價 格、質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)驗、知識

11、、標準與服務(wù)，降低供應(yīng)風險和改善供 應(yīng)保障，降低產(chǎn)品固有成本，優(yōu)化采購過程。3 .協(xié)商談判組件不僅是一個 RFQ （Requirement for quote ） /拍賣工具，它支持多種類型的 RFQ工作流，實現(xiàn)多種報價過程的自 動化，如多輪出價、商品、BOM、自定義部件、團體購買和目錄的RFQ 等，并提供了后端的報價分析功能， 避免了過程冗長的手工操作。它 能幫助企業(yè)降低采購成本，加強對市場的了解和利用多個市場和市場 機制的能力4.購買組件的功能簡化和自動化了直接與間接物料的購買過程， 對重要的MRO購、員工請購、訂單協(xié)作和目錄管理等實現(xiàn)了無人值 守作業(yè)，既能快速有效地完成采購任務(wù)，又能減少

12、人工干預(yù)作用，提 高了戰(zhàn)略性采購活動的成功。它可幫助企業(yè)實現(xiàn)集中管理，降低成本， 準確地執(zhí)行作業(yè)獲取策略，提高采購效率。5 .設(shè)計/制造/采購協(xié)同組件可使多個企業(yè)共享產(chǎn)品內(nèi)容、計劃 和約束條件，在供應(yīng)鏈中執(zhí)行共享的工作流，跨整個供應(yīng)鏈針對產(chǎn)品、 計劃、功能和約束條件以及共享工作流的執(zhí)行過程進行協(xié)同，從而提高透明度和速度，不斷發(fā)展供應(yīng)商和合作伙伴，推動創(chuàng)新進程。它能夠使企業(yè)降低產(chǎn)品成本，縮短產(chǎn)品投放市場的時間，與供應(yīng)商共享信 息、知識和資源。供應(yīng)協(xié)同組件通過與供應(yīng)商進行預(yù)測、庫存、交貨和更改等 業(yè)務(wù)的協(xié)同，共享庫存與生產(chǎn)進度信息，快速確定采購時機和數(shù)量，實現(xiàn)及時制造和更好地掌握訂單履行情況， 并

13、縮短履約時間。它能夠 幫助企業(yè)減少供應(yīng)中斷或庫存過?，F(xiàn)象， 降低加急成本和采購管理成 本，減少庫存和基地成本。內(nèi)容管理組件可使企業(yè)在采購特別是電子采購過程中，對采 購對象的內(nèi)容進行創(chuàng)建、管理、描述和維護。它的各種功能使交易各方以統(tǒng)一和有效的方式有選擇地發(fā)布供需內(nèi)容， 采用行業(yè)認可的標準 分類架構(gòu)和經(jīng)過分類和規(guī)范化數(shù)據(jù)進行交易，同時支持電子商務(wù)和供 應(yīng)鏈協(xié)作過程，通過在線業(yè)務(wù)捕捉商機，降低采購和銷售成本，增加利潤。犧iS談協(xié)同SRM為企業(yè)帶來的效益Celestica是全球數(shù)一數(shù)二的電子行業(yè)EMS廠商（ElectronicsManufacturing Services,電子制造服務(wù)商），全球共有2

14、4個制造工廠， 且經(jīng)營特點是產(chǎn)品更新?lián)Q代快，需要根據(jù)下游客戶的需求不斷進行產(chǎn) 品創(chuàng)新，并且必須要以低成本、快速度為下游的業(yè)務(wù)外包客戶提供大 批量的元件和裝配件。這些業(yè)務(wù)特點決定了Celestica有較大的采購量，并且需要在上游采購上挖掘潛力、節(jié)約成本。隨著市場競爭的日益激烈，Celestica面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時， 它正在努力使自己成為世界頭號 EMS制造商，這就必須要借助先進的管理信息技術(shù)來改善其業(yè)務(wù)處理能力， 提高競爭能力。 它受到的主 要挑戰(zhàn)和面臨的主要問題有：受到客戶 BOM 處理率較低的困擾；多個 ERP 系統(tǒng)，多個制造地點，并且隨并購過程接收了一些 傳統(tǒng)系統(tǒng)；受到其它競爭對手激烈

15、的挑戰(zhàn)，面臨生產(chǎn)份額下降的危險； 必須降低產(chǎn)品成本，否則就沒有多少盈利空間； 新品更新幾乎無法趕上客戶快速變化的需求；為此，Celestica決心采用SRM解決這些問題，來實現(xiàn)提高BOM 處理速度、解決零件的重復(fù)使用問題、縮短新品研制周期、縮短與供 應(yīng)商的業(yè)務(wù)洽談時間、大幅度減少采購成本等目標。采用了 SRM 解 決方案之后， 通過改善與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)處理流程和關(guān)系， 篩選和優(yōu)化 了供應(yīng)基礎(chǔ)，與入選的供應(yīng)商建立穩(wěn)固、長期的伙伴關(guān)系，利用軟件 協(xié)同實現(xiàn)了業(yè)務(wù)過程自動化，與供應(yīng)商進行密切的業(yè)務(wù)和信息的交 換，減少了對事務(wù)處理的時間； 通過與供應(yīng)商協(xié)同地監(jiān)控那些例外事 件，加強了對例外事件管理的能力和

16、響應(yīng)速度， 節(jié)省出大量的時間去 做更具戰(zhàn)略意義的分析活動； 通過與供應(yīng)商的協(xié)同， 實現(xiàn)了對首選零 件的重復(fù)使用，降低了產(chǎn)品成本，并提高了客戶滿意度；等等。 其主 要的收益有：優(yōu)化了供應(yīng)基礎(chǔ)； 客戶 BOM 的吞吐量提高 640% ； 首選部件的利用率顯著提高； 部件庫存減少； 以及將從戰(zhàn)略性貨源組織活動節(jié)省的利潤轉(zhuǎn)讓給客戶SRM 在 IBM 的應(yīng)用也充分顯示了它的優(yōu)越之處。在采用 SRM 之前， IBM 與同行業(yè)最好的企業(yè)相比， 開發(fā)成本是其兩倍； 而產(chǎn)品推 向市場的時間是卻是其 1.252 倍；在設(shè)計方面， 各部門之間的重復(fù) 利用率不足 2%；等等，使得產(chǎn)品成本極高。在應(yīng)用 SRM 之后，有

17、 效地改善了業(yè)務(wù)處理過程， 產(chǎn)品推向市場的時間縮短了 70%、設(shè)計周 期時間縮短 35%，大大縮短了產(chǎn)品推向市場的時間； 設(shè)計重復(fù)利用率 提高了 18%，部件成本降低了 15 25%，首選部件的使用率提高了 一倍，部件使用減少了 50%，使制造成本降低了 3 %，大大降低了產(chǎn) 品成本，為它節(jié)省了 7 億美元。由上可知，供應(yīng)商關(guān)系管理 SRM 能夠幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本， 改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系， 加快產(chǎn)品推向市場的時間， 加快批量生產(chǎn)， 促進產(chǎn)品創(chuàng)新， 提高整個擴展供應(yīng)鏈的過程效率， 加快產(chǎn)生價值的過 程，迅速獲得投資回報，真正從源頭節(jié)約了成本， 成為企業(yè)和供應(yīng)鏈節(jié)流”的有力武器。從客戶關(guān)系管理

18、到供應(yīng)商關(guān)系管理2004-11-10 作者：周祖軍 網(wǎng)友評論0條 點擊進入論壇在市場競爭日益激烈的今天，找出企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅對于擴大企業(yè) 的發(fā)展十分關(guān)鍵，對企業(yè)的生存也很重要。有的公司優(yōu)勢在于價格， 有的公司優(yōu)勢在于質(zhì)量服務(wù)，但最終他們都追求同樣的目標：通過獲 取、保持和增加最有價值的資產(chǎn)一一客戶來提高利潤。為了幫助企業(yè)實現(xiàn)這一目標，IT解決方案一一客戶關(guān)系管理（CRM） 正在全球各地廣泛應(yīng)用。CRM可以分為很多不同的種類，但它們的目的主要是為了通過更好的服務(wù)和提供更有目的性的產(chǎn)品來提高客戶滿意，并通過營銷、銷售、研發(fā)以及客戶支持服務(wù)的協(xié)同運作來降低成本。為了進一步創(chuàng)在增值，有的公司還將客戶

19、的客戶考慮在內(nèi)，試圖幫助他們提高終端產(chǎn)品的交付和服務(wù)的實現(xiàn)（圖1）。聯(lián)邦快遞（FederalExpress ）允許客戶跟蹤他們郵寄的貨物就是個很好的例子。最終客 戶能夠從供應(yīng)商網(wǎng)站跟蹤貨物， 也可以直接從FedEx跟蹤，但這兩種 情況都可以讓客戶受益。Gartner Group的研究證明，依賴需求網(wǎng)絡(luò) 合作伙伴獲得部分受益的企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)，與合作伙伴之間進行積極的合作對于增強需求網(wǎng)絡(luò)的整體能力，增加終端客戶的價值來說非常必圖1企業(yè)、供應(yīng)商和客戶但讓客戶滿意并不是確保企業(yè)強盛的唯一因素。正如Aberdeen Group所說，對大多數(shù)企業(yè)來說，客戶獲取還意味著大量的成本支出。因此， 企業(yè)還應(yīng)該與供應(yīng)

20、商發(fā)展良好的合作關(guān)系，用以確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、價格以及交付實現(xiàn)。因此，企業(yè)除了實施CRM之外，還可以實施 另一種解決方案，即供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM Supplier Relationship Managemen)。相對于CRM來說，SRM主要通過信息共享，向供應(yīng)商 或供應(yīng)商的供應(yīng)商提供新式服務(wù)(例如RFP/RFI管理)來增強與他們 之間的關(guān)系。在這篇文章中，我們將在現(xiàn)有的CRM既念的基礎(chǔ)上，探討供應(yīng)商關(guān)系 管理的功能性問題?？蛻絷P(guān)系管理CRM并不是一個產(chǎn)品，也不是產(chǎn)品套件，而是一種管理理念，它涉及 到企業(yè)的很多方面。為了加快客戶獲取的速度，提高客戶滿意度、保 存率以及企業(yè)的收益，企業(yè)有必要設(shè)

21、計一種以客戶為中心的商業(yè)模式，將后端系統(tǒng)(back office )和前端系統(tǒng)(front office )的業(yè)務(wù)圍繞市場、銷售和服務(wù)三個重要組成部分連接在一起。為了使用的需要，CRM勺解決方案需要進行技術(shù)性的集成，在這三者之間持續(xù)共 享客戶的信息，用以優(yōu)化客戶價值。CRM有三個主要目標：2 通過更好的了解和服務(wù)客戶，提高從每個客戶獲得的收益2利用技術(shù)手段對流程和信息進行分析和管理，用以降低客戶獲取和服務(wù)的成本2通過不同系統(tǒng)的多渠道信息集成，提高客戶的滿意度和保存率。有些人，例如Peppers和Rogers,將CRh等同于一對一營銷，并“以個人為單位建立與客戶之間的關(guān)系，然后利用收集到的信息針

22、對不同 的客戶進行區(qū)別對待”。但lee認為“一對一營銷的重心在于客戶關(guān) 系，而CRM勺中心在于客戶關(guān)系的管理”。我們認為CRMfc公司與客戶之間的關(guān)系管理所涉及的內(nèi)容更為廣泛。它包含了關(guān)系的整個生命周期(見圖 2),從新客戶的獲取與選擇，經(jīng)歷銷售的過程，最后到客戶支持和客戶過濾結(jié)束。圖2:公司一客戶關(guān)系生命周期供應(yīng)商關(guān)系管理Gartner Group對SRM合出了這樣的定義：“它是建立商業(yè)規(guī)格所需 的實際運作，以及與對企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供 應(yīng)商之間交互所需的理解”。還有一些人認為SRM將是下一代的電子 采購模式，甚至是一種集成的解決方案，可以“在價值鏈中的產(chǎn)品開 發(fā)、采購、

23、供應(yīng)計劃以及調(diào)配之間架起橋梁”。在我們的方案中，確定哪些內(nèi)部需要連接在一起并不是我們優(yōu)先考慮 的問題。我們的重點放在了必須提供給供應(yīng)商和公司員工的服務(wù)上。 因此我們同樣采用了適合于原料獲取的三個重要組成部分：市場、供應(yīng)商服務(wù)和采購。在這里，市場應(yīng)該理解為公司吸引、過濾供應(yīng)商以 及推銷自己需求的手段。對于CRM來說，SRM需要在整個生命周期內(nèi)對公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：吸引新的供應(yīng)商：在知識經(jīng)濟時代，商品可以在世界任何一個地方進行生產(chǎn)，找出“最好”的供應(yīng)商變得十分復(fù)雜；2通過交易獲取新的供應(yīng)商；2供應(yīng)商保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障；通過拒絕或中止合同結(jié)束供應(yīng)關(guān)系

24、：中止與“差”的供應(yīng)商之間的合 同維護公司利益所必須采取的措施， 同時，理解“好”的供應(yīng)商為什 么離開對于公司來說也很重要。圖3:企業(yè)-供應(yīng)商關(guān)系生命周期與CRM相比，SRM勺目的是為了通過加深對供應(yīng)商的理解，用以幫助 公司成為更好的采購者。有些服務(wù)可以直接幫助供應(yīng)商，或支持供應(yīng) 商與供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展關(guān)系，見圖 1。因此SRM能夠幫助公司獲得 以下的競爭優(yōu)勢：2提高對采購商品和服務(wù)的滿意度，通過提升與供應(yīng)商之間知識和技術(shù)的共享加快產(chǎn)品開發(fā)速度。2提高供應(yīng)商的滿意度，用以吸引和保留最有競爭力的供應(yīng)商。2通過改進供應(yīng)鏈商業(yè)流程，降低商品采購和儲存的成本。對于CR睞說，技術(shù)集成非常重要。實際上很多

25、軟件公司都建議將供 應(yīng)方的CRM和采購方的SRMra以集成。這確實能夠幫助發(fā)展兩者之間 的關(guān)系，加快信息交互的速度，但在取得這一層次的交互功能之前， 還有一些事應(yīng)該優(yōu)先處理。企業(yè)首先需要找出合適的供應(yīng)商， 履行一 些核對和調(diào)查事務(wù)，討論產(chǎn)品的規(guī)格等等。因此，SRM方案在初始階段不應(yīng)該與外界集成。為了提高企業(yè)的“供應(yīng)商資產(chǎn)”， 企業(yè)在與外 部集成之前需要整合所有的內(nèi)部資源一一銷售、市場、產(chǎn)品開發(fā)、生 產(chǎn)以及采購等。在競爭非常激烈的市場中，供應(yīng)商經(jīng)常會發(fā)生變化， 信息也很難保持不斷更新，這時以上所說的就更加顯得重要。從 CRI SRMCRM就象雨后春筍一樣蓬勃發(fā)展，要想對所有的產(chǎn)品進行記錄也很困

26、難。但對于SRM來說，我們必須能夠確定這些解決方案的關(guān)鍵功能， 這樣我們就能夠理解他們著重要解決哪些問題。 我們強烈地認為SRM 和CRM都在致力于解決同樣地問題，只是解決問題的角度不同，例如 可以從采購商一方，也可以從供應(yīng)商一方。我們在從市場、銷售、服務(wù)支持這三方面將SRM同 SCM進行對照，這 三者是CRM勺三個支柱。為了避免例如工作流成、知識管理等概念的 重復(fù)，我們還使用了技術(shù)使能器，它涵蓋了公司里一直在用的一些技 術(shù)。如果沿著圖2中的客戶-企業(yè)關(guān)系生命周期將市場、 銷售、服務(wù)支持 以及技術(shù)使能器這四者放入其中，我們就可以得到下面這張圖。圖4: CRM和生命關(guān)系總圖CRM方案中市場和銷售

27、用來吸引新的客戶，實現(xiàn)新客戶銷售或重復(fù)性 銷售。CRM中的支持服務(wù)用來幫助維持關(guān)系，并過濾掉“不良”客戶， 而技術(shù)使能器則用來提供必要的支持服務(wù)，例如存儲、交流、過濾以及處理收集到的信息。與圖4中的CRMf對照，在SRM解決方案，我們同樣可以沿著企業(yè)一 供應(yīng)商關(guān)系生命周期將市場、采購（相應(yīng)于 CRM中的銷售）、服務(wù)以 及技術(shù)使能器這四者放入其中，這樣我們就得到圖 5。保國好旳懊應(yīng)裔圖5: SRM和生命關(guān)系總圖所有的服務(wù)都是為了同樣的目標而運作。 但我們在SRM勺支持方案中 必須作一些小的改動。在CRM中，它們主要面向組織外部，用以響應(yīng) 客戶的要求。但在SRM中，要想收集供應(yīng)商的信息，我們職能在

28、組織 內(nèi)部進行搜索，而不在是組織外部。因此SRM勺支持工具主要用于內(nèi) 部的溝通，盡管它也提供外部的溝通渠道， 并對供應(yīng)商關(guān)于擔保、合 同談判、交付條件以及其它相關(guān)問題的要求作出響應(yīng)。結(jié)論“如何更好地理解你的客戶”這一思想在很多文章中都談到。“如何更好地理解你的供應(yīng)商”則是本片文章的內(nèi)在思想?，F(xiàn)有的CRM功能可能會幫助我們快速地推斷出 SRM系統(tǒng)的基本功能。這樣的一個系統(tǒng) 可以用來幫助公司通過收集和集成來自諸如采購、市場、研發(fā)、服務(wù)、支持以及維護等方面的信息，更好得理解供應(yīng)商。這反過來又可以幫 助公司確定最好的供應(yīng)商，并幫助公司改進整體業(yè)績。在本文中，SRM并不是關(guān)于如何集成供應(yīng)商和采購方信息系

29、統(tǒng)，而是 關(guān)于如何運用內(nèi)部資源收集供應(yīng)商相關(guān)信息。因此，SRM主要是面向組織自身，很少是面向組織外部。在這里我們并不把采購方的SRMt作供應(yīng)方CRM勺補充，而是應(yīng)該將SRMf作采購方CRM勺補充。這兩個系統(tǒng)是協(xié)同而不是對抗的關(guān)系。為了闡述這一點，假設(shè)公司B從供應(yīng)商（公司S）采購商品，并賣給 客戶（公司C）。這里的買賣相關(guān)的信息流用三角形表示（見圖 6）。傳統(tǒng)關(guān)系同CRMCRM和 SRMCRM和 SRM集成HS圖6: SRM和CRM勺關(guān)系當在公司B中引進CRM解決方案時，它對客戶方（公司 C）的理解將 會寬廣得多。但這時同被采購一方之間產(chǎn)生了矛盾，這可以通過實施 SRM提高同供應(yīng)商（公司S）的關(guān)

30、系深度來進行補償。為了獲得最 大的收益，兩方（CRM和SRM必須進行溝通，并需要進行集成（見圖7）產(chǎn)品i殳計/Af.KFtzSC MEjuecution產(chǎn)品生命周期CRMSAP的企業(yè)集成應(yīng)用軟件這導(dǎo)致最終的結(jié)論是：SRM必然是CRM系統(tǒng)的補充系統(tǒng)，它們兩者需要同公司的基本信息系統(tǒng)（ERP SCM）進行集成，成為出色的管理工具。采購成本與供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)布時間：2006-12-11 關(guān)鍵詞：采購許多制造商經(jīng)常以壓價”或者取消合同來威脅供應(yīng)商，這種 采購策略只會縮小利潤空間，使制造商一供應(yīng)商”之間產(chǎn)生敵對情緒，從而破壞雙方的長期合作關(guān)系。幸運的是，企業(yè)經(jīng)過長期 發(fā)展磨合后，逐漸總結(jié)出一種富有成效的

31、協(xié)同方法基于活動的成本分析模型(Activity-based Costing Models )。最初，通過低價格采購來創(chuàng)造短期的收益是許多采購組織特 有的功能。然而現(xiàn)在，對于許多制造商來說，尋找那些富有創(chuàng)新 意識、能一直給他們帶來整體的成本縮減的供應(yīng)商才是他們最終 的目的。因此如果采購商總是嘗試利用強壓手段來迫使供應(yīng)商提 供所謂的 最優(yōu)價格”，最終只會打擊供應(yīng)商參與合作的積極性。雖然競價采購的目的在于最大程度地縮減單件成本，然而實際上，這種競價流程的結(jié)果卻往往使總成本增加。例如，如果采 購組織不考慮質(zhì)量成本、準時交付、稅收等因素，基于單件成本 的競價往往會引導(dǎo)采購組織做出錯誤的采購決策。此外，單純依靠價格做采購決策往往會給企業(yè)聲譽帶來負面影響。因為制造商營造的這種畸形競爭氛圍只會讓供應(yīng)商對未來產(chǎn)生懷疑。例如，世界著名汽車制造商美國通用汽車(GM)在早期的發(fā)展階段中，它一直給汽車零部件供應(yīng)商帶來源源不斷的采購訂單，但在這些供應(yīng)商看來，GM的聲譽似乎并不是那么好！因為GM總是無法依靠零部件供應(yīng)商的 研發(fā)活動對快速變化的市場環(huán)境做出響應(yīng)。此外