中國企業(yè)國際化模式

1、09工商（1）班 陳茹 0916101029中國企業(yè)國際化模式摘要隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)走出國門，走向世界，參與到全球經(jīng)濟競爭的格局中。 這其中有避開貿(mào)易壁壘的考慮，有拓寬國際市場的戰(zhàn)略要求，有獲得戰(zhàn)略性資源的需求，有為了學習西方先進管理知識技能等不同的戰(zhàn)略目的。中國加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)加大了海外投資的不法與力度，其中有成功更有失誤。如何分析和解決這些暴露出來的問題，就提上了議事日程，這關(guān)系到我國企業(yè)國際化進程的成功與否。本文主要是探討中國企業(yè)國際化經(jīng)營過程中遇到的問題與啟示，為我國企業(yè)的國際化經(jīng)營提供一些經(jīng)驗與借鑒之處。論文共分為五部分。第一部分簡要闡述了現(xiàn)代企

2、業(yè)國際化理論概述，包括國際貿(mào)易理論與企業(yè)國際化動因理論（側(cè)重于發(fā)展中國家）。第二部分簡要介紹了 MIV擴張戰(zhàn)略模式。第三部分對華為技術(shù)有限公司的國際化和行業(yè)競爭狀況進行分析。第四部分闡述了華為的國際化戰(zhàn)略。第五部分是啟示與反思。一、現(xiàn)代企業(yè)國際化理論概述現(xiàn)代企業(yè)國際化經(jīng)營企業(yè)的國際化經(jīng)營，是指企業(yè)通過對外貿(mào)易或直接投資等國際經(jīng)濟合作形式進行的一系 列經(jīng)濟活動，它包括跨國經(jīng)營（經(jīng)營范圍只是幾個國家）、多國經(jīng)營（此種戰(zhàn)略側(cè)重于產(chǎn)品和營銷定制化以適應(yīng)不同國家的需求）、全球化經(jīng)營（經(jīng)營范圍為全球）等不同的形式。而目前中國企業(yè)的國際化進程正逐步從國際貿(mào)易向國際投資、從南南合作向南北合作、 從僅對單一國家

3、投資到逐漸對多個國家進行投資的跨國和全球化方向發(fā)展。企業(yè)國際化經(jīng)營方式有 進出口貿(mào)易、特許經(jīng)營、合資企業(yè)、并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。企業(yè)國際化理論企業(yè)國際化理論為國際貿(mào)易理論與企業(yè)國際化動因理論的結(jié)合。國際貿(mào)易理論國際貿(mào)易理論的演進經(jīng)歷了絕對優(yōu)勢理論、比較優(yōu)勢理論和要素稟賦論、新貿(mào)易理論、競爭優(yōu)勢理論和新-新貿(mào)易理論幾個階段。但通觀比較優(yōu)勢理論之后的各種國際貿(mào)易理論，可以發(fā)現(xiàn)它們幾乎都受到比較優(yōu)勢理論的影響，甚至一些理論就建立在比較優(yōu)勢理論基礎(chǔ)之上，因此，可以說，比較優(yōu)勢理論的研究始終是國際貿(mào)易理論發(fā)展的主線與核心。比較優(yōu)勢理論2*2*1模型（2國、2種產(chǎn)品、1種生產(chǎn)要素）李嘉圖提出的比較優(yōu)勢理論可以

4、簡單地概括為一個國家可以通過其在生產(chǎn)效率方面具有比較優(yōu)勢的商品的出口和具有比較劣勢的商品的進口，來增加自身的福利。在該理論中，發(fā)生國際貿(mào)易的關(guān)鍵在于比較，即不同商品的相對成本比較，國際貿(mào)易的利益及其流向都取決于每種最終產(chǎn)品的機會成本。企業(yè)國際化動因理論國際貿(mào)易理論的研究對象是貿(mào)易行為，而企業(yè)的國際化卻有多種形式， 并不是只有貿(mào)易。所以，國際貿(mào)易理論并不能解釋企業(yè)國際化的全部內(nèi)容。此外，國際貿(mào)易理論主要以發(fā)達國家及其企業(yè)為研究對象， 未能對發(fā)展中國家的企業(yè)國際化作出有說服力的解釋。而企業(yè)國際化動因理論則比較全面地解釋了企業(yè)國際化的發(fā)生原因，同時還支出了發(fā)展中國家企業(yè)與發(fā)達國家企業(yè)國際形式、動因的

5、區(qū)別。發(fā)達國家企業(yè)國家化動因的理論發(fā)展中國家企業(yè)國際化動因的理論壟斷優(yōu)勢理論小規(guī)模技術(shù)理論內(nèi)部化理論技術(shù)地方化理論產(chǎn)品生命周期理論技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論國際生產(chǎn)折中理論投資發(fā)展周期理論邊際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移理論(1)小規(guī)模技術(shù)理論威爾斯認為發(fā)展中國家國際化企業(yè)具有以下三方面的比較優(yōu)勢：低收入國家市場的一個普遍特征是需求量有限，大規(guī)模的生產(chǎn)技術(shù)無法從這種小市場需求中獲得規(guī)模效益，許多發(fā)展中國家企業(yè)正是開發(fā)了滿足這種小市場需求的生產(chǎn)技術(shù)而獲得競爭優(yōu)勢。發(fā)展中國家的對外直接投資往往還帶有鮮明的民族特色，能夠提供具有民族文化特色的特殊產(chǎn)品，在某些時候它甚至可以成為壓倒性的經(jīng)營優(yōu)勢。與發(fā)達國家相比，發(fā)展中國家的勞動

6、力成本普遍較低，廣告支出較少。(2)技術(shù)地方化理論技術(shù)地方化是指發(fā)展中國家企業(yè)可以對外國技術(shù)進行消化、改進和創(chuàng)新，從而使產(chǎn)品更適合自身的經(jīng)濟條件和需求。這個過程不是被動的模仿和復(fù)制，而是一個主動創(chuàng)新的過程。(3)技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論坎特維爾和托倫蒂洛認為：發(fā)展中國家企業(yè)技術(shù)能力的提高是一個不斷積累的結(jié)果，并最終導(dǎo)致了發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。發(fā)展中國家現(xiàn)有的技術(shù)能力水平是對外直接投資活動的決定因素，影響著發(fā)展中國家跨國公司對外直接投資的形式和增長速度。發(fā)展中國家對外直接投資的產(chǎn)業(yè)分布和地理分布會隨著時間的推移逐漸變化。發(fā)展中國家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新沒有很強的研發(fā)能力，主要是利用特有的學習經(jīng)驗與組織能

7、力來掌握和開發(fā)現(xiàn)有的 生產(chǎn)技術(shù)。(4)投資發(fā)展周期理論鄧寧用人均GDP總值代表一個國家經(jīng)濟發(fā)展水平，用一國的對外直接投資流量與外國對本國的直接投資流量的差額代表該國的凈對外直接投資，區(qū)分了對外直接投資的四個經(jīng)濟發(fā)展階段：400美元以下。400 2500美元。2500 美元。4000美元以上。二、MIV擴張戰(zhàn)略模式MIV擴張戰(zhàn)略模式簡介約翰森等人在1977年在企業(yè)國際化理論的基礎(chǔ)上提出國際化漸進論，企業(yè)國際化的漸進性主要表現(xiàn)為：企業(yè)市場范圍擴張的地理順序，遵循“先近后遠、先熟悉后陌生”的路線，即當?shù)厥袌鲆坏貐^(qū)市場一全國市場一海外相鄰市場一全球市場。企業(yè)國際化經(jīng)營方式的演變發(fā)展，表現(xiàn)為“先易后難、

8、逐漸升級”的策略，即純國內(nèi)經(jīng)營一簡介出口一直接出口一建立海外 銷售子公司一海外建廠?，F(xiàn)實中，中國企業(yè)大都遵循了漸進式的國際化思維。從企業(yè)視角來說，選擇什么樣的國際化戰(zhàn)略模式必須得從當?shù)厥袌霏h(huán)境、行業(yè)特征、企業(yè)自身能力等幾方面來考慮。正是基于這一邏輯，近 30年來中國企業(yè)大都遵循了M-I-V式的擴張戰(zhàn)略模式，即市場節(jié)奏型擴張戰(zhàn)略 (MRES:strategy of market rhythmical expansion )、產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略(ICES : strategy of industry-chains extension )、價值鏈遞進戰(zhàn)略( VCES : stragy ofvalue-c

9、hains evolvement ) (如圖 1)。圖1 MIV擴張戰(zhàn)略模式MRES 戰(zhàn)略對于缺乏技術(shù)、品牌和規(guī)模等優(yōu)勢的中國企業(yè)來說，只能從地域相鄰、 政治和文化相似以及經(jīng)濟發(fā)展水平相近的國家或地區(qū)開始,在這種相對熟悉、文化認同程度較高的他國市場中開始國際化之旅， 可發(fā)揮自身的適應(yīng)性技術(shù)、 低成本制造等比較優(yōu)勢， 從而有效避免從一開始就與知名跨國公司短兵相接，有利于提高國際化成功的概率和國際化只是的積累，而后再逐漸外圍擴張，最后達到全球化經(jīng)營的目的。ICES 戰(zhàn)略在國際化實踐中，ICES戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營的縱向一體化和多元化，特別適合于那些資源行業(yè)和資源依賴性強的企業(yè)，常采取投資式和契約

10、式的市場進入策略，如并購、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、管理合同等經(jīng)營方式。對在資金、技術(shù)和管理等方面缺乏優(yōu)勢的發(fā)展中國家企業(yè)來說，可以借助其在產(chǎn)業(yè)鏈上優(yōu)勢環(huán)節(jié)的空間布局（如一體化戰(zhàn)略等），進入目標國同類企業(yè)的劣勢環(huán)節(jié)的互補，不僅可以獲得良好的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，而且還可以幫助企業(yè)彌補其劣勢環(huán)節(jié)，從而建立和鞏固企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。VCES 戰(zhàn)略在國際化經(jīng)營實踐中，實施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)一般先從產(chǎn)品/服務(wù)輸出開始，歷經(jīng)技術(shù)輸出、資本輸出，最終發(fā)展到品牌輸出、文化輸出的高級階段。如果從波特的價值鏈模型來看，首先應(yīng)是企業(yè)的市場銷售活動和采購行為跨越國界，接著是生產(chǎn)制造的國際化，然后才是人力資源、技術(shù)開發(fā)、組織管理的國

11、際化，最后企業(yè)的所有價值鏈活動基本全球化。即企業(yè)國際化的是指是各價值鏈環(huán)節(jié)逐漸跨國界布局的問題，將這種國際化擴張的過程稱之為價值鏈遞進戰(zhàn)略（VCES模式）。實施該國際化戰(zhàn)略的企業(yè)，一般采取新建投資、業(yè)務(wù)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營等市場進入策略。MIV擴張戰(zhàn)略模式選擇企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略不同于跨國公司國際經(jīng)營戰(zhàn)略，因為它是從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向跨國經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。決定企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式選擇的因素很多，如國際化動因、所處行業(yè)狀況、市場風險、政治因素等。一般來說，企業(yè)最先也是考慮得最多的是其自身特質(zhì)條件和東道國區(qū)位條件這兩個因素。約翰森等人通過對這兩個影響因素的組合，得到以下一個矩陣圖:強企業(yè)自身優(yōu)勢弱II

12、價值鏈遞W市場節(jié)奏I國內(nèi)經(jīng)營階 出產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略東道國區(qū)位條件圖2國際化戰(zhàn)略決策模型I國內(nèi)經(jīng)營階段：原因在于企業(yè)國際競爭劣勢明顯，且缺乏比較優(yōu)勢目標國的現(xiàn)實 區(qū)位條件也不利于企業(yè)在該國或地區(qū)進行投資。此時企業(yè)只能在國內(nèi)經(jīng)營， 與跨國公司在國內(nèi)市場展開競爭，逐步積累國際市場知識和經(jīng)驗，不斷增強企業(yè)經(jīng)營能力和競爭能力。II價值鏈遞進戰(zhàn)略：當企業(yè)價值鏈某環(huán)節(jié)具備明顯的比較優(yōu)勢，同時目標國市場開放程度較高，區(qū)位條件也較好時，具有國際化取向的企業(yè)科采取VCES模式。m產(chǎn)業(yè)鏈延伸戰(zhàn)略：當企業(yè)其他方面比較優(yōu)勢不甚明顯，而資本實力雄厚且具有強烈的國家化取向時，企業(yè)就可以有選擇地在那些具備良好區(qū)位優(yōu)勢的國家和地

13、區(qū)，特別是自然資源、人力成本低、市場開放程度高的國家和地區(qū)進行ICES式的國際化擴張。IV市場節(jié)奏型擴張戰(zhàn)略：當企業(yè)國家化只是和經(jīng)驗明顯不足，但目標市場同類企業(yè)相比，在制造、小規(guī)模技術(shù)或成本方面具備一定的比較優(yōu)勢時，企業(yè)就可以采取先易后難的 MRES模式。三、華為技術(shù)有限公司介紹華為技術(shù)有限公司簡介華為技術(shù)有限公司， 簡稱華為，成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動、 核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實施國際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個國家和地區(qū)，以及 35個全球前50強的運營商，服務(wù)超過 10億用戶。華為在海外設(shè)立了 20 個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)

14、絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額 115億美元，占總銷售額的 72% ,從這個指標評價，華為是個真正國際化的公司。華為國際化過程初涉國際市場(1996-1999 )華為國際市場開拓開始于 1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。華為產(chǎn)品打入香港市話網(wǎng)，開通了許多國內(nèi)未開的業(yè)務(wù)，使華為大型交換機進軍國際電信市場邁進了第一步。隨后，華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓，重點是市場規(guī)模相對較大的俄羅斯和南美地區(qū)。但這一階段華為海外市場業(yè)績并不順利，直到1999年8月，華為才迎來了海外市場銷售零的突破，該年度華為海外銷售額為0.5億美元。深化拓展階段(1999-2

15、001 )突破之后的華為，加大了國際市場的開拓力度。一方面，主動“走出去”宣傳自己。華為不斷利用博覽會和論壇發(fā)言的機會，爭取國際化話語權(quán)并積極參與國際、國內(nèi)電信標準的起草和指定工作，既擴大了企業(yè)的影響力，奠定其行業(yè)內(nèi)的主導(dǎo)地位，同時又會帶來商機。另一方面，也要“請進來”，請客戶來中國餐館，考察華為，讓客戶了解華為，消除海外客戶在合作方面的障礙或排斥心理。經(jīng)過1999年到2001年的艱苦努力，華為在國際市場的銷售慢慢地拓開了，海外銷售收入增長態(tài)勢良好，2001年，華為海外市場的銷售收入達到了3.3 億美元。全面突破階段（2001-現(xiàn)在）發(fā)展中國家的連戰(zhàn)告捷，使華為信心倍增。華為開始考慮進入發(fā)達國

16、家市場。從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品已陸續(xù)成功地進入德國、法國、西班牙、英國、美國等發(fā)達地區(qū)和國家。時至今日，華為海外市場已取得全面突破，全球拓展了 100多個國家和地區(qū)，其產(chǎn)品進入 70多個國家，海外 銷售收入逐年上升。2005年，華為的海外銷售額達到 48億美元，占整體銷售額的 58% ,首次超過國內(nèi)銷售收入。2011年，華為的海外銷售額達到220億美元，占整體銷售額的67.90% 。1999-2011年華為海外銷售收入（億美元）3.3華為五力模型分析潛在進入者的威脅品牌偏好于客戶忠誠。 就電訊產(chǎn)品市場而言， 華為公司由于較早

17、地進入該市場，因此建立了較高的市場知名度，培養(yǎng)了顧客對華為品牌較高的忠誠度。規(guī)模經(jīng)濟。華為經(jīng)過多年的大力發(fā)展，在企業(yè)規(guī)模不斷壯大，可以通過達到可比規(guī)模 或多元化經(jīng)營達到規(guī)模效益。資源要求和分銷渠道。電訊產(chǎn)品市場需要大量的投資和成熟的分銷渠道，在這兩方面華為也取得了一定的優(yōu)勢。這構(gòu)成了一種進入壁壘。學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng)?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭老對手。在全球市場上面臨愛立信、諾基亞、阿爾卡特、思科等幾個老對手的競爭，而這幾個公司由于處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，可以對市場價格產(chǎn)生較大的影響，在產(chǎn)業(yè)中建立秩序，起到一種協(xié)調(diào)作用。新對手。由于電訊產(chǎn)品市場的迅猛增長，相對客觀的例如會鼓勵一些新興的個性十足的企業(yè)進入，這對

18、華為的盈利、銷售和成本控制也有著很強的影響。替代產(chǎn)品的威脅對于華為而言，雖然已經(jīng)處于產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位，但任然需要注意現(xiàn)有和潛在的替代品的競爭。特別地，對于可以改善現(xiàn)有產(chǎn)品品質(zhì)和具有較高性價比的產(chǎn)品有高度重視。再者，如果替代品是由盈利很高的產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的，將更具有競爭力。 就此而言，華為應(yīng)該加大產(chǎn)品研發(fā)力度，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，使產(chǎn)品更具有競爭性。購買商討價還價的能力從實際情況看來，華為面對的購買商有很強的討價還價能力。從其和歐洲電信運營商沃達豐合作這一案例表明，華為為了取得這一訂單而接受了沃達豐長達一年的覆蓋公司所有業(yè) 務(wù)部門的考核評價。此外，一些批發(fā)商和零售商也具有很強的價格談判能力。供應(yīng)商討價還價

19、的能力由于集成電路板、計算處理器等通訊設(shè)備核心產(chǎn)品可替代程度低、差異性和轉(zhuǎn)變費用大，且這些產(chǎn)品的供應(yīng)商也相對集中，隨意對華為而言供應(yīng)商具有很強的價格談判能力。綜合根據(jù)上面對華為“五力模型”的簡要分析可以看出，在面對進入威脅、現(xiàn)有競爭對手競爭和替代威脅方面，華為相對于主要競爭對手而言具有優(yōu)勢。在面購買者討價還價能力和供應(yīng)總的來說，華為面臨的競爭態(tài)勢是商討價還價能力方面，華為處于劣勢，面臨巨大的競爭。較為樂觀的，隨著產(chǎn)業(yè)的進一步增長和成熟，公司仍然有較大的成長空間和盈利空間。四、華為的國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略的選擇華為國際化采取的是“先易后難”的戰(zhàn)略，先憑借低價戰(zhàn)略，重點選擇發(fā)展中國家的打過作

20、為目標市場，以此既能規(guī)避發(fā)達國家準入門坎的種種限制，又使海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血瓶”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，再有重點地以高端產(chǎn)品積極 進入發(fā)達國家市場。 在發(fā)達國家市場進入策略上，華為把和諧共進、優(yōu)勢互補，作為進入發(fā)達國家市場的原則， 通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場?，F(xiàn)在華為與NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟 奠定了良好的基礎(chǔ)。華為國際化的競爭力1999年到2011年，華為海外市場累計銷售額超過 900億美元，海外銷售比率到 2011 年高達67.9%。與跨國公司相比，華為主業(yè)穩(wěn)定度已達到國際同類公

21、司優(yōu)質(zhì)水平。 1999-2011 年華為海外銷售收入圖可以看出華為在國際市場開拓法米昂取得了比較大的進展，這源于華為有以下競爭力：產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前 完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。客戶導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)

22、先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有 5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。 此外, 華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。華為國際化的問題品牌問題很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標準”，誰占領(lǐng)了 研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略， 雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。營銷模式國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題： 一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的 方式，實現(xiàn)