恒大管控標(biāo)桿研究

1、恒大組織架構(gòu)恒大總體管控(un kn)體系及權(quán)責(zé)劃分各管控模塊運(yùn)作共十七頁集團(tuán)總部廣州 地區(qū)公司（31個(gè)）一線城市（4個(gè)）北京、上海、廣東、深圳二線城市（25個(gè)）海南、天津、重慶、沈陽、太原、西安、成都、武漢、合肥、南京、貴陽、昆明、長(zhǎng)沙、南寧、石家莊、南昌、濟(jì)南、哈爾濱、長(zhǎng)春、蘭州、銀川、鄭州、呼和浩特、烏魯木齊、福州三線城市（3個(gè)）啟東、陽江、桂林2014年恒大在全國的公司(n s)分布*注：一線城市：北京、上海、廣州、深圳；二線城市：其他直轄市和省會(huì)城市；三線城市：其他城市。資料(zlio)來源：恒大地產(chǎn)集團(tuán)官網(wǎng)地區(qū)公司區(qū)域分布特點(diǎn)：88%位于二、三線城市，其中二線城市占比75%13%7

2、5%12%2022/7/202022/7/202022/7/202014年恒大公司在一、二、三線城市分布比例圖：2014年恒大在全國的公司分布截至2013年12月31日，恒大已有32個(gè)地區(qū)公司,成功布局全國147個(gè)城市，項(xiàng)目291個(gè)，覆蓋了除臺(tái)灣以外的國內(nèi)全部省份2總部 其中一線城市項(xiàng)目15個(gè)（占比5.2%），二線城市項(xiàng)目117個(gè)（占比40.2%），三線城市項(xiàng)目159個(gè)（占比54.6%），初步實(shí)現(xiàn)了一二線城市項(xiàng)目與三線城市項(xiàng)目的總體平衡共十七頁恒大以民生住宅產(chǎn)業(yè)為主，集商業(yè)、酒店、體育及文化產(chǎn)業(yè)為一體，高度集權(quán)下的總部組織(zzh)龐大地區(qū)(dq)公司信息化分部地區(qū)公司采購配送分部地區(qū)公司預(yù)決

3、算審計(jì)分部地區(qū)公司財(cái)務(wù)分部集團(tuán)董事局集團(tuán)高管信息化中心采購配送中心預(yù)決算審計(jì)部資本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)中心投資者關(guān)系部經(jīng)營中心財(cái)務(wù)審計(jì)部研發(fā)中心設(shè)計(jì)成本質(zhì)量控制中心招投標(biāo)中心管理及監(jiān)察中心法律事務(wù)中心合同管理中心品牌中心人力資源中心物業(yè)管理中心地區(qū)公司高管施工室招投標(biāo)部綜合計(jì)劃部/工程部合同管理部研發(fā)部營銷部行政人事部物業(yè)管理部恒大地產(chǎn)開發(fā)公司恒大建筑設(shè)計(jì)院恒大建筑工程公司恒大工程監(jiān)理公司恒大物業(yè)管理公司下屬公司共十七頁恒大組織架構(gòu)恒大總體管控(un kn)體系及權(quán)責(zé)劃分各管控模塊運(yùn)作共十七頁恒大管理的集權(quán)化、垂直化、扁平化，強(qiáng)大的執(zhí)行力保證恒大地產(chǎn)運(yùn)作的高效性；另外，恒大以獎(jiǎng)懲、制度為手段明確每個(gè)部門

4、、每個(gè)人的工作(gngzu)目標(biāo)緊密型集團(tuán)化管理公司重大問題是由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，符合集團(tuán)高管性格。扁平化的垂直管理，強(qiáng)調(diào)總部對(duì)地區(qū)公司實(shí)施嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理確保每一個(gè)尚未成熟的地區(qū)分 公司不走彎路，降低風(fēng)險(xiǎn)確保降低成本確?！熬窇?zhàn)略”能夠在每一個(gè)地區(qū)公司、每一個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)定不移地實(shí)施恒大一體化管控打通房地產(chǎn)開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，例如團(tuán)隊(duì)和外包服務(wù)公司，有效降低了開發(fā)過程中的各項(xiàng)成本，為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)恒大房地產(chǎn)開發(fā)恒大j建筑設(shè)計(jì)恒大j建筑工程恒大物業(yè)代理恒大工程監(jiān)理一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，中國十強(qiáng)甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)一級(jí)建筑施工資質(zhì)，具有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和施工經(jīng)驗(yàn)，工程質(zhì)量達(dá)到我國先進(jìn)水平甲級(jí)工程監(jiān)

5、理資質(zhì)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；?、科學(xué)化的管理模式一級(jí)物業(yè)管理資質(zhì)，不斷升級(jí)，“精品物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)”引入全程服務(wù)，專業(yè)化市場(chǎng)化服務(wù)共十七頁人力資源管理留住優(yōu)質(zhì)的人才最有效的辦法就是設(shè)置高門檻、高薪酬，既對(duì)優(yōu)質(zhì)人才產(chǎn)生吸引，又能篩選到人才資金財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度，對(duì)外提供報(bào)表須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心審核；資金由集團(tuán)統(tǒng)一計(jì)劃管理，各公司申報(bào)資金使用計(jì)劃。材料、設(shè)備等物品(wpn)采購管理從規(guī)劃設(shè)計(jì)、主體施工、園林建設(shè)、裝修每種材料設(shè)備的選用，均采用國內(nèi)外最優(yōu)質(zhì)品牌材料，對(duì)材料設(shè)備編號(hào)，統(tǒng)一管理。恒大的管控可以概括為對(duì)項(xiàng)目的管控和對(duì)人、財(cái)、物的管控，并把所有工作都落實(shí)在能迅速見效(jinxio)的環(huán)節(jié)

6、上集團(tuán)對(duì)人、財(cái)、物的管控招投標(biāo)管理集團(tuán)招投標(biāo)中心統(tǒng)一管理，參與投標(biāo)的單位必須為行業(yè)龍頭企業(yè)或10強(qiáng)企業(yè)工程建設(shè)管理集團(tuán)制定精品標(biāo)準(zhǔn)，按集團(tuán)制定的項(xiàng)目工程建設(shè)計(jì)劃進(jìn)行考核“工程監(jiān)理旁站制度”，監(jiān)理人員24小時(shí)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。計(jì)劃管理設(shè)計(jì)管理法務(wù)管理合同履約管理營銷管理集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目的管控共十七頁集團(tuán)總部和地區(qū)(dq)公司及下屬公司各環(huán)節(jié)形成了界限鮮明的的職責(zé)分工體系集團(tuán)(jtun)總部 集團(tuán)對(duì)管理系統(tǒng)實(shí)施月工作計(jì)劃管理各部門月工作計(jì)劃考核經(jīng)集團(tuán)總裁審批后執(zhí)行 集團(tuán)對(duì)月工作節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理與考核 超過20 萬元的，報(bào)集團(tuán)董事局主席審批 各單位固定資產(chǎn)采購20 萬元以下由集團(tuán)總裁審批 300 萬元以上的項(xiàng)目招標(biāo)由

7、集團(tuán)招投標(biāo)中心統(tǒng)籌 項(xiàng)目規(guī)劃、成本控制、營銷策劃方案、定價(jià)方案等由集團(tuán)審批300 萬元以下的項(xiàng)目招標(biāo)由地區(qū)公司自行招投制定營銷策劃方案、定價(jià)方案、工程實(shí)施等 財(cái)務(wù)由集團(tuán)統(tǒng)一管理 資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理 核心員工的聘用，晉級(jí)等 考勤與獎(jiǎng)懲等績(jī)效體系制定 薪酬制度的制定和推行 培訓(xùn)體系的制定 對(duì)外提供財(cái)務(wù)報(bào)表須經(jīng)集團(tuán)審核 每月月底前申報(bào)次月資金使用計(jì)劃 貸款計(jì)劃等須報(bào)集團(tuán)常務(wù)副總裁審批 利息支付由各下屬公司負(fù)責(zé)人審批 制定月工作計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)審批 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行 執(zhí)行年度計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計(jì)劃 固定資產(chǎn)的購置、報(bào)廢等3 萬元以內(nèi)由下屬公司負(fù)責(zé)人審批； 對(duì)外捐贈(zèng)、投資、抵押、所有汽車購置等須報(bào)集團(tuán)董事局

8、主席審批人力資源管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理工程管理物資管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理工程管理地區(qū)公司及下屬公司 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由集團(tuán)統(tǒng)一制定 定崗定編方案須報(bào)集團(tuán)人力審核 參照集團(tuán)工資結(jié)構(gòu)制定工資標(biāo)準(zhǔn) 總經(jīng)理助理及以上干部任免等報(bào)集團(tuán)共十七頁恒大組織架構(gòu)恒大總體管控體系(tx)及權(quán)責(zé)劃分各管控模塊運(yùn)作共十七頁恒大在早期提出的緊密(jnm)型集團(tuán)化管理模式中，就把已經(jīng)把人力資源的管理放到了第一位大總部的特點(diǎn)，相對(duì)于各地方公司而言，恒大的集團(tuán)總部職能部門齊全，部分職能部門還設(shè)置地區(qū)辦公室遙控地區(qū)公司重要的職能和權(quán)利高度集中于總部，一線公司主要(zhyo)負(fù)責(zé)執(zhí)行，有簡(jiǎn)單的人事權(quán)，各下屬公司總經(jīng)理助理及以

9、上干部的入職、任免、工資、獎(jiǎng)懲等須報(bào)集團(tuán)董事會(huì)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行，總經(jīng)理須再報(bào)集團(tuán)董事局主席審批后執(zhí)行；中層干部及一般員工的入職、任免、工資、獎(jiǎng)懲及離職等由下述屬公司決定恒大多元化發(fā)展為每一個(gè)恒大人提供了廣闊的發(fā)展空間和晉升平臺(tái)，具有成熟系統(tǒng)的職業(yè)規(guī)劃晉升體系合理晉升實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)引進(jìn)人才以實(shí)戰(zhàn)內(nèi)容提升員工能力水平，全方位、系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系，嚴(yán)格的業(yè)務(wù)鍛煉適度超前的人才引入機(jī)制恒大人力管控特點(diǎn)全面采用目標(biāo)計(jì)劃管理、績(jī)效考核等經(jīng)營管理模式共十七頁在建筑、園林(yunln)以及裝修工程等領(lǐng)域，大批量的采用標(biāo)準(zhǔn)材料，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設(shè)成本。恒大制定了“新精品模式”，即從材料選擇、材料采購、材料應(yīng)用、

10、材料鋪裝等各個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，只選擇精品。計(jì)劃內(nèi)大宗材料采購及300萬以下（含）的計(jì)劃外材料采購，有恒大集團(tuán)下屬材料設(shè)備公司自行招標(biāo)和采購；300萬以上的計(jì)劃外材料采購有集團(tuán)招投標(biāo)中心組織招標(biāo)采購。恒大對(duì)物資質(zhì)量的嚴(yán)格把控及采購的統(tǒng)一(tngy)管理按照流程，恒大各地區(qū)公司報(bào)項(xiàng)目計(jì)劃到材料設(shè)備公司，然后由該公司統(tǒng)一接觸材料商，材料商無需與個(gè)地區(qū)公司發(fā)生關(guān)系，這樣的好處就是“方便、簡(jiǎn)單、付款及時(shí)，所以價(jià)格就比較低”，例如國外品牌潔具，市場(chǎng)零售通常8-9折，恒大2-3折；這是一種在其他公司很少采用的材料采購模式，因?yàn)樾枰容^強(qiáng)的管控能力。而恒大正式具備了這種較強(qiáng)的統(tǒng)一控制管理的執(zhí)行力。特色規(guī)模化采

11、購模式材料及設(shè)備選用共十七頁63恒大計(jì)劃管理(gunl)是依據(jù)6個(gè)月開盤和交房為基準(zhǔn)點(diǎn)倒排運(yùn)營計(jì)劃，并在實(shí)施全國標(biāo)準(zhǔn)化，局部微調(diào)項(xiàng)目C各管線負(fù)責(zé)人集團(tuán)管理中心成都公司董事長(zhǎng)及計(jì)劃部門廣州公司董事長(zhǎng)及計(jì)劃部門項(xiàng)目B各管線負(fù)責(zé)人項(xiàng)目A各管線負(fù)責(zé)人集團(tuán)(jtun)級(jí)一級(jí)二級(jí)3年目標(biāo)計(jì)劃總體計(jì)劃（含關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃及經(jīng)營指標(biāo)）總體開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃（工程、設(shè)計(jì)、招標(biāo)等）共十七頁6、跟蹤(gnzng)方式方法：跟蹤，反復(fù)跟蹤由計(jì)劃管理部門根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的重要程度來預(yù)警(y jn)重要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)調(diào)整：開工、開盤、竣工備案、入住，例如：滯后時(shí)間達(dá)到15天的需要提前一個(gè)半月以上向集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)警，并提出糾偏措施。其他關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

12、一般滯后分情況預(yù)警。跟蹤方式1）采用計(jì)劃/運(yùn)營月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤2）采用項(xiàng)目月報(bào)的方式進(jìn)行跟蹤3）采用考核評(píng)估的方式進(jìn)行跟蹤技術(shù)上：明確并細(xì)化項(xiàng)目開發(fā)周期基準(zhǔn)管理上： 事前溝通、 事中協(xié)調(diào)、結(jié)果評(píng)估恒大對(duì)運(yùn)營計(jì)劃的監(jiān)控與預(yù)警共十七頁為縮短投資周期，集團(tuán)所有項(xiàng)目在購地后六個(gè)月內(nèi)推出預(yù)售計(jì)劃(jhu)；恒大依靠集團(tuán)化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規(guī)劃設(shè)計(jì)、政府報(bào)建、施工組織、原材料供應(yīng)等各項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的快速開工建設(shè)；通過全國統(tǒng)一招投標(biāo)整合資源，迅速組織新項(xiàng)目施工；依靠標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃設(shè)計(jì)，迅速完成項(xiàng)目的定位和方案擬定及實(shí)施；通過實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理、質(zhì)量控制體系，保證工程質(zhì)量；標(biāo)準(zhǔn)化營銷程

13、序確保在收購?fù)恋睾罅涟藗€(gè)月內(nèi)開始項(xiàng)目預(yù)售。恒大采用基于大總部邏輯的復(fù)制策略，中央制定標(biāo)準(zhǔn)化體系，快速(kui s)復(fù)制并對(duì)開發(fā)進(jìn)度實(shí)施管控拿地開盤前2周開盤6個(gè)月重要節(jié)點(diǎn)拿地主體：恒大集團(tuán)下設(shè)規(guī)模為120人左右的投資中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)全國范圍內(nèi)的拿地任務(wù)。恒大分別編制高層、多層、別墅、配套設(shè)施的施工計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)每一開發(fā)階段都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)工期，并嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)工期進(jìn)行開發(fā)。共十七頁恒大工程質(zhì)量及產(chǎn)品(chnpn)的管控各地區(qū)公司所有大型工程都由集團(tuán)總部統(tǒng)一招標(biāo)；參標(biāo)企業(yè)必須是行業(yè)龍頭或全國十強(qiáng)企業(yè)；評(píng)標(biāo)階段，由設(shè)計(jì)、招標(biāo)、材料采購專業(yè)人員嚴(yán)格依照恒大精品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以“3+3”原則進(jìn)行操作：即先由三組

14、(sn z)采購人員調(diào)查比價(jià)，分別提出三種方案，最后通過綜合比較，由集團(tuán)招投標(biāo)委員會(huì)拍板決定中標(biāo)單位。在全國范圍內(nèi)統(tǒng)一推行標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理制度，集團(tuán)通過標(biāo)準(zhǔn)化的工程建設(shè)計(jì)劃模板及質(zhì)量考核制度，對(duì)各項(xiàng)目每棟樓都進(jìn)行質(zhì)量檢查以及安全文明生產(chǎn)檢查。恒大工程質(zhì)量管控恒大產(chǎn)品類型的組合非?？茖W(xué)合理對(duì)于所有項(xiàng)目，恒大內(nèi)部均由建筑設(shè)計(jì)院、營銷團(tuán)隊(duì)、地區(qū)公司三大團(tuán)隊(duì)分別進(jìn)行獨(dú)立市場(chǎng)調(diào)研；并通過與中國最專業(yè)的地產(chǎn)調(diào)研機(jī)構(gòu)合作，確保恒大的產(chǎn)品定位準(zhǔn)確、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)科學(xué)合理，能最大程度被市場(chǎng)接受。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品共十七頁原則：事實(shí)與人情的高度統(tǒng)一1、調(diào)整集團(tuán)一級(jí)節(jié)點(diǎn) 地區(qū)公司董事長(zhǎng)書面或口頭解釋，視情況狀態(tài)，集團(tuán)給予1-2次調(diào)

15、整；否則直接處理地區(qū)公司董事長(zhǎng)。如調(diào)整后仍不能完成，直接扣罰董事長(zhǎng)獎(jiǎng)金(jingjn)，直到完成為止。2、調(diào)整二級(jí)節(jié)點(diǎn) 掌控權(quán)在地區(qū)公司董事長(zhǎng)，結(jié)合資源配置情況進(jìn)行考核，決定是否免于處罰。3、集團(tuán)中心和工程中心派員督查，及時(shí)反饋，調(diào)整計(jì)劃。項(xiàng)目的難點(diǎn)及進(jìn)度的過程控制點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流造成影響的節(jié)點(diǎn)為滿足管理需求而設(shè)置的節(jié)點(diǎn)為保證產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品交付而設(shè)定的節(jié)點(diǎn)1、五證的取得2、景觀施工圖3、樁基施工圖4、施工報(bào)建圖5、綜合管網(wǎng)施工圖6、精裝修施工圖7、基礎(chǔ)提前施工8、正負(fù)01、開工2、正負(fù)03、結(jié)構(gòu)封頂4、銷售展示區(qū)開放5、展示樣板房開放6、外腳手架拆除7、竣工備案8、準(zhǔn)入證1、土地交付2、項(xiàng)目總體

16、經(jīng)營開發(fā)目標(biāo)確定3、成本目標(biāo)確定4、招標(biāo)分判5、營銷策劃報(bào)告6、工程策劃7、項(xiàng)目后評(píng)估1、交樓樣板房2、內(nèi)部預(yù)驗(yàn)收3、銷售代理公司選定4、入住工作方案5、內(nèi)部整改完成6、物業(yè)移交7、業(yè)主預(yù)驗(yàn)收恒大對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)嚴(yán)格把控，剛性(n xn)調(diào)整和柔性尺度把握，分級(jí)實(shí)施共十七頁 全國所有項(xiàng)目的營銷方案、銷售價(jià)格按集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審批實(shí)施；同時(shí)推行嚴(yán)格統(tǒng)一的開盤標(biāo)準(zhǔn)。 恒大營銷策略的主要特點(diǎn)是規(guī)模造勢(shì)、快速開發(fā)、實(shí)景展示、標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作和低價(jià)入市(r sh)。其中，營銷方案、定價(jià)、廣告設(shè)計(jì)等均須經(jīng)集團(tuán)營銷部審核方可執(zhí)行，關(guān)于營銷動(dòng)作有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求（開盤寶典）。 同時(shí)，一方面完善現(xiàn)場(chǎng)，提升品質(zhì)感，另一方面開盤深折扣，后期逐步提價(jià)，綜合營造高性價(jià)比和物超所值感?！伴_盤必特價(jià)，特價(jià)必升值”。價(jià)格線品質(zhì)線開盤開盤策略前期報(bào)相對(duì)高價(jià)進(jìn)行試探品質(zhì)隨開盤逐漸改善開盤時(shí)深度折扣營造性價(jià)比恒大對(duì)項(xiàng)目(xingm)營銷的管控共十七頁內(nèi)容摘要恒大組織架構(gòu)。地區(qū)公司區(qū)域分布特點(diǎn)：88%位于二、三線城市，其中二線城市占比75%。公司重大問題是由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，符合