公司研發(fā)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化方案

1、圈41艷務(wù)渝胃戲穿世業(yè)的內(nèi)部組級(jí)鰭掏閹公司研發(fā)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化方案組織再造是II前金業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中常用的一種競(jìng)爭(zhēng)手段.同時(shí)也是企業(yè)管理的一種趟勞.傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是強(qiáng)調(diào)職能管理為樓心.現(xiàn)金業(yè)的m織流程管理得到承認(rèn)fi.職能管理仍處在匸導(dǎo)地陸血先進(jìn)的例門匸在向關(guān)鍵流程嘔動(dòng)金業(yè)運(yùn)看來轉(zhuǎn)變.流程管理要菠金業(yè)建心汕和皿廿化結(jié)構(gòu)，將聽仃吐務(wù)訂-J”話曲祁祀為m打誡部門問本伉和窩僚主艾蝕蝴不同職射部門之間相互合作.共同追求企業(yè)的整休流程績(jī)效0組織是為流程服務(wù)的-原忖的俎織結(jié)構(gòu)對(duì)流斛I耳造仃強(qiáng)烈的抑制作iII.經(jīng)過調(diào)研分恬得釦.雖然皿公司的紐織結(jié)枚是山陣式的.業(yè)菩流也穿過了齊個(gè)職能湘門.但頊旦經(jīng)理的地位不高沒忖丈

2、權(quán)也沒有對(duì)核心頊旦成員皤核獎(jiǎng)懲的權(quán)利.於司的鎮(zhèn)歆管理考樓都是直屬的職能部門領(lǐng)導(dǎo)來為FHfl的，在流程體系上，沒有將項(xiàng)目的得分權(quán)巫放的很高.導(dǎo)致機(jī)心項(xiàng)日組員會(huì)優(yōu)先聽從眼能部門何管理，注意力往往集中在原有的職能部門領(lǐng)導(dǎo).項(xiàng)目組的活動(dòng)的優(yōu)先縱被黴到了后面.所収組織結(jié)構(gòu)必須山業(yè)務(wù)貫通.從組織結(jié)構(gòu)上調(diào)整,優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)圖如匚項(xiàng)目部受亞太CEO直接領(lǐng)導(dǎo)。有項(xiàng)口成立PITcoreteam,項(xiàng)H經(jīng)理對(duì)該team直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)leam成員fj管理考核激勵(lì)的權(quán)利。項(xiàng)目部市場(chǎng)部幻貝組項(xiàng)目經(jīng)理A業(yè)人CEO研發(fā)中心測(cè)試紐電了組J產(chǎn)品發(fā)展酬陽質(zhì)部光學(xué)組碩研組111伽經(jīng)理B11111PITcorelearnB1i頂H經(jīng)理C

3、PITcoreteamCPITcoreteamA圖4.2調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖流程決定組織,流程的變革會(huì)導(dǎo)致組織的調(diào)整和變革。經(jīng)過優(yōu)化調(diào)整，提升了項(xiàng)II經(jīng)理的位置，部門Z間配合效率底匚官僚主義嚴(yán)重的情況得到改觀。項(xiàng)口部直接在CEO領(lǐng)導(dǎo)下,項(xiàng)目經(jīng)理的實(shí)權(quán)大大増加,對(duì)PITcoreteam成員具有管理、考核的權(quán)利,在績(jī)效考核里的指標(biāo)權(quán)重大于職能經(jīng)理的權(quán)重。4.3業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化4.3.1并行優(yōu)化并行優(yōu)化是十分有效的優(yōu)化方法，但并行流程后特別是最大限度的進(jìn)行并行優(yōu)化后,必須同時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。在做業(yè)務(wù)流程調(diào)研的時(shí)候，發(fā):現(xiàn)雖然在OS流程中仃并行的框圖，信風(fēng)險(xiǎn)管理的辦法.但個(gè)部門為了保障fi己部門的方便,降低

4、工作風(fēng)險(xiǎn)，大家都不約mj同的選擇了串行流程，雖然項(xiàng)日經(jīng)理在推進(jìn)，壓縮時(shí)間，但救果不明顯.經(jīng)過組織優(yōu)化后，項(xiàng)日經(jīng)理的權(quán)力增大了，對(duì)PITcore團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力增強(qiáng)了，為業(yè)務(wù)流程并行提供了必要的保障。原流程從Q1到Q4是串行的.只有完成Q1才能進(jìn)入Q2,這樣可以確保產(chǎn)品的質(zhì)圮,沒有任何風(fēng)險(xiǎn)。但對(duì)于市場(chǎng)錯(cuò)先了高額利潤(rùn)的時(shí)何OSequentialProcessRoc4iid*wkpnint圖4.3優(yōu)化前的Qgate里程碑圖根據(jù)并行原則,將該流程并行設(shè)計(jì),理論上時(shí)何可以大大縮短。如下圖所示:在沒何完成一個(gè)Qgaie時(shí)就進(jìn)入卜一階段，是何風(fēng)險(xiǎn)的，所以必須增加一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程，UliQgate風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程

5、。在每個(gè)Qgate評(píng)審時(shí)必須進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，把所育可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)都列出來，然后対其進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)為發(fā)生的概率和風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重度兩個(gè)得數(shù)的乘積。將得分按數(shù)值化為紅色、黃色、綠色三種，紅色表示風(fēng)險(xiǎn)過高，不能通過Qgale。綠色是表示可以放行：黃色表示要增加對(duì)策卞，做決策放行。運(yùn)用這個(gè)工具對(duì)一個(gè)進(jìn)度I分緊張的項(xiàng)LI流程進(jìn)行了并行優(yōu)化。在連沒代做完完整測(cè)試，就啟動(dòng)了Q1評(píng)審，如卞表，這是一個(gè)項(xiàng)日在Q1評(píng)審時(shí)做的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表。我們看到第一項(xiàng)，燈具電源的輸出紋波電流超出了規(guī)格的要求，經(jīng)電子工程師確認(rèn)，因?yàn)轫?xiàng)目的電子電路平臺(tái)原因，這個(gè)低頻的電流紋波是很難抑制掉的。改善的辦法一是需要加體積很大的電容:二是優(yōu)化電路方案

6、,換用其他電路拓?fù)涞钠脚_(tái)。經(jīng)結(jié)構(gòu)工程師確定外殼的尺寸已經(jīng)被客戶規(guī)定好了，不能改動(dòng)了，電容增加的空間布要透銳減小空間節(jié)省出來,而透鏡需要光學(xué)工程師重新設(shè)計(jì)經(jīng)光學(xué)工程師評(píng)估，該透鏡是可以縮小尺寸佇一定的把握，但也不敢百分之百的保證。對(duì)于換電路平臺(tái)前面方案評(píng)審時(shí)做過詳細(xì)的對(duì)比.無法滿足其他指標(biāo)的要求。所以經(jīng)過信息匯總分析電流輸出紋波超出規(guī)格要求出現(xiàn)的概率我們定義為中等將分值取為2分。那么紋波電流超出范閑影響是什么呢？它的嚴(yán)重度會(huì)怎樣呢。經(jīng)光學(xué)工程師分析，它會(huì)導(dǎo)致LED的燈光出現(xiàn)頻閃，根據(jù)紋波的頻率判斷，閃爍的頻率是100112,人眼是感覺不到這個(gè)閃爍的，但在拍照和攝像的情況卜可以輕易感受到這種燈貝的

7、閃爍.在客戶的技術(shù)要求中并沒有定義這一項(xiàng).經(jīng)PITcoreteam判斷，該項(xiàng)的嚴(yán)重度為中等，分值設(shè)為二分。前后兩項(xiàng)發(fā)生概率和嚴(yán)重度的得分相乘得到四分，進(jìn)入黃色狀態(tài)，即在告警狀態(tài)，必須采取相應(yīng)的對(duì)策。對(duì)策之一是marketing和客戶去溝通，確認(rèn)該頻閃能否彼接受。再看第二項(xiàng)，BOH是否會(huì)更改。在Q1階段為了壓縮進(jìn)度，我們并行沒何做完EHI和光效等測(cè)試，僅靠模擬完成了草樣淸單。那么這個(gè)B0（的更改發(fā)生的概率是極高的，我們?nèi)≈禐槿?。討論B0（是否會(huì)更改，因?yàn)檫@段時(shí)間電子物料采購(gòu)交貨周期長(zhǎng)?？蛻粢蟮谝粋€(gè)批呈1000臺(tái)的交貨用期很短?，F(xiàn)在必須卞單采購(gòu)電子物料才能趕上這個(gè)交期。乍一看這個(gè)BOH更改的影響

8、嚴(yán)重度好像是很高的。再分析，電子原件占整個(gè)燈具成木的10%,可能變動(dòng)的器件數(shù)呈乂只占整個(gè)電子部分的10%，而可能變動(dòng)的部分器件中較貴的變壓器的交貨周期在夫周內(nèi)，不是最長(zhǎng)的。風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)存在呆料風(fēng)險(xiǎn)的金額只占總訂單成原件成本的1%,為了趕交期可以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)-也就是說這里電子器件B0l的更改影響的嚴(yán)重度很低，取值為一。前后相乘結(jié)果為三，因此得出結(jié)論綠色，通行。第三項(xiàng)和第W項(xiàng)因?yàn)檫€沒仃來的及做實(shí)驗(yàn)去驗(yàn)證，存在著風(fēng)險(xiǎn)，雖然嚴(yán)重度很高，如采込不到項(xiàng)口會(huì)彼終止。但發(fā)生的做率是很低的，我們有足夠的把握任發(fā)生問題后將他解決。所以也是綠色項(xiàng)目可以通行。表4.1風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表潛在風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)發(fā)生概率嚴(yán)重度得分1電流紋波超規(guī)恪

9、要求2中24黃色盅要和客戶溝通君能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高L不嚴(yán)重3綠色3EMI不能解決1低3嚴(yán)重3綠色4光效達(dá)不到要求1低3嚴(yán)重3綠色因此該項(xiàng)口順利通過Q1評(píng)審，提前進(jìn)入卜一個(gè)環(huán)節(jié)，節(jié)省了寶貴的時(shí)間。我們看到這一項(xiàng)的比較更雜，信息雖很大，比較難判斷，很難讓項(xiàng)口經(jīng)理來做決定，更不要說將問題呈現(xiàn)給高層老板做決策。但通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表，呈化了風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其狀態(tài)一口了然。假設(shè)上述項(xiàng)II發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)，如卞圖，增加了第五項(xiàng)。衣4.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表潛在風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)發(fā)生概率嚴(yán)重度得分1電流紋波超規(guī)格要求2中24黃色需要和客戶溝通看能否放寬要求2電子器件的BOM更改3高1不嚴(yán)重3綠色3EMI不能解決L低3嚴(yán)重

10、3綠色4光效達(dá)不到要求L低3嚴(yán)重3綠色5成本超出目標(biāo)要求80%3商3嚴(yán)車9紅色無法接受燈具處本超出了目標(biāo)的80%,經(jīng)査證發(fā)生概率是很髙的,超出了目標(biāo)成本80%,影響到的項(xiàng)目的利潤(rùn)空間，影響度為嚴(yán)重。因此得分是九，為紅色，所以項(xiàng)目不能通過評(píng)審。只令把錄后一項(xiàng)變?yōu)辄S色或綠色，那么可以通過評(píng)審。在Asample階段,簡(jiǎn)化測(cè)試流程，如果是平臺(tái)項(xiàng)目,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)推測(cè)可以有把握的一些測(cè)試，如電光和溫度試驗(yàn)可以省略，放到Bsample階段全測(cè)。只把有爭(zhēng)議和沒令把握的項(xiàng)進(jìn)行測(cè)試。依據(jù)這個(gè)簡(jiǎn)化版的測(cè)試報(bào)告和產(chǎn)品經(jīng)理的觀點(diǎn)，可以通過Q1門徑。同樣在Q2評(píng)審階段，經(jīng)過風(fēng)険評(píng)估，采購(gòu)可以提前采購(gòu)長(zhǎng)周期物料。也可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)

11、VH古提請(qǐng)準(zhǔn)備卩卩的物料，這里血可以允許10%的物料因?yàn)檠邪l(fā):的更改而成為呆料。4.3.2優(yōu)化ODM外包設(shè)計(jì)流程鑒于口前研發(fā)部的利益和ODM設(shè)計(jì)外包的矛盾，首先組建產(chǎn)品外包設(shè)計(jì)管理部，抽調(diào)數(shù)個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富電子、結(jié)構(gòu)、光學(xué)研發(fā)工程師及安規(guī)認(rèn)證工程師組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門負(fù)責(zé)ODM的產(chǎn)品的過程管理。采購(gòu)部品質(zhì)部和工程部都制定一名人員作為0DM項(xiàng)目的固定接L1人。首先供應(yīng)商管理部門協(xié)同OD（設(shè)計(jì)管理部進(jìn)行0兇廠家的考核，在現(xiàn)侑的和市場(chǎng)上選擇規(guī)模適中，有一定研發(fā)能力的廠家進(jìn)行考核,再對(duì)戰(zhàn)略合作、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、保密協(xié)議、開發(fā)費(fèi)用等方而進(jìn)行談判。設(shè)定兩三家0DH的戰(zhàn)略合作公司。在Q1產(chǎn)品概念評(píng)審點(diǎn)，由產(chǎn)品發(fā)展部根據(jù)齊

12、個(gè)部門提供的佇息分析，來確定該項(xiàng)口是由內(nèi)部開發(fā)還是外包設(shè)計(jì)開發(fā).對(duì)于技術(shù)含呈高的、公司戰(zhàn)略發(fā)展、未來平臺(tái)的項(xiàng)H定由內(nèi)部研發(fā):中心來開發(fā).對(duì)于其它技術(shù)含呈不高時(shí)間緊的，不是公司發(fā)展戰(zhàn)略的項(xiàng)口就交由外部0DM來開發(fā).如果是OD（外包設(shè)計(jì)，那么由外包設(shè)計(jì)管理部來接T-,同市場(chǎng)部一起制定產(chǎn)品規(guī)格書并將規(guī)格書發(fā)到ODH廠家，確定開發(fā)協(xié)議后,進(jìn)行0兇設(shè)計(jì)的過程監(jiān)控。進(jìn)行方案評(píng)審、出樣測(cè)試、終樣測(cè)試等節(jié)點(diǎn)管理知道最終開始批量。流程圖如圖4.5所示:圖45ODM設(shè)計(jì)流程圖4.3.3設(shè)計(jì)OEM加工流程led燈具產(chǎn)品的特點(diǎn)批雖小，時(shí)間案，工藝復(fù)雜。廣州分廠的流程是與大批星生產(chǎn)相適應(yīng)的,更改起來阻力大.為了解決棵圳

13、研發(fā)中心和廣州分廠的矛盾,需婆引進(jìn)外包的加工廠，進(jìn)行LED產(chǎn)品的試制、加工和生產(chǎn).在現(xiàn)有的研發(fā)項(xiàng)目管理流程中加入OEH加工流程。在Q0產(chǎn)品預(yù)研評(píng)審階段，由產(chǎn)品發(fā)展部根辦該產(chǎn)品批量的大小等信息決定該產(chǎn)晶是在廣州分廠生產(chǎn)還是在OEH加工廠生產(chǎn),并指定哪一個(gè)OEMTJ在Q2設(shè)計(jì)定型階段，將BOH和器件的規(guī)格書下發(fā)，由采購(gòu)部給到OEH廠備料。測(cè)試、工藝、老化折導(dǎo)文件也隨后由工程部卜發(fā)到OEH廠。產(chǎn)品經(jīng)理提供技術(shù)支持，OEM廠完成工程樣機(jī)和小批量試產(chǎn)。與在廣州分廠試產(chǎn)的流程基本一致。4.3.4簡(jiǎn)化外部測(cè)試申請(qǐng)流程首先由測(cè)試部和采購(gòu)部主導(dǎo)，對(duì)深圳市周邊的兒家第三方實(shí)驗(yàn)寶進(jìn)行商談合作。選中一家實(shí)驗(yàn)室做為公司

14、的外部指定測(cè)試機(jī)構(gòu)，每月同公司的采購(gòu)部進(jìn)行月結(jié)。流程優(yōu)化如圖4.5所示。ra4.6外部測(cè)試申請(qǐng)流程圖工程師只需在電腦里填寫中請(qǐng)和發(fā)送，川請(qǐng)走電子流審批。批準(zhǔn)后工程師只管測(cè)試.后血的付款流程交友采購(gòu)部去做，這樣大大簡(jiǎn)化了測(cè)試申請(qǐng)流程。4.3.5技術(shù)交流分享平臺(tái)的設(shè)計(jì)村于研發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，技術(shù)水平的髙低是極其車要的。研發(fā)經(jīng)理經(jīng)常為工程師的水平頭疼,新手需要長(zhǎng)時(shí)何的培訓(xùn)和在項(xiàng)目中的磨練才能成為熟手,技術(shù)的提高又是沒有止境。但高技術(shù)水平是很難速成的，通過水平高的師傅教幫帶水平會(huì)提高的很快。公司沒仃成文的技術(shù)交流流程，只是每月仃一次的技術(shù)交流會(huì)，是迪過網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的形式舉行由莢H、意大利、徳國(guó)、上海和深圳研發(fā)中

15、心的研發(fā)總監(jiān)參加，分別演示和分享各n的技術(shù)平臺(tái)、新項(xiàng)II和新技術(shù)創(chuàng)意。因?yàn)橹幌辠研發(fā)中心的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，技術(shù)交流的效果大打折扌11。鑒于os研發(fā)團(tuán)認(rèn)分布在全球這種情況，提出了方案，在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，開發(fā)一個(gè)內(nèi)部技術(shù)交流的論壇，每個(gè)研發(fā)工程師都允許注冊(cè)一個(gè)ID,用于技術(shù)討論。分為論壇發(fā)帖交流和固定時(shí)間在線討論兩種形式。彼仃效解答了技術(shù)求教貼的問題，得到確認(rèn)后，可得到積分，積分到達(dá)一定的數(shù)呈可以到IIR部門換取獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品。同時(shí)每周何一個(gè)晚上為固定的時(shí)間為在線技術(shù)討論時(shí)間，每個(gè)研發(fā)中心的經(jīng)理輪流設(shè)定討論主題，并負(fù)詩(shī)主持那一周的在線討論會(huì)。專利部門會(huì)兼職管理論壇，引導(dǎo)和提醒專利敏感的問題，防止還在中請(qǐng)

16、中的專利泄館。對(duì)于深圳研發(fā)中心內(nèi)部交流問題，HR組織了一些卜班后的活動(dòng)，但對(duì)工程師之間的技術(shù)交流促進(jìn)不大。外國(guó)工程師喜歡在工作時(shí)間有一個(gè)CoffeeBreak,大家一起喝咖啡休息一下,在聊天的話題多是項(xiàng)目和技術(shù)問題,因?yàn)楣こ處燁^腦還沒從思考技術(shù)難題中走出來，這個(gè)時(shí)候的交流和受到的幫助和啟迪往往是最大的。因?yàn)橥鈭@人有咖啡文化,操作起來很容易。鑒于中國(guó)工程師很少喜歡喝咖啡,在此設(shè)計(jì)了一個(gè)方案，向HR申諳固定時(shí)間,下午三點(diǎn)到三點(diǎn)十五分作為TeaBreak時(shí)間，工程師可以門愿到茶水間休息交流。對(duì)于不宮歡喝茶的年輕工程師，可以買些冰譏淋放在冰箱里，TeaBreak時(shí)邊吃邊聊。費(fèi)用來門工程師的集資，IIR

17、也會(huì)贊助一點(diǎn)做為基金。磨刀不誤砍柴工，既方便了技術(shù)交流又豐富了公司的企業(yè)文化。對(duì)于深圳研發(fā)中心，將會(huì)舉行每個(gè)月一次的技術(shù)交流會(huì)，方便術(shù)土的技術(shù)交流。每個(gè)技術(shù)專家輪流就不同技術(shù)話題準(zhǔn)備資料，與大家分享和討論。同時(shí)在公司數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)內(nèi)開放部分平臺(tái)產(chǎn)晶技術(shù)資料的瀏覽權(quán)限，包插原理圖、卩CB圖、測(cè)試報(bào)告、更改伯息等，IT部門控制對(duì)內(nèi)部研發(fā)工程師進(jìn)行授權(quán)。這樣實(shí)現(xiàn)技術(shù)信息分享。將木文的優(yōu)化方案上報(bào)os公司管理高層，得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和批準(zhǔn)。并成立了流程優(yōu)化小組，研發(fā)中心內(nèi)部的流程優(yōu)化由流程小組負(fù)斎實(shí)施。対于項(xiàng)II經(jīng)理的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和ODM外包設(shè)計(jì)管理部則有亞太CEO協(xié)同人事部一起完成。為了能順利的實(shí)施,

18、流程優(yōu)化小紐對(duì)更改的流程進(jìn)行了宣傳和培訓(xùn)，便員T.從根木上明白流程優(yōu)化的意義,了解和學(xué)握變化的流程，使其主動(dòng)配合優(yōu)化小組的工作,增加對(duì)新流程的信心。由于公司高層的支持,流程優(yōu)化進(jìn)行的很順利。優(yōu)化后已經(jīng)穩(wěn)定的運(yùn)行了半年,為公司帶來了很多變化。優(yōu)化小組定期對(duì)相關(guān)的人員進(jìn)行調(diào)査,收集伯息，跟蹤優(yōu)化效果。5組織結(jié)構(gòu)的變化本文對(duì)OS公司研發(fā)項(xiàng)目管理流程優(yōu)化前后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了比較,如表51示。5.1組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化后效果對(duì)比表比較項(xiàng)目原拒陣式組織結(jié)構(gòu)提升項(xiàng)口經(jīng)理后的組織結(jié)構(gòu)權(quán)利結(jié)構(gòu)職責(zé)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力袂策溝通方式項(xiàng)目經(jīng)理的伯息貫徹較為集中部門分擔(dān)較筍來n高層管理者部門經(jīng)理決策上卜級(jí)較多低效，接收常何遺漏分散，多

19、樣化到工程師級(jí)多人分擔(dān)市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)項(xiàng)H組決策，決策卜放上卞級(jí)之間、平級(jí)間快速，有效傳達(dá)通過組織調(diào)整業(yè)務(wù)流明顯的貫穿了各個(gè)部門,項(xiàng)日經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力大大提高,項(xiàng)H組的執(zhí)行力也得到増強(qiáng)。5,2產(chǎn)品研發(fā)周期的變化原何研發(fā)流程中的瓶煩一一彼打開，由于并行流程的優(yōu)化，產(chǎn)冊(cè)上市的時(shí)何比原來提前一個(gè)月，測(cè)試不再是瓶頸轉(zhuǎn)為OEH廠試產(chǎn)，原來對(duì)生產(chǎn)線的投訴不斷的現(xiàn)猱沒仃了，OEMJ-為了訂單.把產(chǎn)品工程師當(dāng)做了客戶，何了問題都在配合想辦法解決。通常來說研發(fā)成木決定了產(chǎn)品百分之八I的成木，通過上述流程的優(yōu)化，縮短了開發(fā)時(shí)間，使得產(chǎn)品的成木變得更低。表5.2為隨機(jī)抽取了優(yōu)化流程后的三個(gè)項(xiàng)目，同流程優(yōu)化前的三個(gè)研發(fā)項(xiàng)M進(jìn)

20、行實(shí)際研發(fā)周期的比較，結(jié)果平均減少22%的研發(fā)時(shí)間，這也童味著產(chǎn)品比原來提前六周上市。在“快魚吃慢魚”的LED燈具的市場(chǎng)規(guī)則里，這六周可以搶占定價(jià)權(quán),獲得寶貴的獲利空間。15.2開發(fā)周期對(duì)比表實(shí)施前優(yōu)化流程前項(xiàng)口的實(shí)施流程優(yōu)化優(yōu)化后項(xiàng)口實(shí)際研發(fā)周期的實(shí)際開發(fā)周期項(xiàng)日127周21周項(xiàng)口228周23周項(xiàng)口327周20周平均周期27.3周21.3Ji9平均周期減少百分比22%5.3產(chǎn)品研發(fā)成本的變化OS公司的研發(fā)成本是按照MD來計(jì)算，所有的儀器固定資產(chǎn)折舊.辦公.薪酬福利等全部分灘的每個(gè)工程師的，本年度的1HD約合250歐元。實(shí)施優(yōu)化流程前項(xiàng)11的開發(fā)成本實(shí)施流程優(yōu)化后項(xiàng)11的開發(fā)成木折算開發(fā)模具及

21、開發(fā)總共參與周期差旅測(cè)所花費(fèi)的的人周試費(fèi)MD數(shù)（歐元項(xiàng)口11.5271000206.51項(xiàng)tl1.828150025S2項(xiàng)目1.4271200193.83平均219.43成本降低16.20%成木折算開發(fā)模具及開發(fā)總共與周期差旅測(cè)所花費(fèi)的人（周）試費(fèi)（歐MD數(shù)元）1.62110001721.9231500224.51.5201200154.8183.77由表5.3可知流程優(yōu)化后，內(nèi)部研發(fā)的項(xiàng)II開發(fā)成木比優(yōu)化詢降低了16.2%,效果顯著。ODH外包幵發(fā)流程被理順,而市場(chǎng)部有了更多的選擇,借助外包的設(shè)計(jì),市場(chǎng)部可以得12到15周上市，價(jià)恪比內(nèi)部開發(fā)低20%的產(chǎn)晶，大大豐富了OS公司的產(chǎn)晶類型。5.

22、4企業(yè)文化的變化通過技術(shù)交流和分享平臺(tái)工程師的水平可以得到快速提升.at問題不僅團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可以提供意見和方案，不同團(tuán)隊(duì)甚至不同國(guó)家的研發(fā)中心的同事也能提供幫助，fit得技術(shù)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感增強(qiáng)了：高水平的工程師可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)發(fā)揮門己的作用，即就得了榮譽(yù)和尊重，乂能得到物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。由此公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)增加了活力和凝聚力。HR在Jii近的一次的研發(fā):部門T作滿憊度調(diào)査中，卜發(fā)調(diào)査問卷覆孟全部深圳研發(fā)中心10*員158份，收到有效的調(diào)査問卷L55份，占98%。統(tǒng)計(jì)如陽5.1所示。1)4020MWO201KI10；2013也丿j職業(yè)發(fā)展餅酬福利部門協(xié)作文化頌1彳培訓(xùn)學(xué)習(xí)圖5.1員工滿意度調(diào)査統(tǒng)計(jì)表與2Q11年底的數(shù)據(jù)相對(duì)比，員工的滿意度大幅提高同時(shí)員工的離職率也降低了5個(gè)百分點(diǎn)。流程